在執行中實現企業戰略成功

陶娟娟

[摘 要] 我們正在進入大數據時代的商業環境，企業要應對商業模式和終端市場的重大變革從而獲得成功，必須創建并維系一個全新的整合體系，避免各自獨立的設計戰略和簡單相加的運營系統，成為綜合的、相互呼應并配合的整體。而這些過程的完成離不開執行，因此，本文的主要內容將圍繞企業發展過程中“執行”的重要性來展開。

[關鍵詞] 執行 商業發展 戰略

中圖分類號：F272? ? ? ? ? 文獻標志碼：A

管理界對執行的研究已經經歷了三個階段。第一個階段的執行力概念以拉里·博西迪、拉姆·查蘭為代表人物。他們從企業戰略落地的角度找到了戰略失敗的原因。根據研究結果，在很多情況下，戰略失敗的根本原因不在于戰略本身，而在于制訂好的戰略并沒有很好地執行。因為站在戰略的高度，所以著重從企業領導者的角度來解決戰略的執行問題。這個階段對執行力的研究完成了對“執行”的建模——“三三”制模型，奠定了執行力研究的基石。該模型由“領導者的行為、執行文化框架、執行人員配置”三個執行要素，和“人員流程、戰略流程、運營流程”三個執行流程構成。當企業戰略執行不力的時候，執行者更多地認為問題主要在于公司流程、文化，甚至在于領導者的行為。但是對于公司的戰略流程、運營流程和執行文化來說，企業的中層管理者和基層執行人員的作用僅限于流程執行和文化傳播，而不是制訂，因此也很難從根本上改變或影響流程和文化本身。讓他們站在戰略的高點來思考執行，勢必會造成繁“思”簡“行”、甚至只“思”不“行”，最終導致“執行”未能執行。

隨著管理研究的深入，第二個階段的執行力核心概念從“領導者的執行”發展為“管理者的執行”，強調企業的中、基層管理人員的執行，尤其注重管理者如何教導下屬去執行，總結出了多項管理技術，如目標與計劃管理、績效管理等。隨著這些管理技術的具體運用，企業員工在整個執行過程中的參與作用逐步凸顯出來，第三個階段的執行力理念也應運而生。

第三個階段的執行力理念聚焦于執行者的執行，即如何讓執行者更好地行動。借鑒現實中執行能力最強的組織——軍隊對士兵進行執行的訓練方法，執行的技術被進一步開發與深化，從而讓執行者了解更多戰略層面的信息，學會掌握更多的管理工具，更好地實現自我管理并解決執行中的問題。這時，執行不再是領導者或管理者的職責，而成為管理的核心內容，與企業全體員工皆息息相關。（第三代執行力的定義來源于百度百科）

現在，執行必然涉及企業決策層和企業整個組織系統，同時也包含執行者的執行技術。我們嘗試從戰略和戰術兩個層面來分析“執行”，戰略層面的執行包括“執行”對企業戰略、企業文化及企業領導者或管理者的要求。戰術層面的執行則主要指實施執行過程中涉及的具體管理技術。

從執行本身來談執行，如同從戰術本身談戰術一樣，無論怎樣精益求精，都不是打勝仗的根本。要貫徹執行，首先要從戰略層面認識“執行”。

一、執行對企業戰略的要求

每一個優秀戰略的形成都不是一蹴而就和憑空臆斷的，而是企業領導者懷著踏實的執行心態，通過透徹地分析與研究企業所處的宏觀經濟環境與行業發展特點，并結合企業自身的資源，才最終形成切實可行的戰略規劃。不考慮團隊執行能力的戰略，是對企業自身資源認識不足的戰略，這不是真正意義的戰略。因此，有效執行的前提，首先是構建一體化的、協調一致的目標、戰略和行動計劃，其核心是制訂符合團隊執行能力的任務[1]。

對團隊執行能力的評估不應是靜態的結論，而應一并考慮執行能力的發展等動態因素。對于組織而言，要使公司的組織結構與戰略相配合，主要包括組織的權力分配、業績評估和激勵政策三個方面。要授權讓下屬執行戰略，就必須構建有效的業績評估體系，使他們有責任和壓力去制訂與目標一致的行動計劃。同時，還要制定合適的激勵政策，使他們有動力履行承諾，實施計劃。最后，要正確處理信任與控制的關系，既要采取必要的控制措施以約束機會主義行為、糾正偏差，又要避免削弱信任，激發員工對組織的承諾[2]。成功的戰略實施要求組織在戰略決定以后，對組織結構和組織運行機制進行調整，使組織結構和運行機制與戰略相適應、相協調，而這一適應和協調的過程及過程中的關鍵控制，必須一并考慮在戰略制訂和戰略執行內容中。

二、建設執行文化

如何建設執行文化，或者說怎樣讓企業文化更有助于培養團隊的執行能力，既是企業文化建設所關心的課題，更是執行所關心的課題[3]。我們已經了解，一個企業的文化并非它所宣傳的文字，而是企業的使命、愿景和價值觀念。通過戰略規劃具體化后體現在企業的制度要求中，并形成了各級管理者和員工統一、一致的行為方式。可以說，企業文化建設就是圍繞著執行而開展的。因此，執行文化的建立首先需要完整的制度設計。在我國傳統文化中，一直以來具有較強的人治色彩，一個賢君能臣憑借個人的能力，可以取代制度發揮作用。而企業文化的建設和管理，必須在制度的設計中放棄對人類理性和善良的、天真的樂觀主義，而關注以制度限制人類的自私和原罪，代替任何賢君能臣的個人判斷與執行傳奇。其次，信守承諾，結果導向，永不放棄的價值導向有助于企業建立執行文化。比如，解放軍的核心價值觀規定人民軍隊應“熱愛中國共產黨，熱愛社會主義祖國，熱愛中國人民解放軍，全心全意為人民服務，執行黨的路線、方針、政策，遵守國家的法律、法規，執行軍隊的條令、條例和規章制度，服從命令，聽從指揮，努力學習軍事，政治，科學文化，苦練殺敵本領，愛護武器裝備，保守軍事秘密，發揚優良傳統，英勇戰斗，不怕犧牲，保衛社會主義祖國，保衛人民的和平勞動，在任何情況下決不背叛祖國，叛離軍隊”。人民軍隊的執行力，既是其核心價值觀的要求，也是對核心價值觀的體現。價值觀的統一，是建設執行文化，打造執行力的重要內驅動力。第三，建設執行文化需要企業核心團隊身體力行。企業文化建設需要一個過程，在這個過程中，企業領導團隊具有非常大的表率作用。領導團隊的言行符合企業文化要求，對建立和鞏固企業文化具有巨大的積極作用，員工會通過學習、模仿固化企業文化所要求的行為方式。反之，領導團隊的言行與企業文化要求具有差異，它的破壞作用也是巨大的，員工會通過比較、質疑而摒棄企業文化所要求的行為方式。比如員工的管理者對他的上級管理者的要求消極延誤、不予理睬，員工也會對自己的工作拖延了事。再比如員工對具體工作進行請示，管理者或領導者只發表評論或批評，也會使員工不清楚下一步工作如何開展，久而久之，就會使執行成為空談。

對于企業的領導者而言，建立執行文化并不是一門精深的科學，它主要的前提條件是領導者本身的行為方式。領導團隊必須充滿激情，深入參與到企業當中，對所有員工坦誠以待，全面綜合地了解企業人員和運營環境。領導團隊的個人參與即可推動企業建立執行文化，缺失了執行學問的領導團隊是不完整和沒有效力的。如果不知道如何執行，領導者個人所取得的全部工作成果也只不過是企業各部門業績的集合。建立執行文化對于企業來說，本身就是一個巨大的改進機遇，一旦錯過將是對企業能量、資源和人員的巨大浪費。

三、執行對企業領導者或管理者的要求[4]

拉里·博西迪和拉姆·查蘭在《執行—如何完成任務的學問》一書中總結了成功企業的領導者們所具有的六個特點：（1）足夠了解自身業務，能夠在重大決策過程中貢獻自己的力量。（2）能夠明確而清晰地確立企業的發展目標。（3）認為評價自己領導能力的標準是其所選下屬人員的能力，會在充分了解下屬的基礎上確定提升對象，并經常性地給予指導培訓。（4）對于工作表現不同的員工，他們會在報酬和升職機會上給予差異化的對待，以此建立一個強大的領導基因庫。而且他們確信，如果能夠充分獎勵那些具有執行精神的人，提拔那些注重執行的人，公司就能逐步建立起一種執行文化。（5）他們了解公司現狀，能夠根據經驗和文化判斷公司未來發展，如果毫無勝算也勇于接受現實，而不是繼續帶領公司向失敗的方向發展。（6）他們性格堅強，永遠秉承“止步不前者必將被淘汰”的信念，不會因為小小的勝利就沾沾自喜。

總結這些成功企業領導者們的共同特征，我們對企業領導者和管理者在執行方面提出以下建議：

第一，選擇那些對的人，把他們放在合適的地方，并不斷培養，這必須由企業領導者和管理者親自完成，不能委以他人。除了積極選拔具備執行能力的人員到合適的崗位上以外，領導組還要鍛煉員工隊伍的執行能力。首先，企業的領導者要讓員工熱衷于完成任務，如同培養戰士要愛打仗一樣，想方設法調動人員的積極性。其次，要教會員工如何完成任務，如同教會戰士如何打仗一樣，要通過持續的訓練提升人員的綜合能力。最后，訓練員工符合公司制度流程及價值導向的要求，如同訓練軍隊作戰有序一樣。只有訓練有素的隊伍才能在投入戰斗的時候不亂陣腳，進退有序，成為戰無不勝的鐵軍。

第二，通過系統的運營設計和具體的運營流程落實執行，這對領導者的管理工作來說，具有科學性和藝術性的雙重要求。這就好像一支部隊要到河對岸去，過河的目標已經很明確，關鍵在于解決如何過河的問題，確定過河的方式是造船還是搭橋。在這里有一條重要的指導原則，即面對企業運營中的重大問題，切忌事到臨頭“臨時應變”，必須充分前置預案，以最大限度減小阻力、平穩解決問題，將企業的震蕩和損失控制在最小范圍。同時，在處理具體運營問題的過程中，要保持循序漸進的耐心，就像用四顆螺絲釘來固定一個平面，不能完全擰緊了一個螺絲釘再去擰下一個。要輪番給每一個螺釘擰幾環，在不斷平衡和固定的過程中，最終將螺釘全部擰緊。通過這樣的處理方式，才能在戰略執行的過程中發現并規避潛在的問題，及時調整戰略不恰當的部分，最終實現成功。

第三，有效的執行是一套系統工程，需要領導者親力親為，但并不等同于領導者需要關心到企業運行的細枝末節中。總會有領導者或高級管理者沒有很好地區分“深入基層”和“越級指揮”的界限，將越過直線下級直接指導下級的下級當作是深入基層、落實執行的工作方式，其實這種工作方式破壞了企業的權利分配，使績效評估無法落實并擾亂了激勵導向，最終破壞執行。正確的做法應該是自上而下地確立規則，再深入基層了解“是什么”來檢驗規則。不要隨意在管理領域直接指揮下級的下級“做什么”。如果基層的“是什么”偏離了規則的初衷，則要回到自上而下確立規則的過程中。除非在緊急狀況下才直接進行“做什么”的干預。

人們永遠不可能通過思考而養成新的實踐習慣，只能通過實踐來學會一種新的思考方式。執行，在實踐中獲得反饋，從而不斷提升戰略規劃的可執行性，并在日益成熟的管理中幫助我們獲得成功。

參考文獻：

[1]航天科技集團八院黨委.全面強化戰略執行矢志不渝改革創新[N].中國航天報，2018-10-17（003）.

[2]劉學.戰略：從思維到行動[M].北京：北京大學出版社，2009：207.

[3]本報評論員.堅持技術創新成為中國戰略執行者[N].沈陽日報，2018-04-28（001）.

[4]何游飛.執行力——管理上水平的關鍵[N].東方煙草報，2013-03-19（003）.