探秘阿里的“創(chuàng)新工廠”

葛偉煒

2019年6月18日，阿里巴巴宣布成立創(chuàng)新業(yè)務事業(yè)群，朱順炎（老順）擔任總裁。他上任后最主要的工作，就是打造創(chuàng)新型組織生態(tài)，培養(yǎng)造風者。

不追趕風口，而是創(chuàng)造風口——這是對造風者最精準的描述。在老順的心目中，最厲害的造風者當屬馬云。“因為一個想法——讓天下沒有難做的生意，他找了一些核心成員，也就是‘十八羅漢，又招了很多新人，組成一個團隊，一起做成了很多有意義的事兒……”

作為UC的一名老員工，2014年，李陽隨UC并入阿里，成為了阿里巴巴的一員。2018年開始，他響應“內部創(chuàng)業(yè)”的號召，帶領團隊在海外市場先后嘗試了2個創(chuàng)新產品，不過，這兩個產品最終都被關停了。

隨后，李陽將下一個創(chuàng)新方向聚焦在了國內的音樂賽道，跟隨他在海外創(chuàng)業(yè)的團隊大部分成員一起回國做起了唱鴨App。作為國內首款彈唱App，唱鴨上線一年多，5月MAU較去年同期增長11倍，其中95后占比超過90%。

盡管經歷了失敗，但李陽本人和他的團隊都有明顯的成長，這是促使老順決定讓李陽負責唱鴨項目的最關鍵因素。“最重要的是過程中每個人必須成長，只要人成長就行了。”老順曾在不同場合強調過從失敗中成長的重要性。

像李陽這樣的創(chuàng)新者身上的特質究竟是什么？在沃頓商學院終身教授亞當·格蘭特（Adam Grant）看來：創(chuàng)新者也會感到害怕。他們害怕失敗，但是把他們和我們區(qū)分開來的，是他們更害怕不去嘗試。他們知道，從長遠來看，我們最大的遺憾不是我們做了什么，而是我們沒有做什么。

對于創(chuàng)新使命的解讀，創(chuàng)新者們更多是融入了各自創(chuàng)新項目的背景，而老順看待創(chuàng)新則更為中立，也更切中要害：“聚焦用戶價值是做創(chuàng)新永恒不變的中心。”

然而，“創(chuàng)造用戶價值”這句話說起來簡單，要堅持卻不容易。“我們怎么知道一個新產品真的實現了用戶價值呢？只有把它推向市場，經過用戶檢驗才能知道。”老順說，“如果市場反饋不好，就要思考到底是產品做錯了，還是市場部門選擇的目標用戶群不對，導致產品的市場表現不好。每一個環(huán)節(jié)都要經過細致研究。”

這些還不夠。老順繼續(xù)道：“創(chuàng)新過程中，如果找到一個用戶價值點，必須判斷這個用戶價值點是否足夠支撐創(chuàng)新產品的長遠發(fā)展。這中間要經過不斷的戰(zhàn)略迭代，才能逐漸看清楚。此外，還要考慮市場競爭，以及團隊本身的能力、經驗等諸多因素。”

由此可見，判斷一項創(chuàng)新是否創(chuàng)造了用戶價值，需要一個過程。在創(chuàng)新事業(yè)群，確保這個過程順利推進的是OKR+PDCA的過程管理。OKR的全稱是Objectives and Key Results（目標與關鍵成果法），它成型于英特爾，揚名于谷歌，2014年被引入中國后，在中國企業(yè)界掀起一股熱潮，百度、華為、字節(jié)跳動等IT、互聯網、高科技公司紛紛導入實施。PDCA是一個持續(xù)改進模型，包括持續(xù)改進與不斷學習的四個循環(huán)反復的步驟，即計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、處理（Act）。

經過創(chuàng)新事業(yè)群一年的實踐，老順還提出了“創(chuàng)新組織=業(yè)務+團隊+文化”的觀點。其中，業(yè)務是組織的載體，團隊是組織的核心，文化是組織的靈魂。老順進一步解釋了這三者的關系：“造風者領導的團隊一不小心把業(yè)務做成了，這時候奇妙的事情發(fā)生了，業(yè)務成就了這個團隊，團隊會總結自己成功的經歷，沉淀文化，文化又反過來影響團隊。”

對阿里巴巴而言，成為創(chuàng)新型組織，并不斷創(chuàng)新，是其“活102年”的重要路徑之一。如今，阿里已經走過了20年，距離102年的愿景還有很長一段路；老順帶領的創(chuàng)新事業(yè)群也剛剛度過一周歲生日，雖然小有成就，但創(chuàng)新之路依舊漫長曲折。正如管理大師德魯克所說：創(chuàng)新是一項“事業(yè)”。

葛偉煒

“但做好事，莫問前程。”李陽這樣形容自己做“唱鴨”時的心態(tài)。在此之前的一年內，他帶領的2個創(chuàng)新項目均以失敗告終。而作為國內首款彈唱App，唱鴨上線一年多，5月MAU（月活用戶數）較去年同期增長11倍，其中95后占比超過90%。

對身邊世界始終保持好奇心的吳嘉帶領團隊，在競爭異常激烈、高手云集的搜索賽道摸爬滾打了近4年時間。今年4月，“夸克搜索”在蘋果App Store的免費應用下載排名一度超越行業(yè)老大百度，進入TOP10。

在朱順炎（老順）看來，吳嘉和李陽都是創(chuàng)新好手，是“造風者”。自從2019年6月18日就任阿里巴巴創(chuàng)新業(yè)務事業(yè)群總裁以來，老順最主要的工作就是打造創(chuàng)新型組織生態(tài)，培養(yǎng)造風者。

2019年4月27日，阿里巴巴集團CEO張勇在清華大學2019全球經濟管理學院院長論壇上發(fā)表演講，詳細詮釋了什么是造風者。

他說：“今天創(chuàng)新越來越頻繁，變化越來越迅速，我跟團隊說，的確需要努力不錯過任何一班列車，但當你已經落后的時候，就不要去追趕這趟車了，為什么不轉而去尋找下一班車？……我們要做一個造風者。我們不僅不做跟風者，還要思考如何創(chuàng)造未來，不是追逐上一班列車，而是去思考如何創(chuàng)造下一班列車。”

不追趕風口，而是創(chuàng)造風口——這是對造風者最精準的描述。

在老順的心目中，最厲害的造風者當屬馬云。“因為一個想法——讓天下沒有難做的生意，他找了一些核心成員，也就是‘十八羅漢，又招了很多新人，組成一個團隊，一起做成了很多有意義的事兒……”

造風者：英雄不孤獨

美國著名傳記作家沃爾特·艾薩克森（Walter Isaacson）在《創(chuàng)新者》一書中指出：創(chuàng)意和創(chuàng)新是個協(xié)作過程。與孤獨天才的靈光一閃相比，創(chuàng)新更多來自團隊協(xié)作；而在數字時代，團隊協(xié)作比以往任何時代都更為重要。

從這一點來看，李陽是幸運的——跟著他經歷了兩次創(chuàng)新失敗的團隊大部分成員，仍舊沒有散。

作為UC的一名老員工，2014年，李陽隨UC并入阿里，成為了阿里巴巴的一員。2018年開始，他響應“內部創(chuàng)業(yè)”的號召，帶領團隊在海外市場先后嘗試了2個創(chuàng)新產品，但最終都被關停了。

在第2個創(chuàng)新項目即將被關停時，李陽將下一個創(chuàng)新方向聚焦在了國內的音樂賽道，并將這個想法與創(chuàng)新事業(yè)群負責創(chuàng)新投資的鄧兆俊進行了溝通。

“當時我們要判斷的是幾件事。第一，是否要讓李陽來做唱鴨這個項目；第二，如果決定讓李陽做，他帶領的現有團隊適不適合做這個方向的創(chuàng)新。”鄧兆俊回憶道。創(chuàng)新事業(yè)群剛成立時，他每天要花六七個小時，與不同的小伙伴聊他們的創(chuàng)新想法。

盡管經歷了失敗，但李陽本人和他的團隊都有明顯的成長，這是促使老順決定讓李陽負責唱鴨項目的最關鍵因素。“最重要的是過程中每個人必須成長，只要人成長就行了。”老順曾在不同場合強調過從失敗中成長的重要性。

按照老順培養(yǎng)造風者的計劃，李陽的個人成長路徑可謂是完美的——加入阿里3～5年，不僅對業(yè)務非常熟悉，也取得了優(yōu)秀的業(yè)績，而且能帶領團隊開拓創(chuàng)新業(yè)務并不斷成長。

李陽曾仔細思考過一個問題：為什么自己帶領的團隊，還愿意跟著他從海外市場轉戰(zhàn)國內，繼續(xù)搞創(chuàng)新？

他總結了幾條原因：“第一，我用過去的成功證明了自己的能力，在海外把瀏覽器業(yè)務一步步做到了市場第一；第二，人品還不錯，大家都信任我；第三，我跟團隊大多數人聊過，他們覺得我愿意做有挑戰(zhàn)的事情，要么不干，要干就盡力干到行業(yè)第一。”

“愿意做有挑戰(zhàn)的事情”，這一特質反映到吳波身上則是“不怕折騰”。在創(chuàng)新事業(yè)群領導主打語音彈幕的K歌產品“鯨鳴”之前，吳波先后在高德、阿里媽媽、UC工作。選擇不同企業(yè)文化、不同業(yè)務模式的工作，正是吳波愛折騰的最好體現。

許多獨立創(chuàng)業(yè)者都會羨慕在大公司做創(chuàng)新的人，除了能得到更多的資源支持，還不用發(fā)愁退路，即便創(chuàng)新失敗，也能在公司內部找到其他崗位繼續(xù)工作。言下之意，帶有一絲不屑——在這場“豪華創(chuàng)業(yè)”中，創(chuàng)新者有退路作保障，怎么可能拿出向死而生的決心搞創(chuàng)新呢？

老順早就意識到了這個問題。在2019年5月的一次媒體采訪中，他提出了創(chuàng)新事業(yè)群推動創(chuàng)新項目的三大原則，其中之一便是，打破大公司體系內的求穩(wěn)狀態(tài)，激勵個人英雄出現。

吳波是這一原則的堅決執(zhí)行者，他要求招來的團隊成員必須有創(chuàng)新的意愿：“在創(chuàng)新過程中，意愿比能力更重要。因為要面臨極大的不確定性，如果沒有強烈的主觀意愿，面對困難猶豫了、妥協(xié)了，那機會可能轉瞬即逝，就錯過了。”

如何判斷有沒有意愿？吳波有個屢試不爽的小技巧。“你把這個創(chuàng)新想法跟他講的時候，看他眼睛里有沒有光，是不是處在極度興奮的狀態(tài)。”當然，還得配合一定的壓力測試，“比如我會明確告訴他，鯨鳴是非常辛苦的創(chuàng)業(yè)團隊，無論是工作節(jié)奏、工作強度還是面臨的風險，跟在傳統(tǒng)意義上的阿里工作不一樣。如果他明白這些了，眼睛里還有光，那我覺得這個人是不錯的”。

喜歡挑戰(zhàn)、愛折騰、有意愿……這些詞語是否真能完美地總結創(chuàng)新者的特質？或許，我們可以借用沃頓商學院終身教授亞當·格蘭特（Adam Grant）的觀點，換個角度來做一番詮釋： 創(chuàng)新者也會感到害怕。他們害怕失敗，但是把他們和我們區(qū)分開來的，是他們更害怕不去嘗試。他們知道，從長遠來看，我們最大的遺憾不是我們做了什么，而是我們沒有做什么。

為創(chuàng)新找到靈魂

創(chuàng)新者也會害怕失敗。“過程中很難熬，心態(tài)急躁。”李陽這樣形容自己前兩次創(chuàng)新失敗的經歷。

失敗總是與創(chuàng)新相生相伴，據統(tǒng)計，世界上創(chuàng)新的平均失敗率大約為85%～95%。如何從機制、流程上為創(chuàng)新項目提供支持，降低失敗概率，是老順的首要任務。

聚焦用戶價值

驅動創(chuàng)新者持續(xù)創(chuàng)新的是使命。

談到做唱鴨的使命，李陽顯得格外激動：“中國這么多人都還不會制作音樂，如何讓他們也能創(chuàng)作出自己的音樂作品？市場需求就擺在那兒，這事兒能不能做成、難不難是我們的問題，但你不能質疑這個使命不激動人心。”

普通用戶如何通過唱鴨App創(chuàng)作出自己的音樂作品？大致需要幾個簡單步驟：在App內選擇自己喜歡的歌曲片段，跟隨圖標按鍵即可自彈自唱，并且唱鴨提供了鋼琴、吉他、尤克里里、說唱Beat等多種樂器，用戶還能自己添加和聲，讓作品更加飽滿豐富。

吳波做鯨鳴的唯一目標就是要把“樂以表情”的能力賦能給普通人。作為音樂的重度使用者，吳波堅信，音樂是用來讓人表達自己真實情緒的，不應該是工業(yè)化的作品。鯨鳴App從很多人合唱，到很多人對唱，最后迭代到語音彈幕，其實就是為了讓用戶通過音樂表達自己的情緒。“讓有共鳴的靈魂在音樂中相遇。”吳波說，“事實上，語音彈幕完成了我們最初希望達成的萬人大合唱的效果。”

李陽和吳波對使命的解讀，融入了各自創(chuàng)新項目的背景，而老順看待創(chuàng)新則更為中立，也更切中要害：“聚焦用戶價值是做創(chuàng)新永恒不變的中心。”

比如，中國已經有了一個市場第一的搜索引擎，為什么阿里還要做夸克搜索？必須站在用戶價值的角度來回答這個問題。

吳嘉認為，從PC時代到移動時代，用戶搜索的需求并沒有減少，但滿足搜索的方式已經不局限在傳統(tǒng)的搜索引擎了，例如用語音的方式通過天貓精靈完成搜索。這意味著傳統(tǒng)搜索引擎在面向用戶價值方面的創(chuàng)新已經落后了，“所以夸克搜索需要通過創(chuàng)新，重新回歸用戶價值，要創(chuàng)造用戶價值”。

從表面來看，創(chuàng)新能夠為企業(yè)帶去財富和永續(xù)經營的可能，創(chuàng)新也已經變成了一個時髦的詞語，許多企業(yè)都會把它當作口號，甚至寫進自己的企業(yè)文化中。然而，大家真的理解創(chuàng)新的真實涵義嗎？

管理大師彼得·德魯克（Peter F. Drucker）曾在《管理：使命、責任、實務》一書中指出：創(chuàng)新不是科學或技術，而是價值；創(chuàng)新不是發(fā)生在組織內部的某種事情，而是發(fā)生在組織以外的某種變革。

這意味著，創(chuàng)新與聰明的創(chuàng)意、科技發(fā)明的區(qū)別，就在于是否能為客戶創(chuàng)造出新的價值。價值并不是價格——價值是客戶得到的，價格是客戶付出的。企業(yè)做創(chuàng)新，是要滿足客戶未被滿足的需求或潛在需求，創(chuàng)造出新的客戶滿意。

然而，“創(chuàng)造用戶價值”這句話說起來簡單，要堅持卻不容易。“我們怎么知道一個新產品真的實現了用戶價值呢？只有把它推向市場，經過用戶檢驗才能知道。”老順說，“如果市場反饋不好，就要思考到底是產品做錯了，還是市場部門選擇的目標用戶群不對，導致產品的市場表現不好。每一個環(huán)節(jié)都要經過細致研究。”

這些還不夠。老順繼續(xù)道：“創(chuàng)新過程中，如果找到一個用戶價值點，必須判斷這個用戶價值點是否足夠支撐創(chuàng)新產品的長遠發(fā)展。這中間要經過不斷的戰(zhàn)略迭代，才能逐漸看清楚。此外，還要考慮市場競爭，以及團隊本身的能力、經驗等諸多因素。”

有目標的創(chuàng)新

由此可見，判斷一項創(chuàng)新是否創(chuàng)造了用戶價值，需要一個過程。在創(chuàng)新事業(yè)群，確保這個過程順利推進的是OKR+PDCA的過程管理。

OKR的全稱是Objectives and Key Results（目標與關鍵成果法），它成型于英特爾，揚名于谷歌，2014年被引入中國后，在中國企業(yè)界掀起一股熱潮，百度、華為、字節(jié)跳動等IT、互聯網、高科技公司紛紛導入實施。

PDCA是一個持續(xù)改進模型，包括持續(xù)改進與不斷學習的四個循環(huán)反復的步驟，即計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、處理（Act）。

在創(chuàng)新事業(yè)群成立之初，老順就在組織內導入了OKR+PDCA的過程管理，目前孵化出的夸克、唱鴨、VMate等千萬級用戶量的創(chuàng)新項目，均是這套組合管理工具的受益者。

接下來，我們結合唱鴨App的迭代過程，來詳細說明OKR+PDCA是如何發(fā)揮作用的。

在玩音樂這件事上，李陽團隊最初觀察到的現象是，許多用戶喜歡唱歌，但有時候會唱不準或者跟不上調兒，并且通常也唱不完一整首歌。基于這個發(fā)現，唱鴨推出了第一個版本——用戶照著歌詞清唱一小段兒。

第一版唱鴨上線后，李陽團隊通過數據分析發(fā)現，用戶打開唱鴨App會一下子唱上幾十首，然后，就沒有然后了。“他就再也不來了，并且，也不會去跟別人傳播推廣。”李陽說。

發(fā)現問題后，唱鴨團隊開了一次共創(chuàng)會，問團隊里的每一個人：唱鴨面臨的問題到底是什么？“不同崗位的同學看問題的視角不一樣，有人說是沒有用戶，有人說是沒有版權，還有的判斷是唱的歌太短，用戶覺得沒意思。”鄧兆俊至今還清晰記得共創(chuàng)會時大家激烈討論的情形，“最后我們做了歸納總結，聚焦到了‘看著歌詞清唱太干這個問題上，而這成了大家需要共同解決的目標。”

明確了“解決清唱太干”這個目標（即OKR中的目標“O”）之后，唱鴨團隊的每一個人都要從自己工作的角度出發(fā)，嘗試解決問題（即明確“KR”），并在隨后的周會上進行討論。當時，有人提議要做社交，做語音聊天；有人說不如做游戲；也有人提議做邊彈邊唱。由于爭執(zhí)不下，最后決定用測試的方法，通過PDCA不斷修正行動方向。

李陽回憶道：“我們一直在觀察用戶，突然有一天我們發(fā)現，很多用戶都希望可以像吉他手那樣邊唱邊彈，我們就開始想怎樣幫他們實現這個需求。”于是，唱鴨App增加了彈唱功能。“迭代的新版本在去年5月1號上線后，就獲得了成功，差不多每天都有好幾萬的新增用戶。”鄧兆俊說。

再后來，通過OKR+PDCA的不斷循環(huán)，利用一場場OKR復盤會，圍繞產品迭代中出現的問題，反復討論與糾錯，李陽團隊降低了彈唱的門檻，增加了回放、不同樂器、和聲等功能，唱鴨App不斷迭代更新，距離“每一個人都可以做出自己喜歡的音樂作品”的使命越來越近。

創(chuàng)新組織=業(yè)務+團隊+文化

對老順而言，單個創(chuàng)新項目的成功并非創(chuàng)新事業(yè)群追求的目標，更重要的是要開創(chuàng)出一套持續(xù)在阿里內部孵化創(chuàng)新產品的能力、機制和體系，培養(yǎng)一批年輕的造風者。

“赤子之心，文武之道，丘山之功”是老順為造風者做的畫像。

赤子之心，意思是像小孩一樣，知道要干什么，接受不同意見，尋找共識，這是造風者對自我的要求和修煉。文武之道，是指造風者還得有幾把刷子，各種武功都要練。丘山之功則是描述造風者像山丘一樣，讓大家仰望。“故乃建丘山之功，享不訾之祿。”（漢·陳琳《檄吳將校部曲文》）

除了造風者的畫像，經過創(chuàng)新事業(yè)群一年的實踐，老順還提出了“創(chuàng)新組織=業(yè)務+團隊+文化”的觀點。其中，業(yè)務是組織的載體，團隊是組織的核心，文化是組織的靈魂。

在創(chuàng)新事業(yè)群的云開放日上，老順進一步解釋了這三者的關系：“造風者領導的團隊一不小心把業(yè)務做成了，這時候奇妙的事情發(fā)生了，業(yè)務成就了這個團隊，團隊會總結自己成功的經歷，沉淀文化，文化又反過來影響團隊。”

從0到1、從無到有地開創(chuàng)趨勢，無可避免要面對失敗。老順認為，一個創(chuàng)新項目失敗率可能有90%以上，而小概率的成功將對未來產生巨大影響。阿里做的是持續(xù)性創(chuàng)新，經歷了很多失敗的人，要給他加分。因為經過千錘百煉，他在新崗位上做事的質量、效率將遠遠超出完全沒有失敗過的人。

以人為核心，通過業(yè)務和文化的展開來形成偉大的組織，這是老順對創(chuàng)新型組織的描述。“阿里巴巴要活102年，不容易，團隊的造風者會老去，會退休，但文化將保留下來。”從這個角度來看，很虛的東西有時候恰恰是最實在、最堅韌的，實在的東西反而比虛的東西消逝得更快。

德魯克指出，創(chuàng)新是令社會健康發(fā)展的有效手段。張勇也在公開場合表達了相同的觀點：“要想成為一個真正的企業(yè)家，做一個偉大的公司，我們必須要為整個社會解決問題。”

阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”，要實現這一使命，或許需要102年（阿里的愿景之一）。千萬不要譏笑這個需要好幾代人接力的時間跨度，因為在商業(yè)世界里，偉大的企業(yè)都有一個需要曠日持久的努力才能實現的遠大使命。例如，谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益”，公司前首席執(zhí)行官埃里克·施密特（Eric Schmidt）估計，完成這一使命需要300年。

對阿里巴巴而言，成為創(chuàng)新型組織，并不斷創(chuàng)新，是其“活102年”的重要路徑之一。

如今，阿里已經走過了20年，距離102年的愿景還有很長一段路。老順帶領的創(chuàng)新事業(yè)群也剛剛度過一周歲生日，雖然小有成就，但創(chuàng)新之路依舊漫長曲折。正如管理大師德魯克所說：創(chuàng)新是一項“事業(yè)”。