某科研院所績效管理體系淺析

劉靜

摘? 要：績效管理是企業管理的重要手段，優質的績效管理有助于促進企業戰略目標實現，打造高績效的企業文化。本文概述了績效管理相關內容，以某科研院所為例呈現了績效管理的流程，分析了現行績效管理存在的問題并提出了相應改進思路。

關鍵詞：績效管理;績效考核;績效指標

一、績效管理概述

在當代競爭日益激烈的全球化背景下，績效管理在企業管理中具有重要作用，績效管理是管理組織績效的過程[1]，是企業和員工為完成組織戰略目標進行持續交流的過程，是企業提升國際競爭力的有效管理手段。績效管理通過績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋、績效改進等五個程序形成閉環，績效考核是績效管理中的重要程序，是改善組織績效的有效途徑，由于績效管理是在績效考核的基礎上發展起來的，過去企業常常僅關注績效考核，將其視為績效管理，隨著越來越多的專家學者研究指出績效考核并不等同于績效管理，績效考核以行政管理為主強調過去表現，而績效管理以企業戰略目標為主強調過去表現的同時更關注當下和未來表現[2]。如今企業正逐漸將績效考核轉變為績效管理，并能構建適合的績效管理體系，為企業決策提供依據。

二、績效管理理論方法概述

近三十多年來，為幫助企業解決如何衡量績效，持續高效改進，關于績效管理的研究從未停止，國際專家學者探索了許多績效管理方法，從以財務指標為核心傳統績效管理方法到以企業戰略和非財務指標為主的現代績效管理方式，這些方法從理論到實踐，再從實踐回到理論，得到了不斷修正優化，如今已廣泛應用于建筑、醫療、銀行、酒店、船舶等各個領域，有研究表明平衡積分卡、EFQM卓越模式以及關鍵績效指標這三類績效管理方法受到大多數企業親睞。

1.平衡記分卡

在傳統績效管理體系不能全面反映企業實際經營狀況的情況下，由羅伯特.卡普蘭（Robert Kaplan）和大衛.諾頓（David Noton）共同研究提出了平衡記分卡方法，這種方法將企業戰略目標轉化為一組由財務、客戶、內部運營、學習與成長的四類維度組成的績效衡量體系，實現了企業長期目標和短期目標、外部客戶與內部經營、結果指標與過程指標、財務指標與非財務指標的平衡[3-4]。據研究表明，平衡記分卡適用于戰略目標易分解、管理制度健全、市場競爭壓力大和民主化程度高的企業[5]，如從事金融、服務、互聯網等行業的企業。許多傳統行業由于平衡記分卡設計過程費時，四類維度覆蓋面不全[6]，指標難以量化等原因導致平衡記分卡應用效果不佳，需要結合其他方法揚長避短。

2.EFQM卓越模式

EFQM卓越模式源于美國波多里奇獎評審標準，由歐洲質量管理（EFQM）于1991年首次發布，該模型強調組織自我評估[7]。迄今為止，根據企業管理實際，EFQM卓越模式已進行了多次修訂，它包括卓越的基本理念、準則和RADAR邏輯三部分，基本理念闡述了組織實現持續卓越的八個根本原則;準則由五方面的驅動因素準則和四方面的結果準則組成，通過這九個方面反映組織業務過程的驅動因素和結果之間的因果關系，成為組織具體實踐基本理念和RADAR邏輯的指導框架;RADAR邏輯是促進組織改進的工具，是一個審查組織績效的結構化方法[7]。然而，EFQM卓越模式不能明確采用何種策略或方法完成持續改進[8]，它更多的是為企業自我評價指南，對標識別企業自身能力和資源的差距，企業需要通過其他方法制定適合的改進計劃。因此，EFQM卓越模式在醫療、制造、建筑等具備較高管理效能且過程質量監控規范完善的企業適用性較好。

3.關鍵績效指標

關鍵績效指標最早應用于英國建筑領域，是工程參與方進行自我績效評價的方式。關鍵績效指標以“二八原理”為理論基礎，主要關注企業重要輸出或產出領域的衡量指標，具體針對企業內部部分流程的輸入輸出關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，建立戰略導向的關鍵績效指標，其核心是簡化冗雜的考核指標，抓住20%的關鍵行為，提取重要和關鍵的指標進行動態考評[9]。研究者發現關鍵績效指標的主要劣勢它沒有提供一套完整、可操作指導的指標框架體系[9]。盡管如此，關鍵績效指標具備門檻低，適用范圍靈活的優勢，任何企業經過研究分析都能夠提取適合企業特點的關鍵績效指標，并且它與其他考核方式融合度高，不少企業采用“平衡計分卡+關鍵績效指標”結合的方法提升績效管理的效果。

三、某科研院所科研績效管理體系研究

某科研院所是一家成立三年多的年輕事業單位，同時也是從事高科技行業的科研機構，目前員工不足300人，技術人員以碩士和博士學歷為主，是一批高素質的專業人才隊伍，主要開展戰略性、前沿性、基礎性研究等科研工作。科研院所堅持以人為本，致力于營造一種高績效企業文化，要吸引人才更要留住留在人才，因而探索出科學合理的績效考核方式是首要任務，由科研院所正處于成長階段，所在行業雖沒有高強度競爭壓力，但組織制度建設薄弱，管理能力仍需強化。對于平衡記分卡和EFQM卓越模式對企業現有管理水平要求較高的方法，目前科研院所應用起來比較困難，達不到預期效果。因此，選擇關鍵績效指標作為科研院所績效管理體系指導理論更適合其促進發展愿景和戰略目標落地。

（一）績效管理過程

科研院所績效管理分為組織績效管理與員工績效管理，以季度和年度為周期進行績效考核。組織績效考核以關鍵績效指標理論為基礎，依據上級機關下達計劃、科研院所戰略規劃和業務重點，提煉組織和個人的關鍵績效指標，形成部門制定績效計劃，員工績效考核權下放至部門負責人，由部門負責人根據員工個人績效承諾書執行情況，最終核定員工績效工資。下面以科研業務部門為例簡述科研院所績效管理的主要階段：

1.構建指標庫

指標庫以科研院所戰略愿景和發展規劃，重要計劃為依據開展構建，納入定量和定性指標進行動態管理，是科研院所所有部門的考核指標的集合。指標庫一般按年度進行更新以保證指標的適用性和延續性，指標庫的要素包括指標名稱、指標內涵、計算公式、計分方式、數據來源等信息。指標分成兩級，一級指標主要有任務指標、能力指標、經濟指標、主觀評價、加扣分項等五大類，二級指標是一級指標下設的具體關鍵績效指標，比如任務指標具體考核計劃完成情況、任務交付質量、工作飽滿度、信息化保障任務;能力指標具體考核項目成果數量、項目評審一次通過率、發明專利或軟件著作權受理數量、人才流失和考情情況;經濟指標具體考核人均產值和財政項目預算執行率;主觀評價有院領導評價、副總師評價、部門評價、顧客滿意度、項目團隊協作評價。

2.制定績效計劃

績效計劃的制定主要考慮歷史數據、外部標桿比較、行業發展情況、戰略或業務重點以及資源配置等因素，目標值兼具可操作性和挑戰性。每個考核周期開始前考核方與被考核方協商從指標庫中選取關鍵績效指標，并確定指標目標值和指標權重等要素形成部門績效計劃，一般考核指標控制在5至15個之間。績效計劃經過審批后正式下發至部門保證了績效考核的嚴肅性。

3.實施績效考核

考核周期末期，考核方根據績效計劃收集每項指標的原始數據，對部門績效實際進展情況進行評價，對低績效的表現說明原因和影響，完成績效計劃評價表，最終得到部門績效考核得分。

4.反饋和應用績效結果

績效結果在經過績效審議會通過后，績效計劃評價表和部門績效工資額度反饋給部門負責人，部門負責人依據員工績效考核結果，對部門績效工資額度進行分配。員工績效結果還應用于單位推優評先、干部選拔、職位晉升和職稱評審等工作中。

5.績效計劃的更新

部門負責人和員工對低績效表現進行分析原因，找到績效改進方向，運用前期績效考核階段中存在的問題和獲取的信息，重新制定下一考核周期的績效計劃，形成績效管理循環。

（二）存在問題

科研院所實施績效管理三年以來，績效管理水平逐步提升，但績效管理執行過程中仍存在部分問題，可以歸納總結為下面四個方面：

1.部分員工對績效管理概念理解存在誤區，不能建立個人目標與組織目標的強聯系。雖然科研院所績效管理理念堅持以其發展戰略為基礎，至上而下分解考核指標，但面向員工宣貫績效管理理念和方法的力度不夠，部分員工會不能理解績效管理的真正含義和正向作用，片面地認為績效考核是對個人的行為的限制，容易產生抵觸情緒。

2.缺少一套完整的信息化績效管理平臺。目前除了主觀評價模塊實現了線上評分，其他模塊數據來源主要以人工統計方式為主，不僅需要投入大量人工成本，也不能控制人為因素對績效結果造成的誤差影響。

3.科研部門的績效計劃類別相似，普遍采用了相同的指標去衡量部門績效，能夠反映部門間不同定位分工的指標不多，在部門業務行為沒有嚴重失誤的情況下，各部門績效結果基本沒有差異，對激發員工積極性和創造性所起的作用不明顯。

4.績效結果反饋機制實施不到位，不利于績效改進的落實。績效管理辦法要求在績效管理各個環節進行充分溝通和交流，但由于雙方在績效管理領域知識不完備，考核方尚未具備相應能力幫助被考核方詳細分析現實績效與理想績效的差距，反饋績效結果時大多停留在將考核評價結果單向告知被考核方的層面;被考核方往往被考核方缺乏主動交流的意識，參與感不強，不利于找到具體改進的方向。

（三）改進思路

首先，高層管理者應積極向員工宣貫科研院所績效管理理念，幫助員工樹立正向的績效考核觀念，提升員工對組織戰略目標與個人發展目標密切關聯的認同感，增強員工在實施績效管理過程中的責任感和參與感。其次，構建符合科研院所特點的信息化績效管理平臺，集成績效管理制度中各環節的流程，能夠使績效管理實施操作簡單化，有效降低管控成本，提升績效管理的公正性。再次，根據部門性質采用更多差異化考核指標，并做好分類考核分類管理，提高績效考核的科學性。最后，通過高質量培訓提高考核方在績效管理實施各個環節的專業技能，能夠有效地與被考核方建立雙向績效結果溝通機制，真正做到結果有反饋，改進有方向，發揮績效管理的導向作用，提升科研院所核心競爭力，實現科研院所戰略愿景。

參考文獻

[1]? 牛成喆，李秀芬.績效管理的文獻綜述.甘肅科技縱橫，2005.

[2]? Bin Wu，Government Performance Management in China Theory and Practice. China Academic Library，2020.

[3]? 賈鵬.平衡計分卡在企業績效管理中的應用，經營管理者，2016.

[4]? 李慧麗.平衡計分卡的優劣勢分析，時代經貿，2012.

[5]? 高瑞雪. 國內企業引入平衡計分卡效果不佳的思考與啟示.商，2012

[6]? Xianhai Meng，Michael Minogue. Performance measurement models in facility management：a comparative study. Facilities，2011.

[7]? 侯進鋒，郭慧.EFQM卓越模式演講與新版準則概述，中國質量，2014.

[8]? S.Wongrassamee， P.D.Gardiner， J.E.L. Simmons.Performance measurement tools：the Balanced Scorecard and the EFQM Excellence Model. Measuring Business Excellence，2003.

[9]? 古銀華，王會齊，張亞茜.關鍵績效指標（KPI）方法文獻綜述及有關問題的探討，內江科技，2008.