園林工程EPC模式下總承包商的風險與控制
——以深圳前海環境和綠化雙提升工程為例

譚廣文

葉勁楓

路秉翰

鄧 鵬

黃 玉

EPC(Engineering Procurement Construction)模式是工程總承包模式中的一種，起源于20世紀60年代，已成為國際上廣泛流行的一種建設管理模式，也是中國工程建設領域大力推進和鼓勵的一種模式[1-5]。在這種模式下，總承包商需要對項目所有步驟進行全方位的管控，因此總承包方會面臨巨大的風險與挑戰[6-8]，需要采取相應的風險防范措施，當前風險管理主要包括風險識別、風險評估和風險控制3個階段[9]。雖然EPC總承包模式在我國起步較晚，關于風險管理的相關研究尚不完善，但隨著經濟不斷發展，已在建筑、電力、石油等行業領域形成集中的理論體系。對項目風險開展了定性分析與定量分析研究，常用的風險評估方法主要有專家評分法、調查分析法、層次分析法(AHP)、網絡層次分析法(ANP)等，對項目風險進行概況評估，并提出切實可行的應對策略[10-14]。此外，在項目風險集成管理的模型框架和方法等領域取得一定研究成果[9]。目前，正是我國園林行業深化改革、尋求突破的關鍵時期，國家亦加大政策支持力度加快推進EPC模式大范圍推廣應用。特別是在較大型的市政園林項目，率先采用EPC模式，在這一潮流推動下，園林行業正在大量積累EPC模式工程實踐，有助于促進行業的快速發展[15-16]，但關于園林工程EPC模式下總承包商風險防控的研究鮮有報道。

本文以“深圳前海自貿合作區環境和綠化雙提升工程”項目為例，通過分析該項目良性運作的全流程，提煉總結風險管理的實踐經驗，揭示市政園林工程EPC模式下總承包商的風險點與管控措施，解析風險來源并制定應對策略，以期為園林行業強化風險管控能力，在EPC模式下更好地運作提供指導。

1 園林工程EPC模式主要風險控制方法

針對EPC項目特點，總承包商在準備階段識別各類風險后，需要根據項目各類風險特性制定對應管理方案，遇到較極端狀態，若無法避免的情況下，以將風險降至最低為目標。常用的風險控制方法主要包括：確定參照依據與標準、進行風險分析與歸類、從眾多風險中識別出主要風險(風險評估)，以及制定控制措施4個步驟。此外，依據建設單位提供的資料、項目的合約及自然、社會環境確定潛在風險，以防患于未然，提高應對能力。

1.1 控制依據

總承包商在項目投標前，需要進行全面評估，對自身是否能承擔項目運行帶來的資金、運營、技術、工期及其他因素等運行管理風險有充分的預判能力，這一階段通過建設單位提供的項目資料及市場的各種資訊，仔細研究項目的特點并制定合理的投標報價方案。在項目中標后，根據雙方簽訂的合同文件、業主方及監理、咨詢等單位的制度文件擬定項目運營風險管理計劃，并進行風險歸集(圖1)。

圖1 EPC工程總承包風險控制流程示意

1.2 風險歸類及主要風險識別

風險歸類是在收集前期資料并進行深入研究后，運用工作結構分解法將項目運行的各項工作分解，結合合同、標準類文件等，聘請資深專家及多年經驗的優秀項目管理者進行評估，識別出項目運行的各類風險并制定風險管控預案。項目的成本控制是項目管理的核心之一，也這是企業生存的命脈。采用EPC模式的園林工程項目中，設計施工同步開展，因施工圖紙未定稿造成工程量變數、預算未定而造成計劃成本不確定，要尤為注意成本控制的風險。成本管理應從投標、施工過程，以及竣工驗收全過程中的各環節管控，構建全方位成本管理體系，保障總承包商利益的關鍵點[17]。

1.3 風險控制對策

風險控制分為：潛伏、發生、后果3個階段。在風險潛伏階段，盡力避免風險事件發生；風險發生時，盡力降低風險帶來的損失；風險發生后，要總結風險帶來的教訓。風險應對措施分為技術、商務、運行管理措施3個主要著力點。為確保各項措施有效落實到位，總承包企業自身完善的項目管理體系是風險管理的關鍵[18]。

2 以前海項目為例的風險控制

2.1 工程概況

深圳前海自貿合作區環境和綠化雙提升工程(以下簡稱“深圳前海工程”)項目位于深圳市西部臨海的前海深港合作區，屬深圳市前海自貿區主導建設項目。該工程采用EPC總承包模式對桂灣河至沿江高速、夢海大道至港灣公園以東道路紅線范圍內海濱休閑帶進行景觀提升，工程總面積約93.5hm2，總投資約3.2億元人民幣(圖2)。施工內容主要包括園林建筑工程、綠化工程和電氣工程等，總工期約為306d。

圖2 深圳前海項目平面位置范圍示意

2.2 前海項目特點分析

1)招投標周期短，圖紙資料不完善。

傳統管理模式中業主將工程的設計和施工分別發包，施工招投標必須在施工圖紙設計完成后才能實施。相比而言，深圳前海項目采用EPC管理模式，在招投標階段根據業主提供的項目清單即進行投標工作。業主只需一次集中招標，與傳統管理模式相比，招標時間縮短51d(表1)。雖然EPC管理模式一次集中招標加快了施工進度，但是基于建設園林精品項目的自身屬性，例如綠化材料種類繁多，僅常用園林植物材料就多達成百上千種，且苗木產品標準化程度較低等實際情況，以及無施工圖紙等問題，均加大了后期施工過程中的成本風險。

2)總承包商統籌管理責任增大。

隨著園林工程日趨大型化，協同作業、多方配合的特點日益突出，園林各要素的施工更注重管理與技術的綜合性。深圳前海工程總造價約3億元，具有體量大、工期長、技術復雜等特點。業主方采用EPC管理模式，一次性將設計、采購、施工發包給總承包商，總承包商在項目實施過程處于主導地位，業主僅需直接對總承包商進行管理，而總承包商成為工程質量、進度把控等責任承擔主體。對于業主而言，只需要在項目整體性、標準性和目標性的層面上實施管理和控制，節省了大量的中間協調管理過程和成本(圖3、4)。因此，該項目廣州普邦園林股份有限公司作為總承包商向業主負責的唯一責任方，需要統籌設計、采購、施工三大板塊，承擔整體項目運行管理的主要壓力。

圖3 傳統建設模式各方關系示意

2.3 前海項目主要風險識別

2.3.1 甲方因素引起的決策風險

總承包商對于外部與內部環境的認知程度，直接決定著投標立項的決策風險。其中對建設項目背景的了解程度，業主的管理水平、支付能力、資產狀況，以及對競爭對手分析不到位等外部環境因素將造成項目投標立項的決策風險(圖5)。同時，前海項目屬于大型市政園林工程，業主單位支付工程進度款付款流程復雜，從監理單位、咨詢單位，到甲方工程部、合約部層層審核，難以與工程進度同步，進而可能造成承包商資金墊付壓力大的風險，使得項目運營成本增加，應綜合權衡企業內部資金運轉等情況做出投標決策。

2.3.2 市場因素及自然災害引起的報價風險

EPC模式下，由于市場材料價格波動性，總承包商基于工程項目的工程量、工程范圍，以及預期目的主觀預測進行投標報價；并且處于園林工程市場競爭激烈的大環境下，總承包方在無施工圖、工程量清單、施工預算定額，以及前期對項目現場地質條件、主材市場價格未做充分調查、設計基礎資料較為粗放等情況下投標將承擔較大風險。

本項目為打造“前海活力新區”，園林苗木需求量大，總計需園林植物約623.8萬株，600余種，其中名貴樹種20余種。一方面由于市場環境瞬息萬變，苗木價格存在不穩定性，往往在施工圖出來后，初始設計時的苗木信息中，有些品種已經缺貨或者價格上漲超出預期；另一方面，項目處于濱海地區，會受到強臺風及鹽霧等自然災害的影響。考慮到景觀呈現需要反季節種植，在苗木采購價格、運輸、養護和人工等方面成本費用都會增加，均會增加投標報價風險。

圖4 EPC建設模式各方關系示意

2.3.3 設計變更多引起的人力及材料難以控制的成本風險

工程設計的變更導致工程不確定性和風險增加[15]。園林綠化工程大部分實施對象是具有生命的園林植物，園林工程應做到“雖由人作，宛自天開”的自然精美效果，相比傳統建設工程，營造過程更需要靈活善變，因而更容易發生設計變更。在EPC模式下，市政園林項目圖紙未定、施工先行，業主方現場指令變動，如設計跟進不及時，造成現場和圖紙上的差異，易導致大量設計變更產生，且設計變更審批流程煩瑣，超過200萬的變更審核多達13個層級。匯總本項目設計變更的相關內容，原因主要有：1)前期資料準備不足，尤其是現場地勘資料，以及缺乏深化、細化的設計方案等需要進行設計變更；2)園林綠化施工是第二次設計，且苗木主材具有非標準化程度高的特殊屬性；3)項目具體建設標準不完善，在招標階段的質量要求與項目實施存在差距，業主的需求不明確，對現場工藝流程、建設標準等提出新的要求。

2.3.4 市場價格與實際發生成本倒掛引起的工程定額造成的財審風險

隨著園林工程項目的造價越來越公開透明，項目審計的要求越來越嚴格。深圳前海項目綠化部分約占工程總額的60%，植物材料種類繁多，規格不一且所處的市場環境復雜，市場價格變動很難把控。如果在審計時采用的價格信息偏離市場價格，將會嚴重影響審計的準確性。而且，業主方對于定額外材料(種類和規格)詢價時間和決策流程較長，定額外材料的詢價流程漫長或定價采取“寧低莫高” 慣用邏輯，則導致財審結果中價格偏低。國家目前尚無統一栽植勞動定額的標準規定，各地方的計算方法也不一致。因此，存在一定審計風險。

2.4 前海項目總承包商的風險控制對策

2.4.1 注重市場調查和投標決策

前期對深圳前海項目進行了全面的市場調研和現場考察，充分了解建設項目背景、業主方綜合信息、當地政治經濟狀況等，并組織專家及相關人員進行項目可行性評估及風險預測。在投標前期，公司商務部深入解讀了深圳市相關政府文件，熟知政策背景，明確以下信息：1)該項目屬前海自貿區政府主導建設項目，是積極響應深圳市政府“質量提升年”有關部署的一項重要舉措；2)該項目對全面提升前海門戶及公共空間綠量和景觀形象，建立公共空間系統建設主骨架基底，提高承建企業的品牌影響力具有重要意義；3)項目資金來源屬財政資金，具有雙重保障。與此同時，公司具備較強的管理、技術人員以確保項目正常運行，而且內部資金運轉良好，具備一定資金墊付能力。綜上所述，公司在內外環境方面均有效規避及降低了投標決策風險。

表1 EPC模式與傳統建設模式招標周期對比

2.4.2 編制具有前瞻性的合理投標報價

為降低市場波動帶來的影響，本項目借助公司采購中心強大的數據平臺，掌握了大量園林材料信息。并且擁有完備的供應商鏈和品質好、實力雄厚的大型供應商，進而針對項目的特殊性，預先建立了園林材料供應商庫，以材料、服務、供應商全方位支持項目需求。此外，基于廣州普邦園林股份有限公司自有的8 000畝(約533.33hm2)苗圃資源，對于廣東省內苗木市場價格波動實現實時監測。通過市場、自有資源，以及數據平臺等加強對工程苗木主材價格的預算管理，盡可能準確預估報價，使公司在工程投標中保持競爭優勢，避免了投標報價出現較大偏差或嚴重失誤。

2.4.3 深入了解業主需求，增進與業主互信

合作初期，對業主進行行業內調研，為進一步合作奠定基礎。同時，尊重業主意見，加強溝通，及時了解業主需求，以促進更好合作。項目會定期邀請公司領導和資深園林專家現場指導工作，如“前海紫荊園擴建專家研討會”，為業主方提供紫荊園擴建的指導性意見。充分展現公司重實干、求精品的企業作風，增進了業主方對公司的信任。

此外，項目管理層也深入研究業主的管理文化和決策流程，為后期開展工作打好基石。市政園林項目業主方不僅注重項目終極效果，更注重項目管理程序合法合規性，基于此，項目管理人員能夠快速適應業主方的管理模式，并及時調整項目的人才配置和管理架構，以更好應對業主的運行模式，減少溝通障礙，提高工作效率，降低管理風險。

2.4.4 做好設計過程與甲方的多層次溝通

首先通過良好的溝通合作，有助于明確設計內容及建設標準；公司擁有與國內外大型設計單位合作的豐富經驗，具有強大的二次專業設計能力，能對設計圖提供具體的深化建議。同時，成立以資深設計師駐場的專案小組，與設計單位一起辦公，做到及時溝通、解決現場設計與施工銜接的問題，規避不合理設計，從不同角度加強圖紙會審工作，降低變更帶來的風險，該形式同樣適用于深圳市開始實施的重大項目總設計師責任制管理模式。

前海項目更加注重前期的勘察工作，尤其是地勘。深圳前海位于廣東東南沿海地區，植物生長面臨土壤鹽堿性嚴重、臺風多發的環境特點，基于以上實際情況，地勘報告建議設計選用具有良好耐鹽堿性的加拿利海棗作為主要樹種，該樹種已在珠海長隆海洋王國項目中應用，生長良好、景觀效果優良。隨后，通過組織專家評審會，對項目的設計實施方案進行審查評估，最終決定在前灣一路綠化分隔帶種植108棵胸徑60～70cm的加拿利海棗，營造出壯觀的濱海城市道路景觀，景觀效果及綜合評價均較好。

2.4.5 配套靈活客觀的材料市場詢價機制

深圳前海項目設計施工交叉同步進行，苗木詢價、采購分批進行，溝通力度大，各類風險隱患較大。基于此，項目建立和實行采購過程的市場詢價機制，憑借公司可靠、多渠道的采購資源，以及信譽度高的合作供應商，在降本提質方面具有顯著成效。同時，業主方也配套了苗木主材價格和新材料詢價機制，綜合考量，明確執行定額與地方標準的差異，很大程度避免了總承包商的審計風險(表2)。

表2 前海項目總承包商的主要風險及控制對策

圖5 EPC模式各階段主要風險示意

3 總承包商EPC模式下項目風險控制探討與展望

3.1 業主加快完善園林工程EPC模式相配套的管理法規建設

從政府層面，應當加快完善與EPC工程項目管理相配套的管理規章。從招標管理、合同管理、材料人工費補充定額及財務審計等各個階段，都要加快完善與之相配套的法規，使EPC工程項目管理日臻成熟。

3.2 提倡構建設計施工一體化的綜合型園林企業

當前，在取消園林工程施工資質的背景下，園林工程采用EPC模式對總承包商的要求更嚴格，甲方不僅看重園林建設過程規范化，更看重園林項目景觀效果的可持續性，只有設計施工養護一體化企業，才能確保園林工程質量及景觀效果，而單一園林設計企業或施工企業，較難勝任。因此，構建設計施工養護一體化的綜合型園林企業勢在必行，企業需要全面提升業務和管理水平。還應具備一體化運營能力，提升服務質量。園林企業應加快培養適應EPC管理的復合型人才，強化審計、造價及測繪計量等專業的人才隊伍建設，方可打牢質量基石，同時，企業應當平衡好項目建設目標質量和利潤獲取的關系，實現質量第一與品牌建設推廣的雙重目標。

3.3 健全企業技術研發和經營創新機制

加強企業、高校與科研院所產學研合作力度，構建企業研發平臺，培養一批既有豐富實踐經驗，又能夠適應新形勢、引領公司發展的后備人才，提升企業自主創新的研發能力。同時，將專業技術人才輸入項目駐地，通過“研發+工程”的模式，建立完善的市政項目技術標準體系，協助解決關鍵技術和經營難題，形成一批高質量、高標準、先進的科研成果，以促進行業發展、技術提升，全面促進企業工程總承包的整體水平，提高核心競爭力，從而在復雜多變的市場中取得領先優勢。

4 結語

隨著我國生態園林城鄉建設進程的加快，為實現園林項目提質增效的目標，園林工程的EPC總承包成為一種主要的建設管理模式，但在項目建設運行中存在一定的風險，因此該模式對總承包商的綜合運行能力、經營管理水平、企業信譽、技術水平等提出了更高的要求。因此，政府部門應加強規范化管理意識，逐步完善工程EPC管理模式的標準作業程序，以適應新時期園林行業快速發展的需要；總承包商應加強風險防范意識，構建完善的全方位風險管理體系，同時加強與業主方溝通，盡量從源頭上降低風險，充分發揮EPC模式的優勢。

注：文中圖片均由作者拍攝或繪制。