信息化、數字化、智能化，你家鞋店在哪個階段?

龍翔

后疫情時代，一些品牌業績逐步恢復，雖然沒有出現“報復性消費”，但業績環比持續在增長。尤其是一些有較強品牌力、商品力的品牌，隨著國內疫情的進一步好轉，消費信心增長，業績完全恢復也是大概率事件。

這次疫情，倒逼大部分零售企業高度重視自身的數字化建設。

在非常時期，多數零售企業迅速構建了小程序微商城能力、直播帶貨能力、分銷能力、社群運營能力、線上內容輸出能力（如短視頻、文案等），及在這個基礎之上的線上線下新零售能力，把以前可能需要半年甚至一年才能做到的事情，因為疫情緣故，快速地得以完成。

到目前為止，數字化能力的建設已成為國內零售企業標配，且逐步在企業內部深入。

我相信，一開始大部分零售企業都是在摸索，處于一個無序、粗放，沒有明確負責人，沒有有效方法論的階段。經過這三個月的建設和積累迭代，局面已經得到明顯改善，并慢慢納入到了企業日常運營節奏中，成為了一種常態在推進。

從信息化到數字化

數字化的本質是連接外部的能力，如連接下游消費者、上游供應商，把上下游通過數字化都連接到一個系統內。

在這樣的一個系統里，信息透明，速度加快，邊界消失，倒逼企業在很多方面做出改變。這是和以往我們所熟悉的信息化是完全不同的概念。

在信息化時代，企業關注的重點是內部的流程改善，效率提升，借助IT系統（典型的有ERP系統、OA系統），把線下的業務遷移到線上，在系統里進行業務過程沉淀與留痕，轉變為數據，通過數據分析發現業務和管理的問題，再予以解決。

在互聯網時代，互聯網讓企業具備了直接連接客戶和消費者的能力。在這個時期，數字化的價值核心是連接企業內部和外部，加快企業獲取客戶信息、產品反饋、營銷渠道的能力。

數字化的核心方法是用戶旅程，以用戶為導向，從過往的以商品為中心轉向以用戶為中心，圍繞用戶來組織產品，設計營銷策略和營銷活動，提供給到用戶的不再是一個產品，而是一個生活方式，一個生活場景，一個解決方案。成交完畢不是結束，而是用戶旅程的開始，強調的是用戶留存、用戶復購、用戶裂變、用戶經營。

信息化建設奠定了企業的生產經營基礎，而數字化“連接”的關鍵屬性，讓企業更快地連接到更多的客戶，觸達更多的消費者，對接更多的供應商，從一個企業變成一個平臺乃至一個生態，從而能夠更大規模地組織生產。

從數字化到智能化

信息化讓企業的內部數據得以建立和完善，數字化讓企業連接外部數據。無論信息化還是數字化都累積了大量的數據，數據對于企業來說，如果不進行串聯和融合，就是一堆無用的垃圾，尤其是企業有新零售后，線上線下數據更需要整合。

數據中臺應運而生，它把這些數據串聯起來，在這個基礎上通過數據算法，把數據里的規則挖掘出來，再用數據驅動業務，構建數據和業務的一體化閉環。

現在數據中臺的火爆，很重要的原因就是企業希望從數據中心實時獲得更加智能的洞見，更加精準的決策指引，用數據去驅動業務。

這個時候，智能化就顯得非常的重要。智能化的價值定位是讓業務系統更加的智慧。

比如，原來的零售門店的補貨，是店長根據自己的經驗，輔助以數據倉庫系統的報表，來制定一個補貨策略，然后給系統下指令，完成補貨，這是典型的人驅動業務的場景。

智能化的補貨過程，完全沒有店長的參與，系統直接根據本店歷史銷量、全局的單品銷量、市場的宏觀情況，在考慮產品推廣策略，結合財務情況，自動就會給后端實時提出補貨需求。在這個時候，店長這個角色已經被取代了，只需要有人把貨品根據陳列設計擺到對應的貨架即可。

智能化是信息化和數字化積累下的一次量變到質變的過程，是走向智能業務的基礎。

智能化的代表有智能配補調，從更大的層面來看，比如紅領的工業化定制系統也屬于智能化的應用。而如何做到智能化，如何能夠讓企業做到智能化生產，從市場直接驅動研發、設計生產，這一切都依賴于數據的分析和利用，現在這么火的數據中臺就承載著這樣的愿景。

信息化、數字化、智能化的異同

與信息化“連接”的本質不同的是，智能化系統的核心工作方法是機器學習。

信息化和數字化相同的工作方法是設計流程，調研用戶旅程，然后BA（業務分析師）根據這些流程，拆解用戶故事，最終開發成系統應用。

而智能化系統的核心工作方法不是這樣，智能化系統產出的是模型，利用機器學習這樣的人工智能技術從數據中獲取洞見，然后驅動應用軟件執行相應的行為。

我們可以用一個表總結信息化、數字化和智能化的區別。

從信息化到數字化，再到智能化，我們發現一個共同的特點和趨勢，那就是“打破邊界，全局優化”。

信息化的邊界很明顯，大邊界是企業外部和內部，營銷和運營管理。比如，時尚鞋服行業內部的ERP系統（企業資源計劃管理系統）、分銷DRP系統、財務系統、WMS系統（倉儲管理系統）、PLM系統（產品生命周期管理）。

數字化希望把企業的內部和外部連接起來，把企業的業務、管理和技術連接起來，但數字化依然解決不了全局優化的問題。這是因為企業內部還是有組織結構的劃分，各個業務部門有自己的定位和不同的績效指標。

只要業務有不同的指標，那么就無法做到全局優化。這也就是我在行業里一直在講，“業務流程是有屁股的”而如何打破這個邊界，做到全局優化呢？

‘數據是沒有屁股的”，數據的關聯性決定了不融合就沒有價值，數據的關聯性決定了你無法將數據割裂。

智能化要消滅的就是組織結構、部門墻，讓業務決策站在全局優化的角度，數據驅動，而不是人員驅動。

智能化如何推動企業全局優化？

站在全局優化的視角來看企業經營管理、業務運營，數據智能化在很多方面可以推動企業做出全局優化的改變。

站在業務運營視角來看，有三個典型的基于數據的全局優化場景。

1、全渠道的商品運營

商品不再區分線上線下，而是基于庫存共享，哪個渠道銷售得好，商品資源就分配得越多;也不再區分代理和自營，在智能化的助力下，總部統一管控的能力會越來越強，最終實現全國貨品一盤棋。在智能化機器學習的強大糾錯能力下，這種運營的效率也會不斷迭代和提升。

2、全渠道的會員運營

企業提供給到會員統一、無差異服務的方式，會員能隨時隨地隨心地享受到企業的服務、提供的產品。在總部后臺，可以全域全鏈路地看到會員的數據。

今后和一些外部企業數據平臺打通，基于統一ID，納入更多外部會員的行為數據，會員畫像會越來越清晰和豐富，對會員的洞察會越來越深刻，由此會推動企業的會員運營更加精準，企業會員經營變現能力得到大大提升。

3、全渠道的推廣/內容運營

企業所有的圖片和內容都可以通過統一的后臺一鍵分發，大大提高工作效率，強化內容和渠道、產品的匹配性。

站在企業管理的角度，服務器上云，是計算存儲網絡的基礎設施全局優化的方式;共享服務中心，是企業的運營服務全局優化的方式;數據中臺，是將企業的數據進行統一規劃整理、加工利用的全局優化的方式。

當下及未來的企業，要想提高在市場的競爭力，和面對不確定性的快速反應能力，就必須要站在企業全局優化的視角，基于智能化來推動企業的數據深層次地應用起來，擺脫過往以人為主的決策方式，打破企業內部部門墻和組織架構的約束，讓數據在企業內部流淌起來，推進數據驅動決策和運營的轉型，讓企業可以走得更安全、更智能。