淺議市域義務教育集團辦學的行政助力與自勵

許麗萍 王海

摘? ?要：義務教育集團辦學是義務教育均衡發展的重要舉措。教育行政部門需為集團化辦學的穩定發展創設條件、提供政策理論支持。教育集團與各分校區更要積極地應對變革，加強師資與文化交流，切實擔負起義務教育均衡發展的重任。

關鍵詞：義務教育;集團辦學;行政助力;主體自勵

中圖分類號：G472.1? ?文獻標識碼：A? ? 文章編號：1009-010X（2020）21/24-0020-04

在義務教育均衡發展的大背景下，市域范圍內集團辦學成為教育行政部門的重要舉措，其運作方式主要是以名校為核心將一個或幾個弱校合并在一起成立教育集團，以擴大名校的輻射范圍，讓更多的民眾就近接受優質教育。但任何事物的產生、發展和興旺，總是內因和外因共同作用的結果。為使這種教育資源配置方式從形式上到內容上能夠與政府和社會的預期相一致，教育行政部門不僅僅是要簡單地將弱校與名校“綁”在一起，而關鍵是要“扶”，并為其穩定發展創設條件。同時，集團辦學主體的適應性和不斷地自勉自勵更是穩步發展的原動力。

一、成立教育集團決策需謹慎

教育集團是教育行政直接作用的產物，對外掛牌統稱為“某某中學教育集團某某校區”。然而民眾是否看好突然間到來的名校，名校是否能不負眾望真正地滿足民眾對優質教育的需求，顯然不是學校換個名稱這么簡單。集團辦學的目的是促進集團內各校區教學質量的共同提高，其實質就是辦好每一所有信譽、可穩定發展的學校，這是個動態可持續發展的過程，是在必要的行政權威的不斷助力下實現內部協同發展與民眾期望相一致的過程。

第一，名校之所以成名并非一日之功，而是需要經過一個漫長的歷程。但是，要讓名校成為集團辦學的核心，一要考慮其體量是否有拉動集團內弱校的能力，二要考慮弱校能否被拉動。如果草率地通過集團辦學的方式擴張優質教育資源，可能會導致優質教育資源的稀釋，影響到核心校社會聲譽以及辦學積極性。與此同時，學校有優劣之分，而短時期內擇校之風很難消弭，因此，集團辦學頂層設計的依據和論證要充分，并校捆綁要有必要的基礎和科學的依據。綜上，教育行政部門不僅在集團辦學前要有充分的調研和提供切實可行的策略，還要在事中持續不斷地給予扶持和政策傾斜，使其決策經得住時間的檢驗。

第二，集團辦學還是政府實施經濟調控的一種有效方式，許多城市不乏成功的案例。比如，將新建住宅區的學校與名校聯合辦學，用教育拉動新區的開發，可帶動區域經濟的發展。因此，政府各部門應該高度重視集團辦學的綜合效益和社會價值，要在政策法規和投入力度上給予支持。與此同時，集團化辦學的工作實踐不僅使學校體會到集團辦學的各項事務與傳統單個學校有很大的不同，而且集團內校區之間的差異也不是短時間內能夠克服的，甚至有些事務也不是集團自己的力量就可以解決的。因此，集團辦學自身的發展并不是完美無缺的，許多方面還需要政府的力量幫助改進和完善。

第三，成立教育集團不僅要考慮時空上便于交流，還要考慮義務教育屬地管理的特性，設區市時應避免跨行政區的集團化辦學。因為遠距離甚至跨行政區的集團辦學會增添很多后期管理難度，甚至有可能超過核心校自身的承受能力，這樣集團辦學的成效便會大打折扣。因此，成立教育集團需要慎重，不能因表面的繁榮而掩蓋事實本質。

二、行政助力是教育集團發展的關鍵

2016年9月，習近平總書記在北京市八一學校考察時指出：“要加強對基礎教育的支持力度，辦好學前教育，均衡發展九年義務教育，基本普及高中階段教育。要優化教育資源配置，逐步縮小區域、城鄉、校際差距。”而推進區域義務教育均衡發展，涉及的因素和資源配置方式有很多，并不是簡單捆綁式的線性疊加。因此，集團辦學的決策過程需要政府多個相關部門的參與。

第一，教育行政的“有形之手”不可缺失。從獨立學校合并到集團化辦學，需將全新的理念、學校文化、辦學標準和管理制度統一化，但在此過程中，勢必會有遇到很多的阻力。如果沒有教育行政“有形之手”的跟進，僅僅依靠集團自身的力量，很難達到集團發展預設的目標。因而，教育行政在集團辦學后續發展中的推動力量不可減弱，其權威作用也不可替代。

需要注意的是，集團內部各校區之間因其發展歷史不同，所形成的各種管理方法也不盡相同，特別是涉及到教師個人的職稱福利等敏感性的問題，無法統一到一個標準。因此，如果集團化辦學僅是表面上學校名稱的改變，而內部校區之間沒有教師的交流互動，那這種停留在表面的集團辦學僅是空有虛名而沒有實質的意義。同時，如果有管理干部和教師間的交流，而集團內各校區之間同等資歷教師的職稱待遇又不盡相同，也會成為并校后的難題。綜上，為解決這些事前可預見的問題，頂層設計者需要及時制定跟進舉措，并統一教職員工的思想和行為準則。

此外，決策層應該為教育集團保駕護航，包括基本的政策支持以及為其提供一個科學、和諧的運行環境，幫助教育集團建設合理的組織架構，讓集團管理者把精力用在內部管理以及如何提高教育教學質量和盡快縮小各校區之間的辦學差距上。

第二，責權邊際要明晰。教育行政對教育集團不僅在宏觀上要有明確的目標指引，而且在管理方面還要有合理的約束框架，尤其是在后續的發展過程中需要有措施與政策，以為教育集團構建以行政權威為保障的明晰的法律地位，提供相應的政策支持和鋪就可持續發展的道路。

首先，教育行政部門要充分發揮自身的權威優勢，突出在教育集團外圍事務中的主導作用，需對集團辦學從宏觀上、整體上進行把握，充當一個稱職的協調者和引導者;其次，由于教育行政部門在現代社會的定位是服務型的，因此，教育行政部門要積極地轉變自身的管理職能，盡量地簡政放權，并朝著對集團辦學的直接管理向間接管理和提供服務轉變;最后，教育行政部門需充分發揮調控作用，制定有利于教育集團發展的鼓勵政策和評價機制，對集團化辦學的規模與效益、質量與速度、公平與效率之間的關系有科學的認識。與此同時，教育行政部門的評估辦法應做相應的改進，需逐步完善關于多種模式并存的考核以及評價機制，并通過不斷地營造科學合理的發展環境，搭建公平透明的信息平臺，規范集團辦學的行為，以有效消除民眾與集團辦學信息不對稱的隔閡，提高教職工和民眾的信心。

第三，構建適用的政策理論。教育集團內名校與弱校的差距表現在：硬件設施、學校文化、教研形式、教學風格、職稱晉升、價值觀念、價值取向、發展思路甚至辦學目標上，而這些在短期內都很難實現統一。因此，教育行政部門對于集團辦學在政策理論方面的支持必不可少。因為政策理論是集團辦學的法律依據，是成立教育集團的重要工作之一，同時，教育行政部門的規范性文件具有保障性和導向性，對集團辦學應有的理論基礎、系統邊界、內部結構和運行規則都做了必要的闡釋。除此之外，規范性文件還要對集團辦學的性質、目標、范圍和前景等要有集中的概括，且要通過官方媒體向社會公開。

除此之外，由于政府各部門對集團辦學的理解、界定和辦學規則都不盡了解，因此，為確保教育集團的權威性、規范性和運轉順暢高效，政府各部門還應在編制、人事、財政和法人認定上給予支持配合。集團辦學是教育發展的優化之舉，是民生大事，政府各部門有責任和義務為其發展創造條件。

三、主體自勵是教育集團發展的原動力

義務教育集團化辦學雖然是教育行政調控的結果，但是教育集團自身的擔當和必須承擔的社會責任卻必不可少。因此，主體的自勉自勵是集團化辦學良性發展的根本原動力。

第一，構建高效的集團辦學管理機制。首先，強化核心校對各校區的引領作用。核心校要負起責任、勇于擔當，以核心校為基礎搭建管理平臺。核心校可以借鑒現代成熟的企業管理制度，在集團內部的處室機構設置上，采用互聯網平臺上的先進管理方法，并減少不必要的重復設置，以突出核心校的管理地位;其次，集團內各校區應根據各自基礎、優勢和特色，通過深化內部改革、加強文化建設、創新體制和突出特色辦學等方式，將外在條件彌補與內生引領相結合，通過校際互動交流、優勢互補、資源共享，實現自主創新，達到協同發展的目標;最后，教育集團在管理方面要深入剖析、查找問題，以進一步完善管理。同時，多個分校區由于空間布局上的距離較遠，單個學校可以采用傳統的科層式的管理方式。需要注意的是，規模擴大了的集團辦學，要不斷地從制度建設和管理運行兩個方面進行深化改革。

除此之外，核心校作為集團辦學的引領者和優質資源的主要輸出方，也要全面深刻分析自身的優勢、清醒認識到自身的不足。同時，核心校需從整體上科學地掌控集團各個校區的發展態勢，并充分利用好各學校的優勢，找準發展方向和增長點。

第二，全面搭建教師培訓交流平臺。集團內各校區由于空間距離較遠、交流溝通困難，且納入集團辦學時間短，因此，習慣用慣性思維沿襲原學校的管理模式與文化傳承方式。基于此，集團層面應全面鋪設各校區交流的通道，以盡快歸并到集團主流文化軌道上。此外，集團需為全體教師制定計劃，并在師資引進和培訓方面有系統地、分階段地從教師個人的專業能力、專業精神、專業研究和特色展現等方面進行相應的實時培訓和跟蹤指導，以促進教師朝著專業化的方向發展。同時，集團還應注重和加強教師隊伍的涵養建設，倡導專業的科學精神，不斷提升教師們的政治素養、專業能力和理性思維。

需要注意的是，師資力量是辦學最為主要的資源，集團辦學要遵循教育人才的培養和成長規律，探索實施現代化的教師管理制度，不斷健全完善教師專業交流的模式和精神引領。同時，名校資源共享是全方位多渠道的，需要利用名校管理經驗、辦學理念、敬業精神和名師影響力去帶動弱校的發展，使弱校通過積極的學習交流不斷提升自身的教學質量、教學效率。

第三，分校區要積極主動地適應變革和挑戰。教育集團內管理層雖交流相對容易，但對于空間距離較遠的分校區教師，僅僅依靠互聯網的線上交流來實現頻繁的溝通還有很大的困難。因此，一方面分校區要將教師的培養放在重要的戰略地位上，并努力從內因上增強學校的教育底蘊，特別是針對新入職的教師，應先安排其到核心校在名師的帶領下進行鍛煉。另一方面分校區要保持學校固有的特色。集團辦學并不是要實現辦學趨同化，而是在保持個性、特色的基礎上實現資源的優化配置。因此，分校區要利用后發優勢，找準提高質量的切入點，在保持傳統辦學特色的基礎上，打造自己的品牌。

需要注意的是，文化是學校發展的靈魂，是歷史積淀形成的豐碩成果。集團辦學既不是要將核心校文化拷貝到各校區，而是擇優，是整個教育集團文化的進化，而不是同化。對于弱校來說應該積極主動地適應變革和挑戰，提高接納名校文化精髓的主動性，以盡快用核心校的先進文化豐富和完善自己學校的文化，并早日融入到集團的主流文化中。

總之，優化資源配置是促進義務教育均衡發展的重要方式，政府部門在集團辦學的外圍要深入調研，建立有效保障機制，通過實施政策調整、制度安排有效促進集團辦學的順利實施。教育集團內部更要積極地應對變革，切實擔負起義務教育均衡發展的重任，從而在更高層次上實現內部協同發展和對外擴大均衡發展與優質發展的統一。

參考文獻：

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