三大日資銀行海外業務經營研究分析

郭芊

摘 要： 本文以日資三大銀行（三菱日聯銀行、三井住友銀行、瑞穗銀行）為代表，追溯了該三家銀行的形成、海外業務擴張史，并對其海外業務概況、海外業務布局、海外業務管理模式、全球客戶經理制、“影子記賬”、系統支持等多方面進行了全面深入研究，通過對標日資三大銀行，以求對中資銀行海外機構的精細化管理有所拷鑒，提升中資銀行參與國際競爭的能力。

一、日資三大銀行的形成

日本現代銀行制度起源于19世紀下半葉;19世紀末至20世紀初，日本銀行數量急劇膨脹，直至1927年日本第一部銀行法頒布，銀行數量從1900家迅速減少為64家;90年代泡沫經濟的破滅使日本經濟由強盛逐漸走向衰弱;1995年開始，日本多家城市銀行開啟了兼并收購的浪潮，至2004年，11家城市銀行經過多次合并，最終形成3家大型商業銀行，即三聯日聯銀行、三井住友銀行及瑞穗銀行。

二、日資三大銀行海外業務發展概況

1.海外業務擴張歷程。自2008年全球金融危機以來，日本金融機構長期處于低利率狀態，嚴重影響了日本國內銀行業的利潤，加上日本社會人口老齡化、少子化現象愈加嚴重，日本本土市場發展受到嚴重限制，為提高日本銀行業收入，日本各大銀行紛紛轉向海外市場擴張布局。

2.海外業務布局。三大日資銀行海外布局的核心市場基本相同，主要圍繞美洲、歐洲、東亞、亞太四大核心市場開展，每一核心市場設立一個區域總部，一般美洲設立在紐約、歐洲設立在倫敦[1]、東亞設立在上海、亞太設立在香港。根據最新年報信息，三菱日聯銀行海外機構數量為三行之首，共1171家[2]，覆蓋41個國家和地區，三井住友銀行共87家[3]海外機構，覆蓋39個國家和地區，瑞穗銀行共83家[4]海外機構，覆蓋34個國家和地區。

3.海外業務盈利情況。日資三大銀行平均海外收入約占銀行總利潤三分之一，一般海外機構主要收入來源包含存貸款業務、資金業務、貿易融資與擔保類業務、銀團貸款、同業業務等。各區域的規模大小根據各區域經濟發展水平、業務資源、競爭形勢等確定。

4.在華布局及經營策劃。作為國際化經營的重要組成部分，三大日資銀行在華經營的戰略布局因中國強勁的經濟增長和不斷提升的金融業對外開放水平頻頻加速，為擴張在華經營網點和人民幣業務服務范圍，瑞穗銀行、三菱日聯銀行、三井住友銀行先后于2007年5月、2007年7月和2009年4月在上海成立子公司[5]。受緊密型銀企關系的作用，日資銀行早期進入中國市場的目的主要是配合在華日資客戶的需求，但近年來，隨著三家子公司本地化經營程度逐步提高，中資客戶數大幅提升，約占總客戶數一半。

5.對海外機構主流管理模式。日資三大銀行對海外機構的管理一般采取區域化管理為主、條線化管理為輔的雙軌管理機制。為堅持市場導向方針，整合行內資源，三大銀行先后在銀行內部將業務部門整合為零售部、批發部、全球企業部、全球市場部和資產管理部五大虛擬公司。全球企業部下設區域組織，例如亞太區、東亞區、歐洲區和美洲區等，各大區相對獨立，對本區域的大多數經營活動有決定權;另一方面，行政匯報和決策機制則秉持條線化，全球各業務板塊的信息均需垂直匯報，確保信息對稱和傳遞流暢。

這種對區域總部給與充分業務主導權利的做法有利于三大日資銀行更好履行客戶至上的經營方針，提高一線員工銷售和營銷能力，以求對客戶的需求做出更加迅速的反應和決策。

6.全球客戶經理制與“影子記賬”結合。日資三大銀行全部采用全球客戶經理制與“影子記賬”的考核方式，兩者之間相輔相成，對多維度協同聯動、客戶關系維護、產品服務營銷、考核指標落地有著舉足輕重的意義。

（1）以全球客戶經理為主導服務客戶全球經營

在對公客戶管理上，為實現對客戶的最優化服務和管理，日資三大銀行對公司客戶以及金融機構客戶，均指定一名全球客戶經理。這一角色被賦予了較大的裁量權，除了負責客戶相關的準入、授信、定價、利潤分配等一系列決策，還可根據客戶的綜合貢獻，差異化對客戶的某項服務報價提出調整意見，最終通過對集團資源的配置及協調。

（2）以“影子記賬”為基礎的考核激勵方式

在海外考核和利潤分配方面，日資三大銀行均采用了“影子記賬法”（Shadow Banking），即通過構建管理賬簿和會計賬簿來記錄對促成利潤實現的相關部門所做出的努力與貢獻。例如，在管理賬簿中，瑞穗銀行與某中國建設銀行倫敦分行發生了一筆金融市場業務收入，則該筆收入既要記錄在瑞穗銀行倫敦分行資金交易客戶經理名下，同時記錄在瑞穗銀行負責中國建設銀行的客戶經理名下。

7.完備的系統支持。日資三大銀行在開展海外業務時普遍具有完備的系統支持，該系統可全面歸集客戶信息、業務合作數據，并在此基礎上開展客戶的反洗錢合規、風險評價、經濟資本占用及貢獻度分析，進而以數據作為支撐確定資源分配。

三、日資銀行海外業務發展管理經驗對中資銀行的借鑒意義

近年來，中資銀行全球網絡化布局已經初見成果。1979年6月，中國銀行盧森堡分行成為新中國成立后的第一家海外分行，截止目前，中國銀行已在全球30余個國家/地區設有海外機構，海外業務占年利潤約25%。而工商銀行、建設銀行及農業銀行海外業務起步相對較晚，從20世紀90年代相繼在海外布局，以建設銀行為例，2019年海外分支機構凈利潤僅占集團總利潤2%左右。由此看來，中資銀行平均海外業務盈利水平距日資三大銀行還存在一定差距，中資銀行可以向日資銀行借鑒以下三點：

1.建立海外機構區域總部。目前，中資銀行海外機構管理模式普遍采取條線化管理，即各海外機構不同業務部門分別向總行相關部門直接匯報。中資銀行亦可在全球范圍內設立區域總部，總行將部分業務權利如金融市場、貿易融資、境內外聯動等直接下放至海外區域總部，這一做法將有效簡化匯報流程、加強海外機構自主決策同時提高市場化經營能力，從而更好地抓住業務機遇。

2.探索“影子記賬”考核功能。由于系統原因，當前四大國有商業銀行均未采用“影子記賬”考核機制[6]，在一定程度上，不利于激勵總行及海外機構客戶經理拓展業務。日資銀行普遍有著較為完善的系統支持“影子記賬”機制，有利于激發員工研究建立管理賬簿，合理量化并體現不同客戶經理、客戶部門與產品部門的價值貢獻。

3.引進全球客戶經理制。日資銀行對海外機構的主流管理模式是以客戶為中心，賦予全球客戶經理較高的裁量權，通過其對客戶授信的集中掌控，匯集和調動集團全量資源，協調各海外機構對客戶提供最優服務。中資銀行亦可借鑒全球客戶經理制，由海外機構聘請當地員工，基于健全的考核機制，進一步激發全球客戶經理業務拓展潛質，最終實現以客戶為中心，提供優質服務的愿景。

注 釋

[1] 受到倫敦脫歐影響，已有日資銀行在歐洲其他國家設立第二總部

[2] 東亞669家;美洲416家;大洋洲、南亞57家;歐洲、中東、非洲29家

[3] 亞洲、澳洲43家;美洲28家;歐洲、中東、非洲16家;

[4] 亞洲、澳洲38家;美洲15家;歐洲、中東、非洲20家;

[5] 根據2006年發布的《外資銀行管理條例》，規定在華外資銀行只有注冊為國內法人銀行，方可申請全面經營人民幣零售業務。

[6] 中國銀行僅在總行層面實現雙邊記賬功能，分行還未實現