后疫情時代商業銀行的渠道轉型

劉小湖 范強 金力人

導語：本文以疫情前后營業網點到店客戶行為特征為實證研究切入點，以大眾消費行為習慣演變趨勢為原點，以零售業經營模式和經營方式出現的改革創新與主動調整為支點，結合商業銀行經營管理戰略和渠道管理實務，對商業銀行的未來渠道發展戰略、全渠道運營、線上線下渠道一體化建設和渠道如何助力客戶拓展等方面提出了對策與建議。

新冠肺炎疫情的爆發，對全球經濟社會發展產生了巨大影響與沖擊，對客戶金融消費習慣和未來銀行渠道走向也將產生深遠影響，為此，本文以線下渠道到店客戶行為變化為研究切入點，對商業銀行疫情發生后的線上線下渠道網點的客流變化與客戶行為特征進行了監測分析，并對零售行業在渠道戰略和經營模式等方面開展的改革創新和模式調整進行了觀察研究。經研究發現，疫情對商業銀行客戶金融消費行為習慣和業務辦理渠道選擇影響巨大，疫情將成為未來整個銀行業深度變革的“催化劑”，基于此分析判斷，本文認為商業銀行要未雨綢繆，及時搶抓戰略機遇期，加快謀劃渠道轉型戰略布局和數字化轉型。

新冠疫情對商業銀行渠道運營帶來的變化

全球疫情的持續發展，將逐步影響并改變大眾金融消費行為和消費習慣，這也將對商業銀行渠道轉型與布局產生深遠影響，值得所有商業銀行高度關注。通過對商業銀行營業網點疫情前后到店客戶數據的比較分析，可以發現，疫情對商業銀行渠道帶來的影響主要體現在三個方面。

線下營業網點客流下滑明顯

2020年1月23日武漢封城后，商業銀行營業網點的到店客流出現斷崖式下降，有的銀行兩天時間內到店客戶數降幅高達80.1%。全國分批推進復工復產后，到店客戶數開始緩慢回升，但隨著全球疫情的不斷惡化和國內疫情的反復，銀行網點到店客戶數仍然難以恢復到疫情前水平，根據數據監測發現，目前大部分銀行的到店客戶數已恢復至疫情發生前的70%～80%的水平。可以預見，在未來一定的時期內，由于疫情常態化防控措施的持續實施、客戶心理因素影響，人們到聚集性場所的意愿仍然不會太高，銀行網點的到店客流恐將難以完全恢復到疫情前水平。

線下營業網點“重點客群”變化明顯

隨著疫情的發生和演變，商業銀行“重點客群”金融消費模式也在逐步改變。通過對疫情前后到店客戶數據的分析，可以發現三點變化：一是個人中高端客戶到店意愿呈下降態勢，如個人中高端客戶到店占比較疫情發生前下降約2.05%;二是年輕客戶到店意愿呈下降態勢，35歲以下年輕客戶到店占比較疫情發生前下降約0.77%，36～55歲的客戶占比較疫情發生前上升約0.6%，56歲以上的客戶占比較疫情發生前上升約0.17%;三是網點忠誠度高的“熟客”到店意愿也呈下降態勢，每月到網點頻次1次以上的客戶數占比減少了7.5個百分點。以上趨勢變化充分說明了在人員減少社交往來的大背景下，富裕人群的自我保護意識更強，年輕人群使用線上渠道辦理業務則更為熟悉，銀行客戶經理對“熟客”遠程營銷維護更貼心到位，商業銀行營業網點的“重點客群”的金融消費行為和習慣也將發生巨大轉變。

業務“離行化”“離柜化”趨勢更明顯

疫情期間社交受限，但在線上預約口罩、線上買菜、遠程辦公、在線學習等日常工作生活剛需的拉動下，銀行各類客戶群對互聯網的依賴性進一步加強，尤其是原來較少使用線上渠道的中老年客群，也逐步開始形成了減少甚至不到銀行網點辦理業務的行為習慣，疫情正在進一步加劇銀行業務辦理的“離行化”“離柜化”趨勢。同時，經數據監測發現，疫情發生后，商業銀行各類渠道業務量都呈下降態勢，但線下渠道下降的比例較線上渠道下降比例多了近一倍。銀行到店客戶的減少導致了銀行個人客戶拓展急劇放緩，這一方面要求各家商業銀行要重新審視并逐步調整線下網點的功能和定位;另一方面也要求商業銀行要因時而變、因勢而變地對客戶拓展模式和方式進行思考與改變，只有這樣才能真正實現從“坐商”向“行商”的轉變。

疫情影響下零售業經營模式出現的轉變

從歷史經驗看，重大社會事件在給經濟社會帶來深刻變化和重大影響的同時，也會促使一些行業的加速轉型與升級。例如：1928年美國金融危機，催生了連鎖超市;2003年非典疫情，誕生了阿里巴巴等一批線上零售巨頭企業。為應對疫情沖擊，中國零售業在渠道戰略和經營模式等方面也都進行了改革創新和模式調整，零售業的改革經驗對商業銀行的渠道轉型和創新發展具有重要的借鑒意義。據觀察，疫情期間零售業發展主要呈現以下四大轉變。

零售行業“線上線下一體化”運營趨勢進一步加速

面對線下客戶日益減少的局面，各行各業紛紛開始主動求變、創新求變，積極通過拓展線上渠道“反哺”線下渠道，依托移動互聯、云計算和大數據等技術，使企業可以隨時隨地處于“在線”狀態，廣泛開展直播售貨、在線醫療、產品直播發布會，甚至音樂節和眾多文旅服務都被搬到線上，新的模式反而使消費者服務與體驗的內容更加豐富。相較于簡單鋪設線上渠道，線上線下一體化融合發展顯得更為重要，涉及商品購買流程重構和構建新的體驗和服務模式等深層次架構轉型。如某線上商超平臺深入運用線上線下一體化采購倉儲物流管理方案，實現了線下實體店和線上App貨架商品的動態庫存記錄，并同步對客戶消費行為進行持續監測，來調整商品組合和庫存管理，使線下供應鏈和線上消費場景取得最佳平衡，在疫情期間取得了良好效果。

“非接觸”模式成為疫情常態化下零售行業發展新模式

疫情常態化下，零售企業都在嘗試應用和發展“非接觸”客戶服務和產品營銷模式。在“非接觸”硬件設施方面，為了更方便地觸達客戶，零售企業在線下積極布局智能售貨機、無人貨架、無人取餐柜、無人回收站等智慧零售終端，無人超市也再度出現在公眾視野中。在“非接觸”服務運營方面，為解決“線上經濟”的“最后一公里”，餐飲、酒店等行業正在加速發展無接觸配送等服務。例如：某線上商城的無人配送車和室內機器人已在北京部分封閉園區及室內樓宇等場所開展配送運營;某酒店集團要求旗下5000多家酒店推行智能化“非接觸”服務，包括自助入住、機器人送物、零秒退房、遠程辦理入住等。未來，依托人工智能和工業信息化技術的“非接觸”模式將逐步成為零售行業發展的新常態。

“數字化”經營趨勢更為明顯

數字經濟作為疫情期間的新變量，各行各業都在加速數字化轉型，數字化程度高和線上經營能力強的零售企業都取得了良好效果，這些企業通過設計高效的數字化營銷體系，積極開展數字化經營，持續強化精準營銷、精細管理和精致服務，有效盤活和深耕了存量客戶，提升和釋放了營銷人員的產能和潛力，還進一步利用“裂變式營銷”“場景式營銷”打破了組織邊界，讓“客戶”變成“客戶經理”，幫助企業實現獲客、活客和穩客。有的零售企業還根據客戶使用渠道的習慣，通過人工智能和大數據分析技術建設數據中臺，構建觸達和溝通客戶的全新方式，實現與顧客的多種途徑連接，有效打通全渠道鏈路，各渠道間協同互補、全渠道體驗一致，使產品營銷由“單向”輸出轉變為“以客戶為中心”并與客戶建立長期聯系的“持續經營”的模式。

“體驗式”門店或將成為線下渠道的發展新態勢

未來，隨著零售業不斷將產品和服務轉至線上，線下門店或將朝著為客戶提供“沉浸式體驗服務”的方向轉型。零售業將更加注重消費者的參與、體驗和感受。一方面，進一步增強客戶體驗與聯系，通過場景交互、浸入體驗、智慧服務等手段，實現客戶服務從“到店交易辦理”向“逛店體驗定制”“商圈智慧體驗”的更高階段升級;另一方面，創新開展“線上線下雙線營業”模式，消費者既可以到店體驗娛樂，也可以線上24小時下單，讓消費者享受“逛店體驗”“線上購買”和“配送到家”服務。

渠道戰略轉型建議

新冠疫情對商業銀行的渠道運營和轉型發展來說是“危”與“機”并存。筆者認為，未來，線下渠道仍然將是各家銀行業務發展的重要戰略支撐，商業銀行應更加注重客戶消費行為的研究與變化，要真正重塑和構建“以客戶為中心”的經營發展理念;同時，線上線下一體化、數字化、場景化轉型是商業銀行渠道戰略轉型的必然選擇。

深化“以客戶為中心”理念，加強客戶消費行為和渠道選擇的研究

客戶消費心理的變化將直接導致客戶行為模式的變化，對未來銀行客戶渠道的選擇和遷移也將產生深遠影響。商業銀行要高度重視客戶消費行為和消費需求變化的研究分析，在渠道戰略、經營行為上進一步凸顯“以客戶為中心”的理念，對未來的客戶的消費訴求及時做出響應，及時調整優化渠道戰略布局。通過有效整合跨渠道、跨產品、跨系統、跨機構的數據信息，持續開展客戶行為變化研究分析，在精準支持網點全面復工復產的同時，預判市場環境與客戶金融行為動向，積極為渠道經營管理模式的變革做好準備。

加強金融科技賦能，加快線上線下一體化建設

線下渠道作為重要戰略支點，未來依然是商業銀行重要的戰略性資源和難以復制的核心競爭優勢。在金融業務“離行化”“離柜化”的大背景下，加快線下渠道經營管理和業務發展的線上線下一體化融合亟待提速。一方面，商業銀行要以線下渠道為研究對象，探索思考為基層網點和底層經營細胞進行AI、大數據、金融云及區塊鏈等方面賦能;另一方面，要盡快自上而下樹立“線上線下一體化”的思維模式，積極應對個人中高端客戶和年輕客戶到店下滑的情況，探索建設“云網點”，讓線下渠道經營行為面向線上全客戶、支持全業務、覆蓋全流程，實現線上、線下深度融合。

變革渠道經營模式，提升“數字化”客戶拓展和經營能力

新一代零售模式必須線上線下合力經營、合理運營，線上線下流量互為支持、引流，基層員工的經營方法和工具也迫切需要數字化轉型，“數字化”經營對中青年客戶群體的“獲客、穩客、活客”顯得尤為重要。從組織結構、產品設計、業務流程、人才培養等方面，對線下渠道經營模式進行深層次變革和調整，大力提升基層人員的“數字化”經營和創新能力以及數據整合、分析和應用能力，通過不斷豐富全渠道在線客戶拓展工具，支持線下渠道開展“線上金融知識講堂”“線上互動游戲”“一對一專屬服務”“裂變式營銷”等線上營銷活動，堅定地實施線下營銷的數字化轉型。

打造跨界融合的金融生態平臺，加快渠道“場景金融”建設

隨著客戶行為日益網絡化、線上化，每一個場景平臺將成為一個細分消費領域客戶的聚集地，商業銀行要豐富渠道場景并將金融供給延伸到這些場景中。未來，一方面要加快推進線下渠道“金融+場景”建設，加大“走出去”的力度，將金融服務主動融入到生活、消費、社交、娛樂、商務等泛金融場景，將金融服務與客戶的生活、生產場景深度融合，讓服務融入線上線下生活的方方面面，從而在為企業和個人提供無感服務的同時實現獲客。另一方面，要探索本地商圈建設與生態運營，加大“引進來”的力度，與合作伙伴共建生態圈，相互引流，積極開展數字化流量銜接獲客，以5G和金融科技技術，構建“技術驅動+服務協同+場景鏈接+生態融合”四位一體的智慧網點，使線下渠道提供的服務更聚焦、更敏捷、更智能、更開放，進而為客戶提供更專業化、更全面、更有溫度的金融與泛金融服務。

推動“網點+遠程”協同，強化遠程渠道價值創造作用的發揮

在非接觸的服務營銷模式下，遠程渠道將發揮更大的營銷和服務作用，商業銀行應積極探索網點遠程營銷協同機制，建立“網點+遠程”協同營銷體系，緊密圍繞服務全量客戶經營戰略，理順客戶協同服務管理模式，通過呼入交叉營銷、線上線下轉推介、外呼營銷、消息主動觸達、業務在線溝通、智能語音優化和智能營銷應用，推進遠程座席與線下渠道的連接布放，實現線上線下服務引流、網點長尾客戶的批量化維護和中高端客戶的專屬服務，進而為網點服務營銷賦能。

（作者單位：中國工商銀行渠道管理部）

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