論燃氣企業LNG業務競爭戰略

蘇航

[摘? ? 要] 近年來我國經濟發展進入新常態，社會對于能源也有了全新的要求，清潔能源已經逐漸被接受與認可，燃氣企業LNG（液化天然氣）業務正高速發展。在這樣的背景之下，燃氣企業LNG業務采取何種競爭戰略才能在市場中占得一席之地，是當前燃氣企業應當認真思考的重要問題。基于此，本文以北京地區燃氣企業為例，對其LNG業務發展現狀進行分析，并結合實際情況為燃氣企業制定一套符合市場發展規律的LNG業務競爭戰略，以期為燃氣企業參與市場競爭提供理論支持。

[關鍵詞] 燃氣企業;LNG業務;競爭戰略;液化天然氣

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 15. 052

[中圖分類號] F272? ? [文獻標識碼]? A? ? ? [文章編號]? 1673 - 0194（2020）15- 0122- 02

1? ? ? 北京地區燃氣企業LNG業務發展現狀

當前北京燃氣企業的液化天然氣（LNG）氣源主要是液化廠、管道天然氣、海氣及碼頭接收站，通過LNG儲罐將LNG氣化進管網、移動加液車、LNG槽車、LNG杜瓦瓶運輸等方式銷售，主要面向城市管網無法進入區域的客戶。近年來，北京地區燃氣市場以及燃氣企業內部都進行了一系列的改革，該區域燃氣企業主要采取液態分銷方式使天然氣上下游的產業鏈得到有效激活以獲得競爭優勢，主要的變化體現在以下幾個方面。

第一，隨著清空計劃的實施，在北京地區，大部分用戶都將原本的液化石油氣（LPG）或者燃煤轉換為管道天然氣或者是LNG，這就讓燃氣企業LPG批發業務陷入困境，而北京逐步完善了天然氣利用工程，使得北京燃氣企業LPG瓶裝氣市場逐漸遠離了市區，轉向了天然氣管網并未覆蓋的區域。而LNG清潔、安全、穩定、經濟價值高的特性是LPG不能比擬的，這進一步壓縮了LPG的市場空間。由此可見，LNG替代LPG已經是大勢所趨，為了能夠充分順應這一發展趨勢，北京燃氣企業應當持續、快速做好相應的規劃，防止由于被動改變而讓終端客戶市場所占據的份額減少;第二，在2015年之后，液態分銷的天然氣在價格以及運輸方面有較大的優勢，使得其市場得到了快速拓展，隨著LNG市場化越來越規范，在部分應用領域甚至搶占了管道氣、CNG（壓縮天然氣）的市場份額，特別是在小型工業領域。針對這一市場發展形勢，大部分以城市管道氣銷售為主的燃氣企業開始著手開發液態業務，以提升其市場份額。

2? ? ? 北京地區燃氣企業LNG業務競爭戰略選擇

2.1? ?成本領先戰略

成本領先戰略主要是指不同企業所擁有的產品雖然一樣，但通過對成本進行有效的控制，最大限度地減少成本支出，同時不一定降低價格，進而提高市場占有率。要想實施成本領先戰略，要求企業自身與競爭企業相比，在成本方面有較為顯著的優勢，以此來獲得較高的收益，那么成本領先戰略就能夠產生明顯的作用。一般而言，成本領先戰略的核心在于對企業所擁有的資源進行最大限度的利用，形成遠超同行業競爭者的成本優勢，并且這一優勢具備較強的穩定性及持續性，企業利潤相對較高，能夠讓市場份額有效擴大。通過分析北京地區燃氣市場環境可知，當前行業競爭極為激烈，LNG客戶購買意愿主要取決于LNG的價格及供應的穩定性。LNG市場及價格存在明顯的季節性變化，冬季價格高漲;夏季需求量減少，價格走低。從企業內部角度看，當燃氣企業能夠自主建設天然氣儲備庫、成立制液廠甚至建立接收站儲氣設施時，燃氣企業便將自身在供應鏈中的位置從下游變成中游甚至上游，將市場中的不穩定因素減少，同時降低采購成本，符合成本領先戰略的基本要求，故而北京地區燃氣企業LNG業務可以采取成本領先戰略作為主要競爭戰略。

2.2? ?差異化戰略

差異化戰略主要是指某個企業所制作出來的產品或所推行的服務能夠在行業之中與眾不同，具備較為鮮明的特色，主要體現于產品品牌以及設計等各個方面，進而受到客戶的青睞，提升市場占有率。差異化戰略的核心是讓企業自身能夠與競爭企業有較為明顯的差異，但需要注意的是，差異化戰略并不是指不對成本進行考慮，而是主要強調成本并不是這一戰略的根本目的，而是產品持久這一差異化優勢。一般而言，差異化戰略主要包括服務差異化、產品差異化和品牌差異化。產品差異化主要是通過產品所具備的特征呈現，LNG符合我國二類氣質標準，除不法商人在LNG中加入液氮以次充好外，各企業的LNG氣質差異微乎其微，在產品方面不能實現差異化，因此北京地區燃氣企業LNG業務競爭戰略不能選擇差異化戰略。

3? ? ? 北京地區LNG業務成本領先戰略實施策略

3.1? ?對上下游LNG產業鏈進行整合

北京地區燃氣企業中的LNG業務主要是由企業的規劃發展部門進行組織結構的設置，根據不同區域的采購及銷售方針，由相應區域分公司自主進行處理，這類組織結構相對而言不夠穩定，不符合統購統銷這一發展戰略。要想讓北京燃氣企業LNG業務成本領先戰略順利實施，就應當保證組織機構的穩定性，成立專門的隊伍來負責LNG戰略實施過程中的相關工作，并配備足夠數量的下游銷售人員及安全技術人員。由此可見，建立專業的LNG經營分公司是整個戰略中的關鍵環節，如在碼頭接收站建立客戶經營部門與國際事業部門，其中國際事業部門下設船運組與資源采購組，經營部門下設客戶維護組、客戶開發組與物流運輸組，通過對LNG資源采購及運營方面優勢的充分利用，構建和上游貿易商、供應商之間的溝通渠道，獲得上游權益，進而開發LNG國際貿易、運輸、采購等供應鏈上游業務，有效推動LNG全產業鏈的良好發展。

3.2? ?對國際資源采購水平進行整合

北京地區燃氣企業應放眼國際，才能在快速變化的市場中穩步前進。當前國際LNG市場供大于求，北京燃氣企業應當對這一機遇進行充分利用，以市場為導向，將國際與國內的資源進行整合，靈活選擇合理的貿易方式，優中選優，對國際LNG資源進行積極調研，提前布局，緊跟市場，構建和國際供應商之間合作與溝通的橋梁，讓燃氣企業能夠在國際LNG市場中具備更高的知名度，為后續的LNG業務發展打下堅實的基礎。

3.3? ?擴大LNG業務供應范圍

在北京地區燃氣企業所開展的業務之中，管道天然氣是最為重要的利潤來源，但受地理位置、環境、政策的影響，管道燃氣市場當前還不夠完善，遠郊區縣及地形復雜的偏遠山區村鎮等在管道建設方面還存在一定的不足，民眾用氣率較低。因此北京燃氣企業應當對本地市場進行深耕細作，整合市場，針對部分管網并未開放的區域供應LNG，使企業銷售量和利潤趨于穩定。針對北京及周邊地區并未敷設相應燃氣管道的工服用戶，應當將其列為北京燃氣企業LNG業務的重點發展對象，北京燃氣企業應當采取點對點、躉售、簽訂長期供應協議等方式，使這類區域的LNG用氣量大幅上升。具體而言，可以從以下幾個方面入手。

第一，整合市場，以區域帶動點供，建立分銷機制。北京燃氣企業可與競爭企業以及京外區域企業尋求合作，共同發展，以管網為基礎，通過中轉站、加氣子站、分裝站甚至儲氣庫為各類有需求的客戶提供服務。北京燃氣企業還可以成立專門的LNG運輸隊伍，直接為客戶運送LNG，降低成本，提高收益。另外，由于LNG業務的特殊性質，絕大多數客戶對LNG的特性與使用方法認識不足，燃氣企業可通過派駐專業工作人員，或者建立一對一的對接服務的方式為客戶解決生產經營過程中LNG使用等方面的問題，以此來穩固客戶，提高客戶黏性，提高市場占有率。

第二，引入戰略投資，降低運營成本。在開展LNG業務時，北京地區燃氣企業可以聯合具備一定市場資源的其他業務關聯企業，采取建立合資公司或者開民天然氣設備、設施（如天然氣儲罐）租賃業務等方式降低氣源采購成本，開拓新的LNG市場。同時也要充分利用合作企業所具備的、自身欠缺的市場資源、敏感度、一手信息等，讓競爭較為激烈、市場化程度較高的LNG終端應用業務得以拓展。除此之外，對國家所頒布的基礎設施建設政策應給予充分的關注，在上游資源、中游船運以及下游市場不同領域中選擇合適的行業合作方，進行LNG項目的第三方開發嘗試，通過聯合采購、代加工權益等模式的應用，降低運營成本。

3.4? ?加強LNG加氣站建設

當前LNG加氣站在我國的發展了長足的進步。我國LNG資源供應能力相對有限，LNG加氣站專業技術不夠成熟，也缺乏足夠的政策支持，我國LNG加氣站要想獲得突飛猛進的發展，需要相關人員采取合理的措施對現在的狀況進行改善。LNG加氣站主要包含了以下幾個方面的分布特征：第一，資源、市場雙因素使華北市場位列第一;第二，政府支持、貨運市場發達使山東成為非氣源地但發展迅速的省份;第三，華南地區由于政策支持力度不夠且非資源地而排名靠后。北京地區因缺乏政策支持，建設LNG加氣站相對困難，燃氣企業可以到周邊地區，與當地企業政府、企業尋求合作來加強LNG加氣站的建設，建設數量更多的加氣站網點，構建一個較為完整的LNG加氣網絡，主要客戶群體可以選擇公交、環衛等大型客戶，為客戶提供LNG加氣服務，以此擴張市場。

4? ? ? 結? ? 語

綜上所述，當前我國經濟發展進入新常態，燃氣行業的不斷整合，導致燃氣行業在上游及下游之間的業務加速開放，燃氣行業的市場競爭也會越來越激烈。要想在競爭如此激烈的市場之中站穩腳跟，燃氣企業應當根據當地市場的燃氣發展情況，抓住國家LNG能源儲運網絡建設機遇，放眼國際，加快海外LNG資源的引進，應用成本領先戰略，提升燃氣企業競爭力。

主要參考文獻

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