我國商業銀行開展中間業務的策略建議

錢錦

摘要：本文以我國五大行和八家全國性股份制商業銀行為樣本，通過統計描述分析了我國商業銀行中間業務發展情況及存在的問題，并以工商銀行和招商銀行為例，分析了我國商業銀行中間業務發展戰略、管理、盈利模式以及業務創新。結合前文分析以及對宏觀經濟金融、市場形勢的判斷，提出我國商業銀行中間業務要回歸本源，服務實體經濟，樹立資產業務、負債業務與中間業務并駕齊驅的發展理念，依托金融科促進中間業務服務模式轉型升級，積極把握財富及私人銀行領域發展機遇和尋求信用卡業務盈利模式多元化發展等策略建議。

關鍵詞：商業銀行? 中間業務? 策略建議

一、中間業務定義及其衡量指標

從狹義上看，中間業務指商業銀行不運用或者間接運用自己的資金，依托業務、技術、機構、信譽和人才等優勢，以中間人或者代理人的身份替客戶承辦收付和其他委托事項，提供各種金融服務并據以收取手續費的業務。我國商業銀行中間業務指不構成商業銀行表內資產、表內負債，形成銀行非利息收入的業務，是指廣義上中間業務，除了上述金融服務業務，還包括了一定范圍的形成或有資產、或有負債的中間業務，主要包括擔保或類似的或有負債、承諾類業務和金融衍生業務三大類。

以上市銀行財務報表所披露的數據為主要數據來源，可以衡量中間業務發展水平的指標主要有手續費及傭金凈收入和中間業務收入占比（手續費及傭金凈收入對營業收入占比）。

中間業務有很多不同的分類方式，例如美國按照收入來源將中間業務分為五大類：信托業務收入、投資銀行和交易收入、存款賬戶服務費、手續費收入及其他非手續費收入。巴塞爾銀行監督管理委員會按照是否構成商業銀行或有資產和或有負債，將中間業務分為兩大類：或有債權/或有債務類中間業務和金融服務類中間業務①。我國按照業務類型將中間業務分為九大類②：支付結算類、銀行卡、代理類、擔保類、承諾類、交易類、基金托管業務、咨詢顧問類業務和其他類中間業務。此外，還有按照是否含有期權性質對中間業務進行的分類。為研究我國商業銀行中間業務發展特征及趨勢，本文在按照業務類型分類基礎上，進一步將中間業務劃分為傳統中間業務和新型中間業務兩大類。傳統中間業務指支付結算、銀行卡、擔保承諾（承兌匯票、信用證、備用信用證、保函、保理等）、基金和保險代銷等傳統業務。新型中間業務主要指投行、托管和理財業務，以及其他圍繞消費金融、互聯網、電子銀行、貴金屬、外匯和租賃等開展的新中間業務。根據上市銀行財務報表所披露的數據，本文在統計上，主要以投行（咨詢顧問類）、理財業務和托管的三大類業務的手續費及傭金凈收入之和代表新型中間業務收入，其余代表傳統中間業務收入③。

二、我國商業銀行中間業務發展現狀

（一）經濟進入新常態，中間業務發展整體放緩

我國商業銀行中間業務起步較晚，1995年商業銀行法對中間業務的辦理范圍做出了法律規定，2001-2002年間中國人民銀行先后出臺了中間業務暫行規定和統計辦法，基本構建相關基礎監管制度。公開資料顯示④，2002年全國中資銀行中間業務收入占比僅為3.8%，到2004年提升至8%左右。經過近20年的發展，我國中間業務取得了快速發展，截至2018年上半年末，13家主要上市銀行⑤中間業務收入占比為21.86%，其中國有行為18.84%（最高水平達20%），股份行為29.07%，這一水平與歐美發達國家先進商業銀行（40%左右）相比仍然存在不小的差距。伴隨著我國經濟進入新常態、嚴監管以及金融去杠桿，近年來商業中間業務發展明顯放緩。2006-2011年13家主要上市銀行手續費及傭金收入年均復合增速為45.44%，2012-2014年回落至16.15%，2015-2016進一步回落至10.38%，2017年同比下降0.1%。股份行則整體表現更好，2006-2011年八家股份行手續費及傭金凈收入年均增長61.13%，2012-2014年回落至42.96%，2015-2017年為17.14%。如何在當今的經濟形勢和監管環境下尋找中間業務新的增長點，重拾中間業務的健康、可持續快速發展成為我國商業銀行亟待破解的難題。

（二）金融嚴監管，新型中收占比下降

主要受投行和理財業務收入下降影響，2017年十三家主要上市銀行的新型中收占比為34.6%，較上年下降2.1個百分點，未能維持近年來持續上升趨勢。具體原因分析如下：投行業務受表外業務監管嚴格和一級市場不景氣影響，2015年以來披露數據的11家樣本行整體“三連降”，2015-2017年均降幅為9.3%，分類型來看，股份行投行中收從2016年開始連續下降，2016-2017年均降幅為9.8%，五大行2015-2017年均降幅為12.4%。理財業務受表外理財納入MPA考核和資管新規影響，理財業務手續費收入2017年出現大幅下降，披露數據的6家樣本行同比下降12.2%。

五大行由于電子銀行收入的彌補，2017年新型中收占比36.1%，較上年提升0.4個百分點，實現持續提升。股份行則大幅下降，2017年八家股份行新型中收占比32.5%，較上年下降5.9個百分點，回落至低于2014年水平。

（三）收入結構趨于單一，銀行卡收入獨大

收入結構的背后是業務結構，業務結構的背后是風險結構和戰略導向。最新數據顯示（2018年半年報），股份行中間業務收入已由銀行卡和新型中間業務兩個增長極轉變為銀行卡獨大。2017年上半年股份行手續費及傭金收入中銀行卡和新型中收分別占比35.9%和35.1%，兩者合計占比71%，2018年上半年銀行卡手續費收入和新型中收占比分別為48.0%和23.5%，兩者合計71.5%，收入來源在兩者之間此消彼長。個別銀行特別突出，2018年上半年光大、平安和中信的銀行卡手續費收入占比高達67.7%、65.4%和64.8%。這一數字變化的結果反映出的是商業銀行在嚴監管環境和強資本約束下，暫未找到投行、理財、托管等新型業務新的突破口，將戰略導向了以信用卡為主的消費金融業務。收入結構過于單一，意味著風險也在較短時間內快速積聚，中間業務不等于無風險業務，商業銀行防范風險的意識仍有待加強。

三、主要商業銀行中間業務轉型策略分析

在中收整體增速放緩的大背景下，個別業務呈現出逆勢快速增長的態勢，這些特殊性從一定程度上反映出不同銀行在中間業務上的側重點和盈利模式。大行電子銀行業務盈利貢獻持續提升。披露電子銀行手續費收入的農行和建行，該項收入持續快速增長，2015-2017平均增速分別達25.5%和13.4%，兩家行電子業務收入占中間業務收入的比重分別由2014年的8.4%（農行）、5.7%（建行）提升至2017年的17.1%（農行）和7.1%（建行）。招商銀行結算手續費收入增長一枝獨秀。受國家減費讓利政策和第三方支付結構加入競爭的影響，商業銀行結算類手續費持續下降，但招商銀行卻實現了逆勢增長。招商銀行結算類手續費收入2015-2017年均增長35.6%，而剔除招行后十二家主要上市銀行2015-2017結算類手續費收入年均下降6.4%。

下文以招商銀行、工商銀行兩家較早提出中間業務轉型，且中間業務發展較好的上市商業銀行為例，對其中間業務的發展戰略/策略、管理架構、盈利模式和業務創新進行分析。

（一）招商銀行中間業務發展分析

1.持續實施輕銀行戰略。雖然招商銀行“一體兩翼”，“輕型銀行”戰略于2014年明確提出，但招商銀行輕型銀行的經營理念和戰略實施可以追溯到此前的兩次戰略轉型過程中。2004年開始，招商銀行“一次轉型”確定零售業務、中間業務和小企業業務為三大戰略重點。2009年招商銀行提出“二次轉型”，具體目標為降低資產消耗、提高貸款定價、控制財務成本、增加價值客戶和確保風險可控。兩次轉型中，重點發展零售業務、中間業務和以降低資產消耗為目標均為招商銀行實施輕銀行戰略的重要舉措。

2.中間業務持續穩定發展。2005-2018年間招商銀行的手續費及傭金收入占比取得了持續增長，截至2018年上半年為29.7%，為八家股份制商業銀行中唯一一家在2018年仍保持增長的銀行。這得益于招商銀行較為均衡的中間業務結構，深耕信用卡和托管業務，傳統中間業務創新做，形成托管、銀行卡兩大塊穩定的收入來源，并逆勢實現結算類收入成為新三大來源之一。綜上，招商銀行成功對沖了外部形勢變化對以理財和投行為代表的新型中收業務以及以結算為代表的傳統業務的沖擊。

3.深耕托管業務。資產托管業務是招商銀行“輕銀行”戰略下的一大重要抓手，經過十五年的發展，招商銀行資產托管業務規模已經僅次于工商銀行位列同業第二，截至2018年末招商銀行資產托管規模達12.35萬億，為2013年末的6.6倍，五年復合增長率達46%，實現了快速發展。招商銀行托管業務的成功經驗可以總結為兩個關鍵詞，一是科技，二是協同。

招商銀行托管系統從無到有，一年一個里程碑式的不斷升級優化，將大數據、人工智能等新技術融入平臺建設，創新不斷，已構筑托管業務“護城河”，具備差異化競爭優勢。2007年，招商銀行初級版托管系統建成，2008年托管業務核心系統上線，2009年推出集合托管業務處理和客戶服務的綜合平臺“6S資產托管綜合業務平臺”，2014年上線國內首個托管網上銀行，實現托管業務全流程自動化、電子化處理。2015年升級核心系統，實現了與中國證券登記結算公司、外匯交易中心、中國債券登記結算公司和上海清算所的直聯。2016年推出全功能網上托管銀行2.0，通過與管理人系統直聯實現估值核算和指令處理效率的成倍提升，在科技引領戰略下2018年招商銀行綜合運用大數據和人工智能發布托管大數據平臺，為鞏固招商銀行托管增值服務再添助益。

招商銀行遵循資產托管業務特征和基本規律，依托內部協同打造以資產托管為核心的綜合金融服務，重視外部協同，構建以資產托管業務為紐帶的資管行業生態圈。針對托管業務跨條線、跨市場、跨客群的特征，招商銀行建立了托管業務總行部門間定期交流機制，總分行協同，聯手深耕目標客群。招商銀行連續八年舉辦“金眼睛”投資績效評比活動，通過這一增值服務體系有效地將管理人和投資人聯系起來，搭建一個為投資人推薦管理人的權威撮合平臺，成為招商托管業務向“融智”進階的重要助推器。

（二）工商銀行中間業務發展分析

1.中間業務起步早，但重視程度有所弱化。工行早在1999年就提出以中間業務作為戰略重點業務進行經營模式和收入來源的轉型，在管理架構上于2002成立了中間業務委員會，由三位行領導組成領導小組，投行部牽頭組織管理全行中間業務發展，并在財務會計部下設中間業務處，負責中間業務指標制定與考核。2009年工行撤銷了中間業務委員會，中間業務處仍保留至今。2011年以前，工行的中間業務保持快速發展，中間業務占比從2005年的6.5%提升至2011年的峰值21.4%，并再無新的突破。

2.大零售、大資產、大投行戰略下，理財、投行業務受政策沖擊先揚后抑，零售發展勢頭良好，結算業務仍占有一席之地。工商銀行2014年提出以大零售、大資產、大投行為新的盈利增長引擎，朝輕資產和輕資本深化轉型。從工商銀行的手續費及傭金收入結構來看，理財、銀行卡、結算和投行四大類占80%-90%，2014年以來，工商銀行中間業務基本上呈現出以結算為代表的傳統中收占比持續下降，以信用卡業務卡為代表的銀行卡中收占比持續上升，投行中收占比持續下降，理財中收占比快速增長后受政策沖擊開始回落。2014-2017年間雖然工商銀行中收第一大來源在投行和理財業務之間發生了切換，結算收入始終位列第三大收入來源。

四、我國商業銀行開展中間業務的策略建議

（一）回歸本源，服務實體經濟

金融去杠桿，在很大程度上限制了投行和資管業務中存在的資金空轉，使得整個行業回歸本源，建議商業銀行結合國家改革發展方向發展中間業務，服務實體經濟。近年來，國家圍繞供給側結構性改革，在住房租賃、消費升級等領域推出系列改革，提出“一帶一路”倡議，分批次建設自貿港/區，高規格建設雄安新區、粵港澳大灣區等重大發展規劃，建議商業銀行抓住其中蘊含的產業結構升級、產業轉移等帶來的投行、資管和交易銀行業務機會。圍繞住房租賃金融、供應鏈金融、跨境金融重點研發中介類、交易類、結算類中間業務產品。服務好國企改革中的股權投資、財務投資，積極參與民營企業發債和綠色債、“三農”債的發行。

（二）樹立資產業務、負債業務與中間業務并駕齊驅的發展理念，不斷夯實發展基礎

近年來，受金融去杠桿的影響，商業銀行息差收入增速開始回升，信貸資產占比回升，中間業務發展進入低速通道。在信貸資產快速增長的背景下，銀行業對存款的重視程度空前，對中間業務關注有所減弱，新的盈利模式尚未形成。銀行表外業務回表的過程中資本不足的問題集中暴露，而中間業務能有效緩解高資本消耗問題。因此建議商業銀行在戰略上重視中間業務，堅定不移走輕資本之路，從內部管理、科技、人員隊伍、產品等方面不斷夯實中間業務發展的基礎，傳統業務創新做，創新業務合規做。在考核上平衡中間業務和存款之間的關系，對標國際先進同業優化非息收入和息差收入結構，提升我國商業銀行綜合化、國際化水平。

（三）依托金融科，促進中間業務服務模式轉型升級，擴展業務外延

我國商業銀行金融科技的應用水平處于國際領先水平，建議國內商業銀行以此為契機，加速科技創新在中間業務領域的落地，促進中間業務發展整體邁上自動化、智能化的新臺階。加快探索區塊鏈技術在支付結算、貿易融資領域應用，在高效率和安全性上取得新突破。培育智能化的資產托管、現金管理、信息整合能力，為企業經營、智慧城市、智慧政務提供銀行服務和綜合化解決方案，將中間業務的外延擴展到輸出科技金融能力。

（四）積極把握財富及私人銀行領域發展機遇

預計隨著我國金融業開放進程的加速，未來財富管理及私人銀行領域的競爭將會更加激烈，為應對外資銀行的競爭和滿足高凈值客戶全球資產配置的需求，建議國內商業銀行應積極培育在岸和離岸投資能力，守住錢包份額。抓住理財子公司投資范圍擴大機遇，培育投資能力，保障財富管理和私人銀行產品供給，同時加強銀行與信托、銀行與保險的合作，在財富傳承、家族辦公室方面做出特色。積極探索智能投顧，通過數據發掘和人工智能分析彌補人工投顧短板，促進中國居民投資習慣和投資能力的改善，贏得長期穩定的資管規模增長。

（五）尋求信用卡業務盈利模式多元化發展，防范風險過于集中

信用卡中間業務收入主要由商戶收單傭金和信用卡分期手續費兩大塊構成，其中后者更接近貸款，本質上還是利息收入，風險相對較高。2016-2018年我國銀行業紛紛發力信用卡業務，以九家股份制商業銀行為例，整體信用卡流通卡量和透支余額雙雙實現超過30%的年均增速。與此同時，我國的居民杠桿率也由2015年末的39.9%快速上升至2018年末的53.2%⑥，增長幅度超過2010-2015五年。因此，建議商業銀行穩健發展信用卡業務，在策略上率先向年費、商戶傭金等非息收入轉型，避免對分期收入的高度依賴，通過融入消費場景尋求更加多元化的信用卡非息收入來源，對沖因共債過高而導致的信用風險。

注釋：

①宋清華《商業銀行經營管理》（第二版）：中國金融出版社，2017年。

②《商業銀行中間業務暫行規定》中國人民銀行令〔2001〕第5號。

③《中國銀行業發展報告（2016）》：中國金融出版社，2016年。

④唐雙寧在“商業銀行中間業務發展論壇”的演講，2005年9月。

⑤指工、農、中、建、交五大行和招商、興業、浦發、中信、民生、光大、平安和華夏八家股份行。

⑥數據來源于WIND咨詢。

參考文獻：

[1]蔡琴.招商銀行資產托管業務突破十億元[J].時代金融.2017.

[2]呂黎，魏海麗.商業銀行中間業務高質量及可持續發展策略研究[J].農村金融研究，2018.

[3]宋清華.商業銀行經營管理（第二版）[M]：中國金融出版社，2017年.

作者單位：廣發銀行總行戰略規劃部