房地產企業在白銀時代的管理會計應用

摘 要：中央2016年底提出“房住不炒”，調控持續加強。房地產行業正式進入白銀時代，在這個高烈度競爭的低容錯時代，房企面臨“活下去”的生存壓力，面臨諸多挑戰。地產兼有類金融屬性與制造業屬性，管理會計特有的價值創造、價值發現功能有了用武之地。如何進一步加強管理會計應用，在戰略、運營、組織三個方面助力公司擴大規模、合理配置資源，降低成本，提高凈資產收益率，平衡規模與效益的同步增長，使房企在競爭激烈的市場中生存和發展，為社會提供更好的產品。

關鍵詞：價值創造;管理會計;業財融合

一、房企在白銀時代的挑戰

（一）行業大勢發生明顯改變

房地產行業具有周期性波動特點，疊加調控政策的變化，以往波動較為高頻。目前隨著“房住不炒”政策的堅定和銀根收緊，行業轉向低頻波動。2020年初，新冠疫情爆發，國內GDP增長面臨斷崖式下降，市場有調控放松的預期，在5月召開的兩會政府報告中，再次強調“房住不炒” “不以地產為短期經濟刺激手段”這些核心思想不變。釋放的政策信號明確了行業發展將以穩為主，行政調控將長期化、常態化。白銀時代，行業競爭進一步加劇，房企優勝劣汰，集中度快速上升。2019年房地產行業銷售金額16.2萬億元，同比增長超過8%，其中TOP100房企行業集中度達73%，TOP50房企集中度為60%，TOP20%房企集中度為41%。TOP30房企的銷售金額已經超過行業銷售金額的一半。而在2011年，這一比例僅為15%左右。房地產行業已成為“巨頭的游戲”。

（二）房企面臨的挑戰

房企在白銀時代，雖然規模和收益仍在增長，但增速明顯放緩，主要面臨三大困難。

1.拿地難

由于政府壟斷土地供應，拿地方式基本只有土地公開市場的招拍掛，房企選擇較為趨同——做大規模。傳導到土地市場，表現就是競爭激烈，預期利潤大幅收窄。城市公司面臨兩難境地，不拿地沒有項目，后續無法發展。拿了地，投資指標無法保證，面臨虧損風險。

2.盈利難

土地昂貴和建造成本上漲，房企在成本端面臨壓力，又面臨政府限價，收入端有天花板。項目毛利水平快速下降，利潤越來越薄。

3.轉型難

房企近些年進行長租公寓、養老地產等創新嘗試，大多以失敗告終。多元化戰略成少敗多。

二、管理會計的作用與目標

（一）管理會計與價值創造

管理會計與財務會計不同，除傳統的提供信息服務外，更深入參與經營最優決策支持，改善經營管理，提高經濟效益。管理會計在房企中起的作用，是成為業務發展的最佳合作伙伴，發揮管理會計對公司戰略推進和業務發展的決策支持與服務功能，幫助企業提升核心競爭力。管理會計的價值創造，要求財務人員具備五種能力：1、幫助企業提升收入的能力 2、幫助企業控制成本的能力3、資金獲取能力4、幫助企業提升資產效率與質量的能力 5、爭取政府財稅資源的能力。

（二）房地產行業的業財融合

根據觀察，房地產行業是管理會計地位最高、業財融合做得最好的行業之一。這并非表示房企的財務比其他行業更優秀。這主要得益于房地產行業的綜合屬性。房地產是資本密集型行業，房地產作為特別商品，有類金融的性質。在美國紐約證交所，將上市公司分為十個一級產業，房地產開發屬于金融下的不動產板塊。同時房地產開發，又有建筑行業施工的制造業屬性。類金融屬性，要求財務人員做好投資決策、融資安排、資本運作等工作。制造業屬性，要求做好精益管理、成本管控、稅務管理等工作。從拿地—建造—銷售—清盤—交付項目全周期，財務和業務緊密結合，參與價值鏈的各環節。甚至，在投融資、回款管理、并購、稅籌等方面，財務就是業務。財務不再是后方指揮部里的參謀，而是也在第一線聆聽炮聲。

（三）管理會計的目標

企業作為營利性組織，主要目標是：企業價值最大化。對于房企上市公司，一般以股票市值來考慮。同時，房企對于追求規模，普遍都非常看重。規模往往代表著企業實力和更多的拿地機會。

管理會計的目標是公司目標的具體化指標：有短期目標和長期目標之分。不同時期有不同的管理會計目標：通常受制于當時的公司目標、經營環境及內部資源等。指標通常有簽約、回款、歸母凈利、收入、銷售排名、ROE等。特別要注意：管理會計的目標還包括：管理層經常忽視的債務風險。必須要考慮任何發展階段，資金需要總量和動態供需的平衡。

三、管理會計在房企的應用

在白銀時代，房企的管理模式發生轉變：以往蒙眼狂奔的粗放式管理轉向精益化管理。房企更加重視修煉內功，強調以現金流為基礎，實現有質量增長。管理會計在支持戰略管理、提升運營水平、助力組織建設方面有具體的應用。

（一）支持戰略管理

企業戰略是指企業為了實現長期的生存和發展，在綜合分析企業內部條件和外部環境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長遠性的規劃。大浪淘沙，目前房企最成功的戰略選擇是：快周轉。根據杜邦財務分析模型：高周轉+高杠桿+適當的盈利能力，能達成較高的凈資產收益率。在高周轉的主導思想下，房企另外通過模式創新、產品創新、投融資創新，實現差異化策略，降維攻擊，構建獨特競爭力。

1.財務戰略和平衡計分卡

財務戰略要與企業戰略相匹配，財務戰略目標的根本是通過資本的配置與使用實現企業價值的最大化。對于房企來說，財務戰略包括投資戰略：例如區域和城市的選擇，資源是投入在一二線城市，還是進軍三四線城市。融資戰略：選擇何種資本結構。房地產行業具有高杠桿的特點，通過大量負債，實現跨越式發展。管理會計中以往最難的就是如何判斷市場，分析內外部資源，以確定房企資本結構——杠桿比例，在以往，這是財務負責人與實際控制人價值判斷的最大矛盾所在。白銀時代里，政策和市場的不確定性降低，管理會計要求融資策略順應國家降杠桿的要求，注重回款和現金流安全。

平衡計分卡推動管理會計應用，通過不同比重分數設置，確定企業內各經營單位的重點目標。通常設立財務視角：當年歸母凈利指標。運營視角：當年回款、簽約指標。戰略視角：要完成當年的何種戰略議題。組織視角：提升何種能力。管理會計要通過對戰略的理解，結合目標導向和問題導向，給績效評價委員會制定平衡計分卡，確定指標額，各項指標的權重提供決策依據。要將平衡計分卡和戰略緊密結合。目標是快周轉，那所有考核都要圍繞著快周轉。重視現金流，就要將回款的考核權重放大，評價和考核里給予充分體現。

2.資源配置

房企的土地投資基本采用總部集權。主流房企，大都實行總部—區域—城市公司的三級組織架構。如何給區域分配投資資源。需要投資發展部與管理會計一起，綜合考慮投入產出比、城市能級和政策友好度、以往經營業績、各區域存貨周轉率等因素。管理會計要運用數字來量化資源，建立資源配置模型，實現有效的資源投放，兼顧效率與公平，用專業去化解各種矛盾。

3.分配戰略

房地產行業作為資本密集型、投資驅動型為主行業，采用傳統平衡計分卡直接掛鉤獎金，投入產出不匹配，會產生激勵不及時、不直接的弊端。目前較為主流的做法是將區域的績效獎金與年度經營利潤掛鉤，通過分灶吃飯、鼓勵多勞多得。經營利潤不是報表利潤，是管理會計維度計算的利潤。通常會考慮當年未做收入結轉的回款毛利和報表做收毛利，對于股東投入資金成本通常會以一定資本報酬率要求，比如10%以上年化利率進行虛擬計息。經復雜計算得出當年經營利潤。最終按一定比例計提獎金。分配戰略將區域的利益與公司在整體利益綁定，將員工的利益與組織的利益綁定。分配的導向決定了組織關注什么，重視什么。管理會計是房企頂層設計的重要一環，必須要有開放心態，對標行業優秀企業做法，結合企業實際，用專業去支持決策。并且在經營層面，管理會計要以終為始，將總部的經營利潤導向，傳導到整個組織，指導組織的投資運營，提高組織和員工的經營意識[1]。

（二）提升運營水平

1.全面預算管理

全面預算管理是管理會計最好用的工具之一。房產項目特有全周期概念，從投資落地開始，未來幾年的經營情況可預測。利潤管理房企全面預算管理的核心之一，資本市場對于股東歸屬凈利極為看重，利潤是市值的重要支撐。管理會計要在合理合規基礎上，對于公司利潤做好排布，合理平滑利潤。在前期銷售去化階段，要關注項目去化速度和毛利率平衡。地產項目結利通常在1～2年之后，當年的毛利水平會決定未來的利潤高低。管理會計不但要關注當年預算實現，還要關注未來經營業績趨勢，未雨綢繆，提醒管理層提前布局。

2.投運一體

行業內有種觀點：一個地產項目的成敗有60%在拿地那刻就能決定。說明了項目投資的重要性。管理會計關注的是投資和運營的指標一體。投資指標通常有靜態指標銷售凈利率，考察項目盈利能力，還有動態指標、全投資和考察項目周轉能力。投運一體是為了杜絕“為了拿地而拿地”現象，減少拿地之后指標大幅下滑情況。管理會計會借助房企的運營體系：投委會、項目經營策劃會、項目運營計劃會、月度運營會、董事會管理等會議機制和公司治理方式，來進行目標管理和風險提示。

3.業財融合

在項目層面，管理會計對業務參與更多。除了統籌經營業績，助力運營之外，最主要是做資金管理、稅務管理、費用管控。項目回款管理一般由財務和營銷共同負責。資金是房企的生命線，管理會計會統籌回款工作，做好銀行按揭資源保證，監管資金活化。房企的稅金管理較為復雜，在土增稅清算，綜合體的稅籌方面，管理會計可以為房企創造價值。管理會計在日常運營中，對于營銷費用和管理費用會加以控制，貫徹白銀時代過苦日子的精神[2]。

4.數字化管理

財務分析、業績統計和預測、全面預算管理、經營決策都需要用到數據。房企投入重金，由上而下推進信息化戰略，擁抱數字化管理。管理會計是推動者，參與者，也是受益者。數字化水平的提高，勢必將提高管理會計財務分析水平、決策支持的質量和效率。

四、助力組織建設

（一）關注人均效能

管理會計通過人均效能和人力成本費率的計算，評估人員的集約程度，防止人員數量盲目擴張。黃金時代，房企策略是“人等地”：先把人招進來，再拿項目。白銀時代，需重點 關注成本管理。利潤很薄情況下，人力成本要和產出掛鉤。

（二）推行激勵方案

房企近些年有一個重要創新：就是推行跟投制度。項目管理層或者員工，投入資金，和項目經營指標綁定。共享收益，共擔風險。很多房企還給員工配資，加杠桿。這給員工很大激勵，充分激發了組織的積極性。

結束語：

對于房企來說，要準確預測外部環境幾乎不可能，想要改變也基本無能為力。唯一能做的就是做好自己。不用去管外部環境怎么樣，是白銀時代還是青銅時代。房企要重視管理會計人才的培養：尋找和培養有經營思維、系統化思考能力，有全面專業知識的人才。管理會計非常重要，是可以真正助力經營，為房企創造價值。價值創造、業財融合之路充滿挑戰。

參考文獻：

[1]吳建斌.財務智慧[M].上海：上海文藝出版社，2009：36-44.

[2]徐希棠.管理會計在房地產企業中的作用及應用思考[M].財經界，2019（09）：148-149.

作者簡介：楊曉輝（1980-），男，漢族，廣東省中山市人，研究生，金茂上海財務管理部總經理，中級會計師，中級經濟師，注冊會計師。研究方向：企業財務管理。