核心員工離職危機預警管理機制

林夢瑩

摘要：隨著競爭的日益激烈，市場環境的不斷變化，企業核心員工主動離職的危機隨時都有可能發生。對核心員工主動離職危機進行預警管理有助于企業制定有效的離職管理對策、降低核心員工主動離職危機發生的概率、避免或減小企業因此而遭受的損失。本文通過分析核心員工離職的原因、核心員工的特點，探討核心員工離職的影響，提前建立預警，防范和化解核心員工離職給企業帶來的風險。

關鍵詞：核心員工;離職危機;預警

一、核心員工

“核心員工”本身應該說是一個模糊的概念，目前較為普遍的看法認為核心員工是指其創造績效及對企業發展具有影響作用并在某方面"不可替代"的員工，一旦失去將嚴重影響企業效益。二八定律表明，一個公司80%的利潤由20%的員工創造。那么這20%的員工，我們便可稱之為核心員工。

從企業創造價值的來源來講，核心員工大致可分為三類：

第一類，具有專業技能的核心員工。這類核心員工主要是擁有企業某一方面或領域的專業技能的人才，其工作效果關系著企業的正常運轉。

第二類，具有廣泛外部關系的核心員工。這類核心員工擁有企業所需的廣泛外部關系資源，是企業與外部資源建立聯系的橋梁，如億元明星。

第三類，具有管理技能的核心員工。這類員工主要是能夠幫助企業抵御經營管理風險，節約管理成本，其工作績效與企業的發展密切相關。

核心員工對企業的價值創造和在業務發展中保持競爭優勢起到了重要的作用，同時他們也是市場爭奪的人才目標。企業一旦流失大量的核心人才，可能導致重要客戶資源的流失、核心技術或商業信息的泄密、關鍵崗位的空缺、招募成本的增加等，甚至會影響到企業快速發展戰略目標的實現。

那么為什么有些核心員工的離職會使企業感到猝不及防、受影響這么大呢？其實都是因為企業內部缺少有效的核心員工離職預警機制。

所謂的核心員工離職預警機制其實是指一系列的人才流失危機預測的預警管理方式，這一系列管理方式主要包括記錄員工考勤、結合績效考核定期觀察員工的工作積極性、全面評定員工工作業績等內容。總而言之，核心員工離職預警機制就是在企業內部的優秀人才流失之前，企業管理者就要從員工的言談舉止以及行為活動中發現員工離職的傾向，并且提前為員工離職后出現的一系列問題做好充分準備。

因此，企業管理者加強人才安全意識，做好核心員工的離職風險的預測與評估就顯得格外重要，它可以被認為是管理行為的前置。

那么，如何做好核心員工的離職危機預警管理，接下來將從離職防范、離職甄別、離職挽留、離職處理、離職獲利五個方面進行闡述。其中，完備的員工離職防范更為重要，因為其可以在源頭上降低員工的離職率，做到防患于未然，因此該部分內容將作為重點進行描述。

二、離職防范

在企業競爭力已從市場資源型競爭轉變為人力資本競爭的當下，人才加速流動已是大勢所趨。企業不僅要想方設法招到優秀人才，更要有配套系統的機制留住人才，才能在激烈的市場競爭中搶占人才先機，以決勝未來。因此，企業要想留人，需要以下配套的事前預防機制，以擺脫核心員工突然離職使企業陷入被動之地。

1.優化企業薪酬績效體系

大數據顯示，在人員異動的因素中，薪酬是第一要素，所以企業擁有一套具有市場競爭力的薪酬績效體系，是人員穩定的一劑強心針。企業優化薪酬績效體系主要需考慮以下幾點：

第一、薪酬體系是否與市場接軌、是否解決了內部的公平性。

第二、績效考核是否能有效促進業務、激勵員工。

第三、福利制度是否符合企業發展階段。

2.實施核心員工激勵

可以加強核心員工與公司的聯系，如實施合伙人股權激勵。它有利于激發員工的工作積極性，增強企業與員工間的利益聯系。員工不再單純是被雇傭者，而是有了所有者的身份，這有利于員工隊伍的穩定和工作效率的提高。

3.提供良好的成長環境

第一、提供升遷的機會。職位晉升和授權是對員工工作成績和能力的充分肯定，在公司出現職位空缺時優先考慮內部調動或提升，大膽提拔年輕人才，這樣做不僅可以減少企業的管理成本，而且可以激勵其他員工，形成良性循環。同時，也讓其他未被提升的員工看到晉升的希望。

第二、提供培訓的機會。海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過："員工剛進入公司素質不高，不是你們的錯，但一段時間后，員工的素質還是不 高就肯定是你們的錯。"可見加強學習型組織的培育、積極開展培訓是多么重要。而且某種意義上，員工的成長也就是企業的成長。當他們發現自己在企業里停滯不前、不能學到新東西，必要時會考慮離開。

4.成立核心員工項目組，建立核心員工關懷制

企業成立核心員工管理項目組，該項目組可由前臺及中后臺分管領導及人力、培訓等成員構成，專注、服務、挖掘核心員工。對核心員工進行一對一的關懷，并將關懷責任落實到公司各級領導及部門。

第一、直屬領導定期與核心人員的談話。直屬領導每月、每季度、每半年、每年可在不同地點開展對核心人員的談話活動，從核心員工工作業績、培訓需求、晉升需求等維度進行多方面評估。及時聽取意見，了解情況，掌握動向，提出要求，并做記錄以書面形式匯報對應的分管領導，同時將談話記錄歸檔。

第二、掌握核心人員名單的人力建立核心員工信息庫。對核心員工的工作、生活、家庭狀況等給予全方位的關注和關懷。可制訂階段的專項關懷計劃，并定期評估核心員工關懷計劃執行情況。

第三、差異化的福利組合計劃。為不同類別的核心員工設計差異化的福利組合計劃，如：額外帶薪假期計劃、旅游計劃、額外住房公積金計劃、額外保險計劃、健身會員計劃等。

5.肯定員工的價值

按照馬斯洛的需要層次理論，人的需求有五種層次：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現需求。物質需求是任何員工都必須首先滿足的，但是對于另一部分員工，他們的需要更多在于自我實現的需要。企業管理者應該"以人為本"，提出有助于員工實現自我價值和組織目標的管理措施，真正吸引和留住企業的核心員工，以便更好的留住企業的人才。同時應該深刻認識到企業與員工實質上是一種"雙贏"關系：我們共同創造，我信任你，我尊重你，我們共享成果。企業的核心員工不是為生存而工作，他們渴望能力的充分發揮和自我價值的實現，他們與企業更多地體現為合作關系。

6.完善核心崗位的AB角及軟性資產的災備管理

第一、核心崗位的AB角。在組織架構上，要明確核心崗位的關鍵職責，然后就此職責對應的能力配備對應的B角，以防在A角離職時，對應的業務版塊或項目出現斷崖式崩盤。

第二、軟性資產需進行災備管理。軟性資產具有價值高、分布零散、復制性強且遷移成本低等特點，一旦流失對企業產生不可估量的影響。故公司需強化軟性資產管理意識，建立系統的管理機制，如數據庫災備、源代碼管理、項目過程性資料管理、合同歸檔等等。

第三、運用法律手段保護企業的合法利益。如與核心員工簽訂競業禁止協議或其他保密協議，防止離職員工帶走自己在職期間的公司商業秘密以及其他重要信息資源。

7.加強企業文化建設

第一、培養核心員工的歸屬感。企業要與員工建立有效的溝通渠道，讓員工知道企業的經營理念、運營現狀及存在的司題;同時讓核心員工感到自己是企業的主人，而不僅僅是依令行事的雇員，從而使員工認同企業的核心價值和經營理念，產生對企業的認同感和歸屬感，激發出員工更大的工作熱情。

第二、增強核心員工的成就感。企業既然要重用核心員工，就應授予其一定的權力，賦予其相當的責任。企業越是給核心員工壓擔子，越是能調動員工的工作積極性，越是能激發員工的責任感。企業對核心員工的工作成績給予及時充分的肯定也讓員工能從工作中得到滿足感。

第三、和員工樹立共同的愿景。明確奮斗目標、組織共同愿景，是企業凝聚力的核心，也是企業激勵員工最有效、最富挑戰的領域。

三、離職甄別

管理者要保持敏感性，能夠及時發現員工跳槽的征兆，采取有效的、預警的措施。可以從以下三個維度觀察。

1.離職規律

金三銀四，金九銀十這些跳槽月，是行業普遍的規律，在這個時間段選擇跳槽的人會比較多，還有根據大量的離職案例總結出來的232離職定律（入職第2周、試用期快滿3個月、入職2年）。

2.離職行為

與平時相比，他們的工作生產力更低、他們表現出的團隊精神更低、他們更經常做最少量的工作、他們更不想討好自己的領導、他們更不愿意承諾參與長遠計劃、他們的態度惡化、他們更不努力更不積極、他們更不專注于有關工作的事項、他們更常表達自己對目前工作的不滿、他們更常表達自己對上司的不滿、他們更常提早下班、他們對組織的使命不再有熱情、他們的神秘電話多了。一名職員越是表現出這13種離職前行為，他離職的可能性就越大。

3.員工思想動態調查

對于核心員工的離職，除數據預測之外，更為實時的觀測是在管理者的日常工作中，以及一些人力資源管理的重要時刻，例如工作匯報、總結、晉升晉級評估、季度績效評估等工作開展的過程中，與核心員工建立聯系。通過談話或者留意互聯網動態，了解員工對公司企業文化、薪酬、績效考核管理、福利、晉升、培訓、公司效益與前景、人際關系、工作條件、組織結構、工作流程、工作壓力、溝通環境、與領導關系、職業生涯發展、管理風格、發展空間等的認同度，了解員工的離職傾向度。

管理者通過以上觀察，分析員工的穩定性和離職風險，并且在判斷之后，及時切入溝通階段，以更加及時的確定潛在的員工離職原因。同時明確公司要進行哪些改變，才能避免他們想要離職。

四、離職挽留

員工提出離職一般有兩種情況。一種是理性型，去意已決，甚至已經找好下家;另一種是沖動型，在困難或壓力情境下，以離職作為情緒的宣泄或解決方法。無論哪種，了解其離職的動機是開展后續工作的基礎。

對于核心員工的辭職請求，公司是要給予必要的挽留，具體可在以下三方面采取措施。

1.冷靜期制度

核心員工要離職，必須在離職前的至少一個月提交辭職報告。這一方面可以使提出辭職的員工有一個冷靜的思考，避免沖動的離職行為;另一方面也為企業挽留該員工創造了一定的時間。

2.立刻做出反應，嚴密封鎖消息

管理者在收到核心員工離職報告之后，就采取消極對待的情緒，不管不顧，這是致命的，也最容易讓核心員工失去希望。最佳辦法就是在5-10分鐘內立即作出反應，否則任何延誤都會加強員工的離職心態。

這樣做的目的在于讓核心員工了解到自己在企業管理者的心目中占據著比較重要的地位，而最為主要的目的是讓員工在真正離開以前，逆轉他的想法，把主動權掌握在管理者的手中。要注意的是，在這期間，千萬要將消息嚴密封鎖起來，這對員工日后改變主意削除了障礙，也避免了尷尬。而另一方面也可以挽回員工離職后，給企業帶來的負面影響。

3.立即通知高層，進行離職挽留談話

首先要確定哪些核心員工提出離職，要立即通知高層。其次當核心員工提出離職申請后，公司應指派合適的離職面談者（一般為管理人員，如分管領導或人力總）進行談話。不論員工提出離職的理由為何，離職面談者都需要認真傾聽，營造尊重與真誠的氛圍，引導員工吐露心聲。如果員工不愿主動傾吐，你可以委婉地問：“你有什么好的建議幫助我不再讓你這樣的優秀伙伴被招聘人員的電話挖走嗎？”“還有哪些事是我需要注意的呢？”“我需要做些什么來改善團隊的工作體驗呢？”“公司管理層還需聽取哪些意見反饋？”“哪些因素能夠讓團隊成員獲得更好的工作體驗？”這些一般化而不太涉及個人的問題也許會讓離職者更愿意分享那些觸及本質的逆耳忠言。

除了和本人溝通，離職面談者還需要結合該員工近期的工作表現、業績情況及內部人際脈絡等，做整體復盤。最后綜合所有的信息，對核心員工離職的動機進行分析定論。通過得出的離職動機，采取對應的舉措，使欲離職的員工回心轉意，從而改變離職的決定。

五、離職處理

離職處理一般涉及空缺崗位填補、離職手續、離職談話與離職送別四個層面。

1.空缺崗位填補

核心員工離職危機發生后，公司應馬上啟動人才儲備，迅速物色合適人選以接替離職人員，從而保證組織的正常運作。

2.離職手續

對于經過挽留還是決定離職的員工，企業應該為其辦理離職手續，而不要人為設置障礙。如果一名員工打定主意要走，有行政手段也阻止不了，因為留得住人留不住心。

3.離職談話

談話內容根據企業與離職對象不同而有所區別，但至少應該包含以下內容：一是對離職員工以前的工作的充分肯定，感謝其為企業作出的貢獻;二是征詢離職員工對企業的意見和建議，員工在離職時講的話一般比較真實，可以為企業管理的調整提供可靠的參考;三是對離職員工提出希望和要求，如工作交接、離職后的行為等。

4.離職送別

對于某些對企業曾經作出過重大貢獻或擔任一定職務的員工，還應舉行一定的歡送儀式，送有意義的離職紀念品等，以表達企業對他的尊重和情誼。

離職員工也是企業品牌宣傳強有力的活招牌。妥善的離職后續處理，會讓對方甘愿成為公司的宣傳員，發揮類似“傳教士”的作用，成為公司品牌和企業文化的精神傳播者。

六、離職獲利

危機管理的最后一個階段就是從危機中獲利，因此，員工離職危機事后管理所要做的工作就是發現并利用危機中包含的有利因素。具體來說有三方面：

1.通過離職面談獲知員工真正離職原因之后，要采取措施切實考察員工離職原因在公司內是否存在，如果存在則必須立即采取善后措施，以避免其他核心員工因為同樣原因離職。

2.重新審視整個危機過程，對核心人員的管理、組織結構和人力資源管理活動進行診斷。

3.跟蹤管理離職員工。核心員工離職，應建立核心員工離職檔案。對離職員工進行評估，價值高者可以進入離職員工人才庫，進行追蹤管理。了解員工生活及工作狀態，一方面讓員工了解企業對其的關心，另一方面可以實現了解市場行情，不斷優化企業的核心員工管理制度，還可以為未來的再次合作提供可能。

結語

對于核心員工離職，企業要有開放的胸懷和足夠的氣魄，建立了一套清晰的管理機制，對企業人才安全狀況進行識別、分析、判斷，并做出警示和調控。樹立了良好的用人理念，為員工提供一個光明的發展前景，并且提前做好離職的管理應對工作。只有這樣，企業才能在離職問題上變被動為主動，為組織的騰飛提供保質保量的人力資源。

參考文獻：

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