高新技術企業項目成本管理探討

郝果丹

(中科宇圖科技股份有限公司，北京100101)

一、 引言

中國綜合國力的不斷提升，帶動了各行各業的國際化發展，市場與國際全面接軌，國內的高新技術行業也不例外。但是，高新技術市場趨之若鶩，市場競爭殘酷而慘烈。 訂單量銳減以及毛利率下降是當下高新技術企業面臨的最嚴峻的現實問題。 如果企業想獲取項目，一是要經歷競爭殘酷的競標過程，除了需要各種資質，最重要的是通過低價來爭取足夠的中標機會；二是要面臨項目直接成本比重大這一問題，同時還會受到多種內外部條件的影響，使得項目實施前后的成本控制變得更加困難。 本文在回顧項目成本管理理論的基礎上，對高新技術企業項目成本管理的特點、遇到的問題進行探討，提出相應的改進建議，期望有助于提高高新技術企業項目成本管理水平，提高企業的經濟效益。

二、 項目成本管理的基本理論

(一)項目成本管理的概述

項目成本管理是指為確保項目按照預算的時間期限完工，對整個項目在實施過程中所包含的成本、費用等要素進行預算、籌資、管理和控制等的一系列過程，通過對整個項目的計劃、組織、領導、控制等管理活動，以實現預定的質量、時間、成本目標。

《中國項目管理知識體系》中指出項目成本管理過程包括:資源規劃、估算成本、制定預算、控制成本等。 李丹南認為工程項目成本管理體系包括預測、控制、核算、分析以及考核等，完善的成本管理可以為企業在發展過程中的決策提供可靠的依據，對企業的盈利水平和健康發展有重要作用。 靳瑛認為項目成本管理的內容主要包括策劃、計劃、核算、分析、控制和考核等，管理流程如圖1 所示。

圖1 項目成本管理流程圖

國內外學者對項目成本管理的過程的確定持有不同意見，文章根據中國項目管理知識體系的分類并結合學者們的研究，將項目成本管理過程劃分為三個階段:項目實施前成本管理、項目實施中成本管理、項目完工后成本管理。

1. 項目實施前成本管理

項目實施前成本管理主要是對項目成本進行策劃與計劃。 Vojinovic ＆ Kecman 提出了一種非線性的、靜態和動態相結合的項目成本策劃工具，即徑向基函數神經網絡模型，該模型可以運用神經網絡技術對項目成本進行策劃。

2. 項目實施中成本管理

項目實施中成本管理主要是對項目成本進行核算、控制和分析。 在項目成本核算方面，Villarmois 和Levant 等提出了一種全面成本核算方法，即附加值單位法(UVA)，對成本分類進行了細化，便利了成本決策及其有效預算。 梅琳運用作業成本法相關理論，對G 公司成本核算和管理決策進行了研究，構建了G 公成本精細化核算和管理體系。 在成本控制以及分析方面，國內學者有較多的研究成果，例如，賀云龍等在對項目實施企業的項目成本傳統分析與評價方法回顧基礎上，提出了兩種施工企業項目成本分析和評價的綜合方法——項目成本指標法和理想成本報表法。 許炳、朱海龍分析了工程項目施工階段成本控制要素，對“兩算對比”和“成本-進度”兩種成本控制模式進行評估，并以成本控制手段為突破口，結合BIM 技術的特性對成本控制模式進行改進，對實現方式進行探討。 吳軍剛對軟件項目成本控制問題提出了對策:優化成本估算體系、成本預算過程的管控有待進一步加強以及薪酬考核制度有待完善。

3. 項目完工后成本管理

項目竣工時的成本管理主要指成本考核。 成本考核是財務管理的一項基本職能，是進行有效財務控制的一種手段、一種工具。 孟小兵從責任成本管理體系的建立、責任成本的分解、階段控制與分析、實際成本核算與考核等方面，論述了如何進行項目責任成本管理。 尹相善認為“全成本”管控執行力是企業落實低成本運營的核心管理能力，深化成本考核是企業風險管控的有力抓手。

(二)項目成本管理的程序

項目成本管理的程序主要包括:項目啟動前的成本管理、實施過程中的成本管理和完工后的成本考核。 項目成本管理需要對各個階段的工作進行有效的計劃、組織、領導和控制，以實現組織的項目成本管理目標。

1. 項目啟動前的成本管理

(1)成本策劃

成本策劃是運用特定的方法對完成項目各階段活動所必需的各種資源的成本做出近似的估算，使其符合項目本身的具體情況。 成本策劃的方法分為定性預測和定量預測兩大類。 定性預測包括個人拍賣法、專家會議法等，而定量預測主要指移動平均法。

(2)成本計劃

在某些項目，特別是范圍較小的項目中，成本策劃和成本計劃之間的聯系非常緊密，可視為一個過程，由一個人在較短時間內完成。 成本計劃是以貨幣形式編制的一份詳細的計劃，內容包括了項目在計劃周期內的成本與成本降低率、費用與費用降低率、降低成本與費用的具體措施等。 項目成本計劃編制的方法主要有技術進步法、目標利潤法、歷史資料法、按實計算法。 成本計劃是企業設立目標成本的依據，也是企業降低項目成本的指導性文件。 企業基于成本計劃建立項目成本管理的責任制，開展成本控制和核算。

2. 實施過程中的成本管理

(1)成本控制

從縱向時間維度來看，成本控制貫穿于項目的整個壽命周期，即從項目投標直至竣工驗收，包括計劃階段的預算控制、運行階段的過程控制以及糾正預防控制。 項目成本控制的主要方法有項目成本分析表法、工期-成本同步分析法、綜合控制分析法等。

(2)成本核算

成本核算是對項目壽命周期內產生的各項費用進行歸集匯總，進而得出項目總成本的管理過程。 成本核算通常包括兩個階段:首先是成本的歸集，按照規定的成本、費用開支范圍，歸集計算成本、費用實際發生額；然后是成本的計算，選擇適當的核算方法，計算成本核算對象，即實施項目的成本。

(3)成本分析

成本分析是利用成本核算資料，對項目成本形成的整個過程進行全面分析，找出影響項目成本及其變動的因素，進而尋求降低項目成本的措施。 項目成本分析的方法主要有四種:第一，比較法，即通過計算對比成本實際值和成本計劃值。 第二，因素分析法，通過對影響成本費用因素的逐個連環迭代，找出主要原因、次要原因。 第三，差額計算法，即根據各種影響因素的實際數與計劃數的差額，分析各項因素的影響程度，是連環替換分析法的簡化計算方法。 第四，綜合成本分析法，包括了橫向的分部門分項目的成本分析、整個項目的成本分析，以及縱向的月度、季度、年度的成本分析等。

3. 完工后的成本管理——成本考核

成本考核是在整個項目竣工驗收后，根據項目成本管理的目標責任制，將項目成本的實際發生額與預算定額進行對比，考核成本費用預算的執行情況，對相關責任者進行獎勵或處罰的管理過程。 成本考核指標通常有成本降低率、降低額，其中降低率是相對值、降低額是絕對值。

三、 高新技術企業的項目成本管理特點

在我國，高新技術企業通常是指在《國家重點支持的高新技術領域》內，持續進行研究開發與技術成果轉化，形成企業核心自主知識產權，并以此為基礎開展經營活動，在中國境內(不包括港、澳、臺地區)注冊一年以上的居民企業。 高新技術企業通常具有三個基本特點:第一，研發費用占銷售收入的比例較高，研究與開發對于企業經營非常重要。 第二，科技型人才占員工總數的比例較高，企業生存與發展高度依賴科技人才。 第三，產品或服務有較高的科技含量，通常屬于創新型的產品或服務。

高新技術企業項目成本管理就是以實現創新目標為前提，以項目實施環節為核心，以時間進度控制為出發點，對項目立項、進度、過程、成本、團隊等所有資源，進行全面跟進和高效管控，具有整體優化性和動態跟蹤性兩大特點。

(一)整體優化性

高新技術企業項目成本管理的整體優化性體現在三個方面:一是項目成本管理涉及各個部門、各類員工，項目成本控制不僅僅涉及經營部門和財務部門，而且與所有部門、員工的切身利益都緊密相關。 二是項目成本管理涉及項目的每一個過程、每一個環節，并且在項目的不同階段有著不同的側重。 三是項目的成本、進度和技術三者密不可分，項目成本管理要在成本、進度、技術三者之間進行綜合的平衡，項目成本管理的過程，必然要將三者緊密地結合起來，組成項目成本管理的完整網絡。

(二)動態跟蹤性

高新技術企業項目成本管理的動態跟蹤性是指對事先所設定的成本目標及其相應措施的實施過程，進行實時的檢查、分析、修正。 在項目成本管理過程中，盡可能實時收集成本發生的實際值，與目標值相比較，如果發現偏差，要及時找出問題發生的具體原因，采取相應措施。動態控制是PDCA 循環往復的過程，貫穿整個項目的始終。 例如，設備商價格的提高，項目需求的變動，新技術的應用，國家政策的變動，原材料、人工等的價格上漲等，都可能使項目成本處于不確定的環境中，因此，動態跟蹤調整項目成本就非常重要。

四、 DX 公司的項目成本管理實踐

DX 公司是一家提供整體解決方案和顧問式服務的高新技術企業，其項目成本管理方法更趨近于目標成本法。 DX公司從商務確認甲方需求同時進行項目成本規劃，達到公司所需求的最低利潤率或根據市場戰略規劃特批的利潤率，即可立項成功。 招投標中標后公司推動跨部門的項目預算和毛利評審(表1)。 從表1 中可以看出DX 公司的項目成本預算設計很全面，包括了管理、市場開發、采購、軟件研發、生產、資金占用、營銷、售后、稅收等各個方面。 但從DX 公司項目預、決算情況來看，銷售費用(營銷中心)、項目自主實施成本與預算的偏差率往往很高，導致公司利潤穩定性不高。 A項目(表2、表3)的預算和決算可以看出差異很大。 主要原因如下:

表1 項目成本預算及毛利評審示例

表2 A 項目成本預算及毛利評審示例

續表

表3 A 項目決算單示例

(一)缺乏完善的成本管理制度

目前，企業所采用的成本管理方法各部門各自為政，技術研發部門主要依靠于以往經驗，而經驗就會存在缺陷性和隨意性。 生產部門標準預算一成不變，而項目成本管理是動態變化的，依靠經驗和一成不變的標準往往不能達到應有的管理效果，很難支撐企業的長遠發展。 這主要是因為沒有制定完善的成本管理制度，對于成本管理重視程度不夠，在開展項目啟動前，對所需成本分析與預測并不科學合理，只是商務與項目管理部在公司業績考核規則下的博弈結果，在實施過程中，對預算的執行缺乏剛性，對預算的重大偏差熟視無睹，管理層處理問題就事論事，沒有統一科學的管理方法和完備的解決方案，往往預算盈利項目出現了虧損。

(二)缺乏健全的內部控制機制

企業未能以健全的內部控制機制來激勵員工，一定程度上相關性不夠，及時性不夠，特別重要的是成本管理觀念的不統一，普通員工認為預算就是不可控，就是偏差的，偏差120%都認為理所應當，管理層也未警醒。 對于項目而言，時間就是金錢，客戶的口碑就是企業的生命，對于項目處理問題的管控機制不完善，未能及時完工驗收帶來成本加大，項目經理成本意識不夠，追查原因敷衍答復，完全認識不到事情的嚴重性。 公司未建立完善的監督機制，監督管理力量薄弱，監督流于形式，監督成果未能有效應用。

(三)缺乏先進的項目成本管控系統

企業未能引進項目管理信息系統，數據信息形成了一個個孤島，不能實時共享，不能實時掌握項目計劃與實際執行差異，很難實現多項目協同。 由于信息透明度不夠，追索性不強，不能有效降低人為因素的影響。 大型項目沒有建立審計監察制度，導致風險、隱患不能及時控制。

五、 DX 公司項目成本管理實踐的啟示

項目成本管理必須緊緊圍繞影響成本變化的各個環節，從單一人工費、采購費、外包費控制模式向成本的前期預測、過程控制調整。 要做好項目的成本控制，必須加強以下幾方面的工作:

(一)實施前——責權分明績效考評

企業應當建立健全的成本管理激勵機制，在對員工進行工作考核的時候，將成本管理也作為考核的一部分重要內容。 將成本管理在企業運營中的重要性在激勵機制中體現出來。 激發員工降低成本的主觀能動性，對于成本控制完成度高、為企業帶來經濟效益的員工，要給予合理的獎勵。 而對于項目實施過程中，出現的成本超支問題，要進行及時的整頓，通過合理的方案加強成本控制，并追究相應人員的責任，從而保證成本符合預期，最大限度地爭取企業的利益。

(二)實施中——動態控制過程跟蹤

項目的實施過程，也是成本持續支出的過程，同時各個環節之間的支出還存在此消彼長的“內部聯動關系”，成本管理就是要保證成本支出配比合理、高效。 在項目的籌劃階段，應當進行完整的架構設計，設計環節將決定項目80%以上的成本，在完成項目需求的前提下，成本控制優先。 實施過程中，各級人員要合理投入、開發方式要經濟有效，該花的支出要花足，不該花的一分都不放過。 實時跟進項目進度和投入配比情況，及時糾偏，保證成本預算的實現。

(三)完工后——成本考核完善機制

項目驗收完工后必須及時進行項目決算，將決算結果與項目自主實施成本計劃、采購預算進行對比和考核，對項目成本計劃的完成情況進行評價，同時劃分出研發部門、生產部門、采購部門、銷售部門、人力資源等各責任者的業績，據此作為業績評價和績效考核的重要依據。 從中不斷完善機制，在之后的項目中不斷調試，積累經驗，不斷優化，做到處變不驚，厚積薄發。

總之，項目成本管理工作成效的提升，將有效提高新技術企業的市場競爭力和經濟效益。