建筑企業管理中業財融合機制推進的困境

許其星

摘 要：隨著我國建筑行業的蓬勃發展，市場競爭日益激烈，市場環境發生變化。新經濟環境下，將業務管理與財務管理結合起來，推進項目精細化管理，有利于提升建筑企業核心競爭力，有利于降低項目運營成本，有利于財務風險控制。然而，諸多建筑企業在業財融合推進中面臨著一系列問題，造成業財融合效率低、效果差，對業務問題處理達不到預期控制效果。因此，為推進建筑企業業財融合進程，本文將針對建筑企業業財融合機制推進中的困境展開探討和分析，并針對存在問題，提出合理建議和措施。

關鍵詞：企業管理? 建筑企業? 業財融合? 管理策略

業財融合機制為企業管理、財務管理創新提供了支持，使財務管理與業務管理目標得到了統一，已成為企業全面預算管理、成本控制、風險規避的切入點，諸多建筑企業都在嘗試推行業財融合機制。但在實際的實施中存在不足，融合度不高，效果較差，反而浪費了企業資源。建筑企業應積極針對目前的行業業態、自身實際情況，提高業務與財務的融合度，有序在企業內部推行業財融合機制。

一、建筑企業推行業財融合的意義

以往管理模式下，財務人員主要工作內容是業務事后核算和監督，極少涉及業務事前管理與預測。業財融合則是財務與業務的融合，指在有限資源條件下，財務人員要了解企業運作狀態，對財務實施管控的同時，也向業務部門提供幫助，使財務部門與業務部門建立良好溝通，把財務管理擴展到戰略管理、風險管理、運營管理、投資管理層面，不再局限于財務數字核算。這樣的管理機制，有利于企業風險控制，有利于企業內部整體協調、有利于運營成本控制、有利于企業核心競爭力的提升。建筑行業投資周期長，企業需承受更多風險，且當前市場競爭激烈，企業需面對更多內外部影響因素。一旦業務開展中決策失誤，將造成資金鏈斷裂，陷入生存危機，在很多案例中一些建筑企業就是由于財務管理與業務管理不協調，導致決策失誤。建筑企業實施業財融合機制，財務管理不再是事后管理行為，而是從價值角度，對業務進行事前預測，計算業務經濟活動效益，并將預測信息反饋給業務部門，為業務部門工作開展提供參考，為管理決策提供依據，為企業合理制定戰略目標提供支撐，使企業能快速適應市場環境，能及時調整業務開展策略、資源分配策略，保障財務目標與業務目標有機結合，使建筑企業在業務開展過程中能規避風險，在市場競爭中保持有利地位。顯然對于建筑企業來說，推行業財融合管理機制具有重要意義。

二、建筑企業管理中業財融合機制推進的困境

（一）融合度相對較低，業務與財務目標不一致

業財融合的根本在于業務與財務的融合，要求二者共同協作。然而，目前諸多建筑企業推行業財融合機制的過程中沒有關聯機制，二者融合度較低，業務目標與財務目標一致性差。通過對建筑企業業務部門和財務部門的了解可發現，多數情況下業務部門與財務部門有著不同的關注點和訴求點，二者間存在較大差異，缺少關聯機制的情況下，就會出現業務與財務相互脫節的現象，造成業務目標與財務目標難以達成一致。例如，業務部門很多時候關注的是業務量的多少，而財務部門工作開展過程中更多的是關注效益指標和利潤，二者目標差異的不協調給業財融合機制推行帶來了極大阻礙。

（二）缺少相應的信息管理機制

管理層做出正確決策，需要建立在有效的信息資源基礎上，根據業務信息、財務信息，調整管理戰略，經營策略。因此，財務與業務信息要為管理決策提供有價值參考，避免信息資源與企業管理戰略不對應，對管理層管理決策造成誤導。然而，目前管理層信息的利用，沒有一個明確條件和機制。而業財融合機制下，財務部門需要面對各類財務信息與非財務信息，在沒有相應信息管理機制的情況下，財務部門難以進行有效信息篩選，非常容易出現信息與企業管理戰略不對應的問題，信息分析達不到預期，很多時候在做無用功，增加了工作量，卻不能滿足信息使用者對信息資源的需求，不能為管理決策提供有價值參考。

（三）缺乏相關專業人才

在以往管理模式中財務人員是數字的“搬運工”，工作偏重核算、報稅等事后工作。業財融合管理機制不同于以往管理模式，業務與財務有機融合，對財務人員工作能力與業務能力提出了更多新的要求。然而，目前大部分建筑企業人才結構不合理，多注重技術人才儲備，缺乏優秀財務人員，財務人員人手不足、結構設置不合理問題突出。且現有人員對業務開展情況了解不深，工作仍以傳統模式為主，無法從業財融合角度展開工作，不能對業務提出實質性建議，無法順利推行業財融合機制。

（四）缺乏技術環境基礎

傳統財務管理以事后核算為主，信息獲取方面具有一定滯后性。而業財融合是對業務進行事前預測、管理、控制，對信息及時性、完整性有著更高要求，要求業務與財務間能夠及時溝通、信息共享。很多學者都認為業財融合是業務、財務、信息技術的三位一體，業財融合機制的推行需要有信息資源支持。然而，目前大部分建筑企業業務部門與財務部門信息系統不兼容，信息部共享，很多時候各自為政。而且很多企業沒有信息化辦公意識，信息化建設進程緩慢，沒有專業信息技術人員，技術開發人員搭建平臺時缺乏業財融合意識，一些平臺本身就不能為業財融合提供服務。在這種情況下，由于缺乏環境基礎，缺少信息支撐，難以推行業財融合。

三、建筑企業管理中業財融合機制推進策略

（一）提高目標統一性

建筑企業業財融合機制推行存在困難，各部門協調性較差的根本原因在于業務與財務脫節，融合度低，目標一致性差。因此，應建立相關保障機制，通過關聯制度促進二者協作，提高目標關聯性和一致性，使業務與財務能從根本上融合。具體來講，可建立業務監控機制、預算分配機制、業財溝通機制。業務監控方面，可讓財務參與到業務方案制定中，針對財務管理需要對業務運行狀態進行跟蹤分析，使財務深入了解業務，能根據分析結果對業務開展提供實質性、針對性改進建議，使二者能保持協作。預算分配機制則是指，預算管理讓業務部門提出建議，結合業務開展需要，分析業務開展過程中的預算執行，為預算分配提供支點，使二者關注點能達成一致。業財溝通機制方面，為使業務與財務能保持流暢的溝通，二者能相互了解工作進程，應根據工作需要建立定期例會制度，通過定期例會為業務部門和財務部門二者之間搭建一個溝通的橋梁。

（二）確保財務信息與企業戰略對應

管理層主要工作是企業宏觀調控、管理、控制、決策，對企業發展有極大影響，準確、有效的信息資源是管理決策的基礎，這些信息與業務、財務緊密相關。為提高管理明確性，提高信息利用率，應確保財務信息與企業戰略對應，能為企業管理提供有價值的參考。企業可根據企業戰略的制定、實施、評估、控制完善信息采集、利用條件和機制，對技術、財務、設備、人力、物力等資源信息建立正確數據庫，形成各類專項信息資料，供管理者使用、參考，管理者可根據自身對信息的需要來對各類信息進行調用，使這些信息能輔助管理者做出正確管理決策，及時調整經營策略，促進管理目標實現。

（三）優化企業人才結構

為了給企業推行業財融合提供人力資源基礎，應優化企業人才結構。具體來講，應重新定位財務部門，提高財務部門獨立性，轉變工作模式與管理模式，引進復合型人才，要求從業人員既懂業務，又懂財務，能全面掌握業務動態，了解業務前端信息，能參與到業務運營管理工作中，使財務人員從傳統的核算會計，轉變為管理會計。另一方面，要加強對現有人員的培訓，財務部門要在部門內部選取合適人員并對其進行專業培訓，根據企業實際情況，工作管理需要，把選取的財務人員派駐到相關的部門，以推進業財融合工作的進程，保障業財融合有序開展。

（四）建設環境基礎

業財融合管理環境下，財務已不在局限于事后的財務報告，需要更多業務數據、運營信息作為支持，進行事前管理和預測，要更加及時地獲取信息資源，處理更大數據量。某種意義上來說，信息化是業財融合推行的基礎。因此，建筑企業應認清信息時代發展趨勢，加強對信息技術的應用，通過建設信息化辦公平臺為業財融合推行創造條件，為財務部門信息采集、分析提供支持。目前來看，集體企業業務應用平臺系統（SG-NC系統）較為成熟，不僅能對企業財務進行管理，更能對業務流程進行管理，通過SG-NC信息平臺就能夠及時獲取內部資源，利用信息、企業財務狀態、業務開展狀態，為合理配置資源、信息交流、采集提供保障。

四、結束語

業財融合有利于企業成本控制、風險規避、辦公協作。對于建筑企業來說，當前市場競爭激烈，需要面對更多的風險因素，推進業財融合則能增強企業核心競爭力，使企業在市場競爭中保持有利地位。但正文分析可知道，多數建筑企業推行業財融合面臨困境，如：缺乏人才、缺少環境基礎。因此，建筑企業應采取相應措施，有序推進業財融合。

參考文獻

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