國有企業集團母子公司管控模式的構建與應用

李亞敏

實施改革開放政策之后，國內經濟飛快發展，諸多企業開始嶄露頭角，對于國有企業來說，更應該牢牢抓住改革的浪潮，邁上長遠發展的道路，尋找可靠契機。隨著國有企業在國內發展的作用越來越突出，母子公司的管控模式引發了諸多關注，結合實際情況分析，母子公司管控模式發生了巨大變化，不同子公司間的發展受到直接影響。由此可知，研究國有企業集團母子公司管控模式的構建與應用具有現實意義。

國有集團企業對子公司管理控制存在的問題

缺乏激勵機制

現階段，國有企業缺乏完整的考核機制，只是單純地憑借主觀意識來解決問題，整體管理水平較差，工作透明度較低。同時，國有母公司對子公司實施管理過程中沒有完整的激勵機制，存在吃“大鍋飯”的現象，員工配合程度很低，積極性不足，工作完成度難以保證，工作質量大大降低。最常見的就是績效考核中主觀評價占主導地位，導致最終的信息失真，從而影響了考核結果。除上述問題外，國企考評將關注點放在業績指標上，忽視了對子公司整體情況的分析，進一步提升了考核的失真度。

缺乏現代化管理

伴隨著國內信息化技術的進步，很多企業都完成了信息化作業。然而，很多國企還是使用效率低下的人工操作，這種發展模式所需的數據匯總時間很長，得到的數據準確度很低，哪怕是細微的錯誤都有可能產生巨大的結果變化，加上不同部門之間的溝通不足，大大影響了行政判斷。

財務會計風險管理力度有待增強

很長一段時間當中，國有企業對財務會計管理都沒有實施創新，整體表現出穩定的特點和規律，形成一種十分頑固的管理思維，更沒有主動進行財務會計風險評估。此外，一些管理層人員亦或內部財務會計工作人員都滿足于現狀，沒有意識到企業發展特點正在逐漸發生變化，傳統的財務會計管理工作時效性不足，極度喪失對財務會計風險的發展性、不可控性的認知和理解，一旦出現財務會計風險，將漏洞百出，無法應對。國有企業如若需要獲得更長遠更快速的進步，那么一定要精準把握市場變化，完善企業發展方向，有效確定企業的最終發展目標來引領企業的進步。

國有企業集團母子公司管控模式的內涵

涵 義

資本控制型母子公司管理與控制模式，指的是母公司將不同子公司發展所需的部分資金投資到子公司中，也就成為了子公司的主要股東，具有控股的發展權利，這就意味著母子公司二者間存在一定的利益關系。在這種發展模式中，母公司不會對子公司形成直接的控制能力，但是可以借助子公司的董事會來干預一些決策工作，也就是對子公司形成間接的控制能力。此外，母公司和子公司需要借助股東會來完成商討工作，母公司可以在子公司的一些重大決策上起到足夠的控制作用，并且母公司可以得到部分子公司的盈利收入。

優勢分析

首先，實施資本控制型模式過程中，母子公司的內部資產是相互分開的，母公司只能通過股權來得到分紅，行使投票權，而子公司可以決定自身發展的路線，自己承擔盈利以及虧損，不受到母公司的絕對性約束。其次，母子公司憑借資本來建立聯系，母公司可依照子公司的情況決定投融資方案，如此一來，雙方的權益被更好的保證。再者，母公司只是擁有了子公司的一部分股權，子公司的經營權是完全獨立的，母公司可以全身心地研究資本經營，繼而可以大大降低管理所需的成本，并合理減少母子公司由于經營路線不同而引發的矛盾。最后，由于子公司內部的股權可以劃分為不同部分，這就使得母公司可以主動選擇一些滿足子公司發展的企業來一起投資，繼而更好地幫助子公司完成經營目標。

劣勢分析

對于母公司來說，其需要借助董事會來完成對子公司的控制，這就使得控制距離太長，很多控制反饋結果無法及時上傳給母公司，降低了控制力度，即便在子公司與母公司內部財務信息匹配的情況下，具體控制成果仍未達標。很多集團公司都是以單體公司的身份考慮集團戰略規劃，但單體公司戰略覆蓋范圍狹窄，戰略管理層次簡單，并不適用于國企集團母子公司管控需求。此外，集團母子公司涉及資源共享以及戰略協同等要求，但因母子公司資源狀況和文化差異顯著，使戰略管理實效并不理想。

國有企業集團母子公司管控模式構建的原則

整體性

整體性原則一般表現于搭建母子公司形式上，通過清晰反映上下級關系，使得相關任務的執行、戰略指導以及上級指示等更加明確，嚴格依照上級對下級要求推進基本行動。上下級之間有著明確的責任劃分，下級必須要重視相關工作的落實，根據上級安排和標準規范行動。下級所開展的各項工作情況都能當做參考依據，為上級決策提供必要保障。在母公司和子公司遇到相同問題亟待處理時，堅持以整體性原則齊心協力處理相關事宜，科學防范一些隱患和安全問題。國有企業集團中，母子公司管控模式的合理構建要清楚了解整體性原則的存在，將其當做規范不同主體行為的參考標準。國有企業集團母子公司管控模式的構建中，應該以整體性原則為基準，以此帶動不同主體穩步前進，實現既定的效益目標，收獲理想的成果。

戰略性

國有企業集團母子公司的發展離不開戰略方針，要明確戰略性原則的存在價值。戰略性原則一般是指母子公司開展業務存在著明顯差異時，子公司受到地域環境及市場空間等的影響，繼而按照國有企業制定的多樣化管控模式加以規范，由此調整母子公司的發展規劃及戰略指導。通常來說，母公司應對子公司的特殊情況加以判別，實現針對性的對待，選擇較為適宜的管控方案，使得子公司穩步發展。子公司在實際發展時也要突破原有限制，不可一味地遵循母公司安排，還要根據具體情況加以分析，選擇適宜舉措是關鍵，在多方面交流及溝通中確定可靠的管控對策，保證集團的整體發展趨向穩定。

發展性

企業應通過發展的眼光看待一切，保證在實施母子公司管控模式時遵循發展性原則，由此更好地實現既定目標。自從改革開放以來，國家多數行業獲取的成就顯著，隨著市場的日新月異，人們的生活水平明顯提升，市場反饋的信息也能產生直接作用。國有企業母子管控模式的運用中，發展性原則占據著基礎地位，需要在不斷發展的道路上動態調整管理模式。國有企業要定期分析市場數據，結合變化的信息資源創新基本管控模式，打造出相對合理的可持續管控體系，使其更好地服務于基本工作。

責權利對等

國有企業集團內部橫向分工能夠讓企業內部多個職能部門得以形成，結合縱向分工角度加以分析，可以讓企業內部出現多個管理層次。面對這樣的情況，需要結合母子公司管理模式中的責任對等原則落實基本工作，調動起各個職能部門、各個子公司、每個崗位的積極性，使其權責劃分更加清晰，避免出現混亂局面，否則將會影響企業集團的有序運行，也會降低經濟效益。

漸進性

國有企業集團在構建母子公司管控模式時，需要對子公司的基本情況詳細分析，但這個過程需要耗費一定時間，才能讓母子公司管控模式順利形成。應將企業集團整體規劃當做重要條件及可靠基礎，依照子公司具體情況形成具有明顯差異的母子公司管控模式，通過科學化調整完成對相關實踐方案的優化。

國有企業集團母子公司管控模式的應用建議

按照現代企業制度要求，建立規范的法人治理結構

深化子公司產權制度改革，實施政企分開，盡可能完成投資的類型多元化，設置健全的經營模式，將股東（大）會，董事會以及監事會的權責分清，企業內部形成有效的制約運行機制，科學選擇有利的組織構架，設置滿足企業發展路線的運行機制。與此同時，應當在子公司內部大力推行扁平化管理模式，提高員工積極性，深化內部財務，勞動以及相應的分配制度，借助上市、融資亦或重組等完成企業的改革，制定長期合理的戰略規劃，盡可能發揮出子公司的整體優勢，提高經營專業化水平，提高企業整體競爭實力，形成獨特的核心競爭力。值得注意的是，在發展中必須增強董事會的行政決策作用，母公司可以為子公司提供專業的董事，一步步提高董事會的權力，將董事和總經理職務權責細分，將一些關乎企業發展存亡的決策等下放到董事會以及監事會上，加強對子公司的約束，保證子公司的每個重大決策都能夠滿足自身的長期發展要求。

正確認識及處理企業集團內部集權與分權關系

對于母公司來說，其必須正確認識及處理企業集團內部集權與分權關系。具體來說，母公司應當對子公司的財務預算進行審核，保證一項大項支出滿足流程和公司的需求；制定業績考核指標，以激勵的形式促使子公司的員工能夠全身心投入工作，共同謀取公司的發展；還應當積極優化子公司已有的資源開發形式，根據子公司的發展情況，為其匹配一些發展方向相一致的投資企業，拓寬子公司的融資渠道，提高子公司的經營規模。對于子公司內部的一些重大組織結構調整實施干預，完成核心管理層的人員設置，明確不同業務的開展流程。財務控制是最為核心也是最關鍵的控制手段，只有財務控制得當才可以真正的實現分權。與此同時，應當在保證母公司管理控制能力不變的基礎上，一步步將權力下放給子公司，幫助子公司完成獨立核算的工作，形成自我管理、自我負責的意識，加大對市場的開發，合理分配收獲的利益，調動上下員工的積極性，實現集中決策，分散經營的發展模式。此外，應當一步步形成母公司和子公司團結合作的和諧氛圍，增強集團內部的發展潛力，在動蕩的市場競爭上取得一席之地。同時，集團公司應該建立子公司業務的指導機構，幫助和指導子公司提高業務管理水平，推動子公司的整體發展符合集團公司的目標。

構建可靠且完善的人資管理模式

當前，國有企業在人力資源管理上反映出諸多問題，如空降領導現象頻發、招聘的標準門檻較低、專業性問題未被考慮在內等，使得母子企業難以完成人才儲備工作，降低了企業核心競爭力，進一步阻斷母子公司管控模式的構建。國有企業面對激烈的市場競爭，想要在其中順利脫穎而出，同時贏得更好的市場先機，需要積極重視自身核心競爭力的提升，明確人才占據的重要地位。作為國有企業發展中的重要保障，必須實現對人才的科學化管理，國有企業應健全細致有效的人力資源管理制度，根據不同趨勢和社會背景，順應社會主義特色市場經濟發展方向，搭建起極具高素質、高水平的人才團隊，配備管理經驗豐富的管理人員，迎合國有企業母子公司管控模式的需求，完成快速健康發展的目標。新的時期，國有企業要正確看待母子公司管控模式建設意義，不斷優化人力資源制度，踐行相應的管控方案和對策指標，為推動管控模式運行提供基本保障。

結 語

綜上所述，母子公司管控的效率不僅會對企業的競爭力產生巨大的影響，還是企業實現長期發展的重要保證。為此，只有持續地開展以及優化母子公司管控模式，方可提高子公司內部工作人員的生產積極性，繼而獲得國有企業的持續穩定發展。

（中原豫資投資控股集團有限公司）

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