財務共享、內部控制與績效評價

楊玉國

(廣州商學院會計學院，廣東 廣州511363)

一、 引言

大型企業財務共享中心建設的根本目的是提高財務工作效率、服務企業全面管理，并最終通過企業績效檢驗建設成效。 財務共享中心模型從根本上不同于簡單的集中財務會計。 財務共享中心涉及各種業務流程的重新設計和優化，而集中核算只是合并子公司的核算人員從發展路徑上處理核算業務。 市場競爭加劇與信息技術的不斷完善以及財務共享實踐的總結，財務共享與企業內控、財務風險管控以及最終企業績效的關系也出現了新要求、新趨勢、新發展。 探索符合新常態的財務管理模型，與時俱進多因素研究財務共享中心互動發展具有深刻的理論和現實意義。 文章通過對蒙牛集團財務共享中心選擇與發展的研究，旨在探究財務共享、內部控制與企業績效三者的關系，并探索出有效的優化途徑。

二、 財務共享理論與實踐

1980 年，福特率先提出了財務共享模型，杜邦和通用電氣相繼建立了早期的財務共享機構。 2006 年，中興通訊最先建立我國第一家財務共享服務中心，緊隨其后，中國電信、中國石化、平安集團相繼建立財務共享服務中心，很快，財務共享效益被國內大型企業認可和追逐。 2018 年，財政部要求，分支機構眾多的大型企業集團應探索利用信息技術促進會計財務工作集中化，逐步建立財務共享服務中心。 2019 年，財政部又發表聲明，鼓勵大型企業充分利用專業化和信息技術的優勢建立財務共享服務中心，并加快從會計到管理的會計功能擴展。

(一) 財務共享與內部控制

在加速財務共享模式的普及過程中，大型企業的財務共享中持續出現效率和安全性等問題。 通過總結財務共享中心內部控制設置中的主要風險點，對財務共享中心內部控制流程的重新設計，擴大服務接口，強調員工培訓和激勵措施以及嵌入內部監督系統，解決了企業集團財務共享中的內部控制問題，為后來企業在財務共享模式下改善內部控制提供了具有參考意義的解決方案。

(二) 財務共享與崗位績效評價

選擇財務共享中心的最終目的是為了提高績效，建立財務共享服務中心后，獲得的企業效益至少有四個方面:第一，財務集中處理減少了人員，增加了處理工作量，但降低了財務運行的人工成本；第二，財務處理的垂直管理，減少了財務傳遞的層級，大大減少財務處理的時間成本，提高了企業管理的運行效益；第三，通過減少總人工成本，進而提高高效運行人員待遇，激發員工工作積極性，培育更多的業務精英；第四，由于各企業使用財務共享系統的特殊性以及共享后優秀人員待遇的提高，骨干人員跳槽離職相應降低。 不過，財務共享加強財務垂直管理的溝通，相應也減弱了業財融合方面的橫向溝通，對整個企業運行效益又有一定的副作用。

三、 蒙牛集團財務共享案例分析

2015 年度，蒙牛集團與ERP 廠商攜手，建設了“蒙牛乳業集團財務共享管理模式(FSSC)——資金共享平臺”項目，2015 年11 月蒙牛財務共享正式上線，平臺運行后，獲得明顯的效益，原來需323 個標準財務人的工作，運行后只需241 人即可勝任，人工成本節約25%，業務處理系統化、規范化和作業標準化，財務核算得到極大的解放和提速，整個集團財務垂直溝通快速、高效，但也面臨一些新問題，比如共享財務與企業內控和橫向協作等問題。 另外，財務人員工作重心向管理會計轉變等，也是共享平臺建設后的新方向。

(一)電子化標準操作加強了企業內控

蒙牛集團財務共享中心因為作業處理系統化、流程化、標準化，對事不對人，這樣避免了原來可能出現的腐敗操作，從而加強了內部控制。 電子化自動生成業務單據系統，將分散的信息集中起來，大大減少了人工執行的偏差，使財務工作的質量得到了控制和提高。 電子化標準操作還表現在支付結算的銀企互連和商務旅行平臺的推出，總之，電子化標準操作加強了企業在預防腐敗、提升財務工作質量、提升工作對接、規范財務工作檔案等方面的質量控制。

1. 財務共享中心建設前的內控

圖1 是蒙牛集團財務共享中心建立前的財務運行構架圖，財務會計和財務管理業務部門相對獨立，財務信息橫向傳遞緩慢，垂直溝通更是以月結算。 隨著公司規模的不斷擴大，國際國內各地子公司不斷誕生，相應財務機構的設置也越來越分散，不僅帶來財務人工成本和管理費用的攀升，關鍵還降低了財務運行效率，升高的成本沒有創造相應的價值。 而且，各部門或子公司在當面處理具體財務問題時，因難以回避人情關系，容易滋生腐敗，不利于企業內部控制。

圖1 蒙牛集團構建財務共享中心前的財務部架構圖

2. 財務共享中心建設后的內控

蒙牛集團建立財務共享中心后，建立了如圖2 的流程圖，主要用于IT 系統建設，分別在質量、內部審計、績效、人員、會計文件和品牌項目實施電子系統處理，運用IT 技術建立完整的防范系統，加強了信息系統數據的安全性，減少了黑客入侵帶來的安全隱患，并完善了質量管理、內部審計、人員培訓和會計檔案規范管理，而且通過掃描識別會計憑證等財務信息，可以進行動態管理，防止誤報漏報，加強了企業的內部控制。

圖2 蒙牛集團構建財務共享中心后的流程圖

(二)集中處理財務提高了企業績效

蒙牛集團財務共享中心的高效運行主要體現在四個方面:第一，垂直財務和同級各類會計崗標準化作業、規范化程序，共享中心可實時處理和監視各子公司經濟活動，然后通過先進信息技術，快速精確提供準確數據及分析結論；第二，財務共享服務中心平臺規范建設，順便清理和糾正了各種歷史問題，使會計檔案等各類原始文件規范統一；第三，總部財務共享中心根據各下級單位業務合同及相關費用憑證，統一支付結算各類款項，提高資金使用效率；第四，由于集中支付，原本分散的各部門儲備金可以集中儲備在共享中心總部，這樣大大縮減了原來有些部門閑置不用的資金，整個集團總儲備金數額大大減少，提高資金利用率從而創造更多的企業效益。

(三)財務共享中心建設前后績效評價

蒙牛集團財務共享中心建立前的績效評估機制主要由四類指標構成:業務量、工作質量、個人管理和加分。 業務量是指員工在規定的自然期內完成的工作量，例如單據制作、憑證審核和報表編制等；工作質量分為對內和對外的質量，對內是指內部會計和財務按流程提供服務的精確度，對外質量主要是往來結算、融資及辦稅等方面的工作銜接是否順暢；個人管理是領導對個體崗位的工作管理和財務人員的自查自清；加分是指在某一領域對公司的特殊貢獻或在職業技能方面的杰出表現可被視為獎勵積分。 通過以上四個方面構成評價體系。

蒙牛集團建設財務共享中心后，科學有效地針對研發的不同崗位設計針對性的指標進行績效評價。 在績效管理中，將績效管理的溝通過程設計成“3 ＋1”的對話程序:對照績效目標分別進行初期階段、中期階段和后期階段的績效評價對話，并對每個員工的評價信息建立專門的績效檔案進行控制。 溝通的價值將通過管理人員和工作人員能夠就績效考核的關鍵要素達成一致的對話來反映，例如績效考核的目標、指標和評分標準。 管理者可以在評估周期內對員工進行個性化、針對性強的績效咨詢，通過持續的溝通和對話幫助員工清楚地了解自身工作中的不足和困難，為員工提供相應的資源、技術指導和支持。 管理人員將這種績效定位反饋給員工，使員工清醒認識到自己的優勢和不足，并在管理者服務型的評價幫助下，積極配合、共同協作實現績效目標。

四、 財務共享平臺面臨的問題

(一)財務共享中心的建設不利于橫向協作

從財務共享中心建設的實踐中發現，許多公司無法理解財務共享中心與公司財務部門之間的區別，甚至將二者混淆，從而導致公司無法區分財務部門與財務共享中心的職能。 實際上，財務共享中心和企業財務部門之間存在明顯的區別。 它將分散的財務辦公室人員和辦公室位置集中，并通過標準化流程將企業中一些常見和重復的業務集中到總部，加強了垂直內控，改善財務狀況與部門生產力，但是不利于財務部與其他部門的橫向協作。

(二)財務共享中心“業財融合”不太緊密

建設財務共享中心前，集團總部各部門和所屬各級分公司都有相應的會計機構，雖然存在工作效率偏低、重復勞動甚至人為腐敗，但畢竟在同一地點上班，可以直觀地了解企業的各項業務，而不是僅憑數據推理，這樣可以更好地“業財融合”。 建立財務共享中心后，財務人員都是在系統中獲取數據并閉門造車的分析推理，無法訪問第一線的財務、業務狀況。 有些公司為了減少開支，甚至將財務共享中心建立在遠離本部的低房價地區，這直接導致財務人員與企業聯系少甚至與企業完全隔離。 這樣，財務僅通過系統數據，理論推理分析做出判斷和決定，這在一定程度上影響企業整體運行的協作效應，尤其在競爭激烈、瞬息萬變的市場中，長期缺乏橫向溝通對企業績效非常不利。

(三)財務共享崗位設置和人力調配欠科學

財務共享服務中心的建設涉及集團的各個層級、各個方面，是一項牽涉各部門、各項業務的系統工程。 財務共享中心因為垂直管理層級減少，首先帶來的利益是總人工成本的快速下降，但也出現一些問題。 蒙牛集團在建設的初始階段，由于決策者對共享崗位職責、流程不熟悉，在財務人力資源定編和調配時出現盲目，不同的領導者對其下屬給出不同的指示，使得下級在理解和執行時出現偏差和混亂。 共享平臺的運行，打破了傳統守舊人員的習慣思維和既得利益，導致他們在轉崗和離職中對公司制造負面影響，這些問題需要由管理層解決。 如果管理層不注意甚至忽略，則建設項目可能會擱淺，或者由于工作人員的懈怠，組織的運作將無法達到預期的效果。

五、 企業集團財務共享中心改良與發展的建議

(一)加強財務共享中心各職能部門橫向合作

集團財務共享中心總部領導層由于分管領域利益的沖突，在下級請示問題處理意見時，經常會出現不一致的答復。根據國外公司的成功經驗，最好由集團負責人任命一名領導人直接管理其內部事務，制定統一的政策，并安排工作實施計劃。 同時，公司管理層應加強學習，加強宣傳，使公司從管理層到基層員工均了解共享的含義，了解共享的流程、熟知各崗位的基本職責以及共享創造的利益，從而自覺加強總部各部門和分公司各部門間的橫向溝通合作。

(二)積極與各業務單位建設共享中心以提高企業績效

建立財務共享中心幾乎涉及企業各部門職能的重組和整合，公司應根據不同形式分配資源，將共同的和重復的財務工作統一到總部財務共享中心，共享中心再與各個業務部門一起研究實施計劃，明確各方的需求和責任，分擔項目難點，從點到面擴大，確保整個財務共享服務的順利實施。 建立財務共享服務中心后，管理層還應事先安排流程的實際實施、排練，必須為新流程和新技術提供及時與專業的指導，確保每個員工都了解自己的責任并對模塊的運行過程負責。 當遇到困難問題時，通過召開專家會議，由專家提出設計過程的標準化和重新解決問題的方案，從而提高整體績效。

(三)不斷進行培訓并更新績效考核理念

蒙牛在建立財務共享服務中心初期，通過培訓和指導，解釋并解決了實際運行過程中遇到的各種問題，促進共享服務的發展。 共享中心總部可利用合適時間舉辦現場統一的培訓，使所有人都熟悉各自的崗位職責和標準流程。 具體做法:第一，按照共享服務的總體框架制定崗位職責內容和標準，使財務管理模型更加透明；第二，轉變財務觀念，根據系統運行重新科學定義業務范圍，制定培訓和流程再造計劃，將必須直接面對客戶的部門與專職流水加工的部門有機結合，最優化配置資源，對照各崗位的工作標準，有的放矢地進行考核、評價和總結。

(四)重點完善共享財務稽查制度

集團財務共享服務中心必須建立完善的財務審計體系，并制定具體操作程序。 要定期組織檢查系統是否存在漏洞，職責定義是否合理，業務質量是否達到標準。 所以要建立專門的質量審計監督部門，對于財務核算的各個環節實現層層質量監督。 蒙牛的經驗就是建立三級質量控制體系:第一層是審查各種業務文檔，并檢查業務流程是否標準化；第二層是審計站，專門用于檢查財務資產和財務資產科的工作；第三層是抽查領導職務行為的內容和效果。 另外，審計不僅審財務工作，也應審核財務工作人員，例行評價制度。 下級業務部門在一線工作過程中發現問題及時向上報告，并實行上下審計模式，共同規避因為財務共享可能面臨的財務管理風險。