稻盛和夫最近在忙什么？

徐靜波

最近，有好幾位朋友問我：“稻盛和夫先生最近在忙什么？”

我打聽了一下，稻盛先生沒忙啥，幾乎天天在京都的家中靜養，且很少見客。

稻盛先生今年88歲，他于1932年出生在日本的鹿兒島縣，畢業于鹿兒島大學工學部。27歲時創辦京都陶瓷株式會社（京瓷，KYOCERA）。52歲時，創辦日本第三大移動通信公司KDDI，這兩家公司都在他的有生之年進入了世界500強。2010年，日本最大的航空公司之一的日本航空公司（JAL）宣告破產重組，已經79歲的稻盛先生，受日本政府之邀，走出修行的寺院，拯救日本航空，短短3年時間，日本航空扭虧為盈，并重新上市。

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戰后的日本企業家中，有三人被稱為“經營之神”，一位是松下電器公司創始人松下幸之助先生，一位是本田公司創始人本田宗一郎先生，還有一位便是京瓷公司創始人稻盛和夫先生。

稻盛先生是目前唯一一位健在的“經營之神”。

但是，許多日本人認為，與其說稻盛和夫先生是一位企業家，還不如稱他是一位“哲學家”更為合適。因為他每時每刻都在思考一個問題：人為什么活著？

稻盛先生說：

創辦京瓷，經營上了軌道，有了相當的利潤。當時我想過：“公司有了這么高的收益，但我的年薪卻這么低，不是太虧了嗎？”

“靠我的才能創建了公司，創造利潤也是憑了我的才干，因此就是拿現在幾倍的年薪也無可厚非吧。”我心中冒出這樣的念頭。

但是，我很快就意識到了自己正在變得傲慢的那顆心，我進行了深刻的自我誡勉。

自己擁有的才能，絕不是自己的私有物，那不過是偶然被賜予的東西。這種才能，如果不為我所有，也很正常。我所扮演的角色，由其他人來承擔，也絲毫沒有不可思議之處。

因此，這種才能不可以只為自己所用，而應該為世人、為社會所用。

稻盛先生是這么想，也是這么做的。他把自己的財富捐獻出來，成立了一個“稻盛財團”，設立了一個獎，不叫“稻盛獎”，而叫“京都獎”，因為他說，京都給予了他一生的眷顧。

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“京都獎”是一個表彰對人類科學和文明發展做出突出貢獻的國際獎項。每年頒發一次，分為“先進技術”“基礎科學”以及“思想和藝術”三大獎項，被稱為“日本版的諾貝爾獎”。

當人們把目光過多聚焦于“稻盛思想”的時候，我卻十分關注稻盛先生的“經營哲學”，因為我發現，作為“哲學家”的稻盛和夫，與作為“經營之神”的稻盛和夫，雖有關聯，但又是完全不同的兩位“尊神”。

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為什么這么說？

我最近在比較新冠肺炎疫情之下，日本兩大航空公司——全日空與日本航空的不同命運。

這一場沒完沒了的新冠肺炎疫情，對日本的航空業是毀滅性打擊。拿全日空來說，今年第二季度，國內線乘客減少了88%，國際線乘客減少了96%，公司出現了嚴重的虧損，不得不宣布全體員工減薪30%，取消今年的冬季獎金。

那么，日本航空公司的情況如何呢？遭遇的慘狀與全日空一模一樣，所不同的是，日本航空沒有宣布員工減薪計劃，也沒有說取消冬季獎金。我們只看到兩條新聞：一條是說日本航空公司派出不少空姐和空哥，跑到機場附近的農田里，幫助農民收購莊稼，感恩農家一直忍受著飛機的噪音，給日本航空公司的寬容和支持;另一條新聞是說日本航空公司選拔了1000名空姐奔赴地方城市，去協助酒店旅館提高服務水平，提升禮儀水準。同時去學做企劃和導游，開發“后新冠肺炎時代”的高端旅游產品，開發離島山區的無人機物流配送新事業。

我第一次面對面采訪稻盛和夫先生，是在2012年10月23日，日本航空公司重新上市之后，稻盛先生在日本外國特派員協會（外國記者協會）舉行記者會，我獲得了提問的機會，并聆聽了稻盛先生講述自己如何拯救日本航空的全部秘密。

第一，稻盛先生不領一分錢工資，無私奉獻日本航空公司，給了全體員工很大的精神鼓勵。

第二，按照政府再生支援機構的重建要求，雖然也裁了一部分員工，但是，最大限度地保護更多的員工能夠繼續留在公司里工作。

第三，明確日本航空公司的經營目標，讓每一位員工時刻牢記自己要做什么，公司要做到什么。

第四，對日本航空公司的官僚體制進行徹底的改革。明確“一流的服務比一流的客機更為重要”這樣的新經營服務理念。

第五，經營業績實施當日速報，實行航線單獨核算制度，確定各航線的經營責任人，讓每一條航線成為一個經營實體。

記得稻盛先生在記者會上說了這么一句話：“從2010年開始的3年間，我參與了日本航空的重建。人們擔心我可能玷污晚節。但是，日航在2012年重新上市，我順利地完成了任務。重生以后的日航至今依然維持著高收益。”

3年后，已經80歲出頭的稻盛先生離開日本航空公司會長（董事長）辦公室的時候，他只拿走了一架日航的飛機模型，卻留下了一大筆經營財富。最大的財富，是奠定了日本航空公司的經營理念，并培養了一批年輕的管理干部。

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過去8年，“稻盛遺傳因子”到底有沒有在日本航空公司中扎根并產生出巨大的能量？

我們來看看日本航空公司在抗擊新冠肺炎疫情中的表現。

疫情最為嚴重的4—6月，日本航空公司出現了937億日元的經營赤字（全日空是1088億日元赤字），這一數字與2009年破產前的4—6月份虧損990億日元十分接近。

但是，日本航空公司這一次沒有破產，為何沒有破產？

早在今年3月，整個國際航空業界都還不知道這一場疫情將會持續多久，會造成多大損失的時候，日本航空公司立即開始了“存糧”行動，第一筆調集的資金是577億日元。到目前，確保的資金總額已經達到5000億日元（約317億元人民幣），相當于整個公司資產的三分之一。

這筆巨款是如何籌集的呢？

首先在3月中旬，公司發行了200億日元的內部股債。然后向銀行等借了2100億日元。再緊急賣掉了一部分客機，獲得600億日元現金。到6月時，日本航空公司手頭的現金已經達到3943億日元（約250億元人民幣）。

“家有余糧心不慌”，這是稻盛和夫經營哲學的一大核心。京瓷公司在這一次的新冠肺炎疫情沖擊下穩如泰山，原因就在于，京瓷公司的內部存款多到“不賺一分錢也可以撐上7年”。

同樣，在疫情前景還不明朗的時候，稻盛的弟子們第一反應，就是立即籌備“戰備糧”，使得日本航空公司即使出現了巨額赤字，依然平安無事。

與日本航空公司相比，全日空公司調集資金的數額，增加了兩倍多，達到了1.35萬億日元（約657億元人民幣）。

為什么全日空要比日本航空多籌集這么多錢？

我們來比較一下兩家公司的經營體質。

第一，客機租賃率。日本航空公司在2010年破產前，公司客機的租賃率達到了40%。稻盛和夫擔任會長后，關停一部分連年虧損的地方航線，處理一部分客機，解除一部分租賃，最大限度地改善公司的經營狀況。到目前為止，日本航空公司客機的租賃率降到10%，而全日空依然是31%。租賃來的客機，即使在停機坪里曬太陽，每天依然要付租金，單憑這一點，日本航空比全日空的日子要好過得多。

第二，手頭現金率。日本航空公司從破產中吸取教訓，為了確保公司的安全經營，根據稻盛先生的指示，公司的手頭資金必須確保營業額的2.6個月份。到今年3月時，日本航空公司的手頭現金比例，占到了營業額的23%，而全日空只有3.5%。也就是說，日本航空公司的家底要比全日空厚實十幾倍。

第三，現金燃燒額。日本的財務制度中，有一個概念，就是“現金燃燒額”，日本航空公司的決算資料中顯示，每月是548億日元，一年算下來，比全日空少了1100億日元。

第四，削減成本。日本航空公司已經宣布，到明年3月為止的2020年度中，公司將削減1000億日元的成本。但是，這一削減，日本航空公司只削減設備與運營成本，不削減人。而全日空現在正在制訂裁員計劃。

拿全日空與日本航空做比較，沒有貶損全日空的意思，因為兩家公司本來就不同，全日空沒有過破產的痛苦，而日本航空有過這一份痛。但是，從這一份比較中，能夠感悟到稻盛和夫經營哲學在日本航空公司生根開花。

稻盛和夫先生在離開日本航空公司的最后一次董事會上，曾經反復叮囑他的弟子們一句話：“利益なくして安全なし。”（沒有利益就沒有安全）這一句話，也成了日本航空抗擊疫情的戰略思路與動力！

目前，日本航空公司的經營，處于一種怎樣的狀況？進入10月，日本航空的國內線中，80%已經恢復了正常運營。國際線因為受到各國疫情的限制，還受到一定的制約。但是，日本航空至少已經開始走出黑暗的隧道。

“稻盛和夫在忙什么？”

他什么都沒在忙。

但是，我們可以看到，稻盛和夫先生忙碌的影子無處不在。

（本文刊發于《中國經濟周刊》2020年第20期）