簡析基于國資國企改革背景下人力資源管理變革

寧婷

摘 要：隨著國資國企改革進入到加速期，企業的管理方式與營運環境都發生了較大變化，基于此背景之下的國有企業人力資源管理也需要做出相應的變革，以適應新形勢下企業的發展需求。人力資源管理不再是功能單一的職能模塊，而應該成為有效促進國資國企運營管理的有力抓手，在整體戰略規劃格局上開展招聘、培訓、績效與人才發展。實現這種變革需要國有企業人力資源從管理思路與職能定位上進行轉變，從而實現為國資國企改革增添新動力的目標。

關鍵詞：國資國企;深化改革;人力資源管理;創新;變革

國資國企是我國國民經濟的重要組成部分，充分的體現在其促進經濟發展、穩定行業市場的作用，但在當前市場經濟中也面臨了越來越大的競爭壓力，促使國有企業需要由內而外的開展管理上的改革。人力資源是改革過程中的重要環節，需要針對于此開展深入的優化、變革路徑分析與探討，并結合實際問題及時加以完善，推動國資國企進一步做大做強。

一、國資國企改革背景下人力資源管理現狀

（一）逐漸失去了對核心人才的吸引力

在市場經濟發展早期，國資國企擁有大量的優秀人才及儲備，顯著的人力資本優勢令民營企業望塵莫及。但隨著市場經濟的不斷成熟，大量優秀企業脫穎而出，國資國有企業慢慢顯現出核心人力資源的流失，以及人才流失后導致的市場競爭力不足、市場份額下降等不良局面。而國有企業核心人才流失的主要原因體現在以下兩個方面。

1、社會經濟發展新形勢下國有企業失去用人競爭力

自我國改革開放至上個世紀末期，國有企業一直處于高速發展中，企業職工的薪資水平在人才市場上具有巨大的吸引力，不但如此，豐厚的福利補助類隱形收入也是吸引人才的重要因素。加之國有企業工作崗位具有穩定性、工作壓力較輕，使得國有企業成為了各類人才的首選。隨著國有企業改革進程的推進，國家出臺了相關規定，限制了國有企業隱形工資的發放，此時企業職工的額外收入迅速下降。另外，國有企業的運營模式也在國家“市場決定資源配置”的要求下發生了巨大轉變，國企職工強度與考核壓力大幅上升，此時的國有企業崗位在人才市場上不再具有顯著優勢，而民營企業的崛起也分流了大量國企核心人才。

2、個人發展空間受限

與具有靈活用人機制的民營企業不同，國資國有企業內崗位與職級的定位仍然具有較強的行政意味，界定嚴格且層級分明。職工要想獲得晉升，不但需要優秀的個人工作業績，還需要面對論資排輩，甚至出現憑借人際關系網獲得崗位及晉升機會的情況。民營企業以能力決定收入、職級、晉升，這種直接可以通過個人努力獲取得到的用人機制，為個人發展提供了寬廣的舞臺，極大的促進了內部員工的積極性與創造性，與人員流動緩慢的國有企業形成了鮮明的對比。

（二）員工淘汰機制不明確

盡管國有企業職工雇傭不是終生制，但由于缺乏清晰、明確的人員退出機制，造成了當前國資國企下人員冗余的局面。在經濟發展早期，國有企業不但肩負著促進國民經濟建設的重要任務，更是承擔了大量的社會責任，最顯而易見的就是緩解社會就業壓力。這種社會責任逐漸造成了內部職工的錯覺，認為可以在國有企業中供職到老。人員準出機制的欠缺使得國有企業非常難以淘汰無法勝任供職崗位、工作態度意識不良的職工，人力資源考核也就成為了形式化的過場。國有企業職工結構固化的情況之下，臃腫的人員負擔也嚴重拖累了國有企業的改革與發展進度。

（三）國有產權制度阻礙了企業改革背景下的人力資源管理

國有煤炭企業盡管從性質上來看應遵循企業自負盈虧、自由發展的宗旨，但現實上國有煤炭企業資產屬于國家所有且具有較高的壟斷性，在此背景下國家與政府部門會對其營運管理上給予更多的干預與監管。除了生產營運以外，國資國有煤炭企業肩負的社會責任也阻礙了市場化人力資源管理措施的有效開展，不但表現為企業運營效率低下，而且在人力資源管理機制創新上也有所限制難以突破。

二、國資國有企業人力資源管理變革思路

（一）構建與國資國企價值觀相適宜的企業文化

健康、積極的企業文化在國資國企運營發展中的優越性已經得到廣泛認可，但現實管理中部分固有企業在構建自身獨特企業文化時往往都陷入了形式化，內容空洞、不切實際，失去了應有的促進功能。為了最大化體現出企業文化的價值與職能，國有企業人力資源在對其構建時要盡量避免口號式宣傳與空洞、形式化的內容，要以制度的形式來引導與約束職工的行為與思想，構建科學、有效的企業文化。另外，企業文化的核心是國資國企體現出來的價值取向，即積極鼓勵與提倡的職工行為、意識有哪些、什么樣的行為是應該被禁止的。因此企業文化的構建上要將上述行為準則以制度的形式體現出來，用激勵機制、分配制度與職工管理措施來輔助實現。當職工實現了企業文化與價值觀中鼓勵與提倡的行為，就給予獎勵，而當職工行為觸犯了國有企業底線，則應該接受相應的處罰。通過實質性的引導，實現人力資源與企業文化的有機融合，也只有建立在相應制度約束管控人事體系上的企業文化，才能從根本上引領、規范國有企業職工日常行為，并深刻理解國資國企內部構建的企業文化的真實含義與價值。

（二）打破不良用人傳統，促進人員結構優化

如前文所述，決定國有企業人員流動的兩個關鍵因素，一個是個人發展空間，一個是薪資待遇。由于長期以來國有企業論資排輩的現象廣受非議，加之晉升空間狹小且緩慢，也造成了當前部分國資國企下職工工作效率不足、相互推諉的不良現象。因此，國有企業亟需要通過人力資源管理來構建科學、合理且透明的人才發展機制與崗位序列，當職工通過晉升、調薪相關考核即提供相應的發展機會，讓全體職工能夠明確自身的職業發展規劃與提升成長空間。以此有效的激發出職工的進取心與積極性，在企業內部形成良好的競爭意識，通過個人努力實現個人價值。

當國資國有企業內部人員結構固化后，一旦某一職工進入到具體部門中，則其未來的職業規劃與發展就局限在固定的部門中，這是對人力資源的嚴重浪費。在國有企業改革背景下，人力資源管理需要用動態的眼光與思想來開展。一方面，在企業內部構建起競聘制，只要能力與思想素質能夠達到崗位的要求，就可以在不同的部門間實現靈活的崗位調動，實現人盡其才，順應人力資源的發展趨勢。另一方面，借助人力資源線上信息系統，全面收集企業職工的相關個人信息，由人力資源部門依據企業戰略規劃與市場業務開展需要機動進行人員的內部配置。

（三）以科學、有效的薪酬績效機制引導職工行為

薪酬與績效是人力資源管理中核心的兩個職能，也是促進國有企業在改革背景下完善管理手段的有效措施。國有企業應該充分借鑒現代化、科學的薪酬制度構建完善的薪酬體系，將職工薪酬中的一部分依據不同的崗位性質、職級應用于職工激勵中，并保證薪酬體系的一致性，即在相同的崗位中采用一致的評價標準與原則，讓每個職工的付出與獲得相對等。一方面為職工提供了公平、公正的競爭平臺，另一方面也有效提高了職工的積極性與主觀能動性。另外，在績效考核體系的構建上，不但要考核職工的專業技能、崗位貢獻，還要將學習能力、認知能力以及敬業精神等作為重要的考核目標之一。每個周期的考核結束后，要根據考核結果針對性的實施獎懲措施，并以此結果作為后期引導職工改進、提升的重要依據，實現完整的考核閉環。

三、結語

人力資源是國有企業戰略規劃的核心，尤其在當前國資國企改革背景下，要通過科學的發展觀的樹立，引導人力資源管理構建健全、完善的培訓、績效激勵機制以及企業文化建設。促進國資國有企業在以人為本的管理理念下，不斷增強職工綜合素質，提升企業競爭力，進而實現企業與職工共贏的良好局面。

參考文獻：

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