讓戰略煥發活力的秘訣

韓微文

新冠肺炎疫情對于全球企業的經營環境產生了重大影響，不少CEO意識到嚴謹且傳統的戰略制定流程無法迅速應對來勢洶洶的競爭對手和危機：過去數十年間，他們總是在每季和每年的截止日期之前調整決策，而不是根據客戶行為、技術趨勢和競爭對手行動。舊辦法處理新問題，自然行不通。

如今，伴隨疫情趨穩，CEO們可以從中汲取哪些經驗？應當如何調整戰略目標并且進行戰略決策？怎樣提高企業未來的適應能力和韌性？成為眾多CEO關注的話題。

貝恩發現，老牌企業很早就意識到需要提高戰略的制定速度和靈活性。

一方面，數字化新生勢力企業以客戶為核心，憑借著更加靈活的優勢已經奪走老牌企業部分市場份額，并且不斷向老牌企業發起新的挑戰。

另一方面，不少投資者要求提高影響力，尤其在他們感到自己的顧慮沒有被打消的時候。

基于多年行業經驗，貝恩建議，企業從交付議程和發展議程兩個角度入手，將所有業務拆分為當前業務和未來業務兩套議程，雙管齊下，升級戰略。

具體看，交付議程以企業的本質目的為重點，即如何始終如一地在每一天都能系統化兌現對于客戶和股東的承諾；發展議程與企業的戰略選擇相呼應，決定了建立下一代業務、滿足消費者需求變化的方式。

運用上述法則制定的戰略由一系列不同時段的決定組成，在領導不斷評估商業環境變化、審視未來機會的過程中具有高適配性，也具有聯結性，充滿了生機和活力，不會很快與現實脫節。此外，戰略決定可以通過資源分配和績效管理流程快速、直接推廣，確保每一個人都在同一戰線上。

這個過程聽起來很容易，然而，經驗豐富的CEO會意識到背后的變化非常深刻。目前，大多數企業在思考戰略時并不會采取這樣的方法：領導團隊生成的報告通常被諸如“制勝中國”等類似寬泛的方案標題填滿，既沒有細說如何解決當前所面臨的具體問題，也沒有闡明預期結果、執行時間進度或所需的資源。

實踐中，分開交付和發展議程遠遠不止建立兩個不同的議程清單。他們由完全不同的行為組成，并且與不同的工作方式一一對應。兩者相互協同，但是在會議安排、討論議程、工作節奏和思維模式方面均存在較大差異。

交付議程：當前業務的指南針

首先，交付議程的重要原則是促使團隊按照已知的指導綱要進行操作，不可撼動的指導綱要以及明確的決策權歸屬能夠保證結果在可預測范圍內。這一戰略規劃要素的重點在于按時在預算范圍內兌現現有業務的承諾，目標和指導綱要清楚規定什么人需要以什么方式做什么事。

交付議程背后是怎樣的？團隊沒有將時間和精力浪費在擔憂戰略的問題上，沒有任何預期和動機方面的疑惑，而是始終如一地致力于滿足客戶和股東的需求。與此同時，管理層的重點工作是加快和確保方案成功落地或者在必要時快速修正、去除障礙。CEO們不妨問自己：“有哪些方面進展不順？需要我們進行什么樣的干涉？我們是否發現了問題的根本原因？誰有機會能夠加快進程？我們怎樣提供幫助？”

其次，交付方面的主管授權一線團隊和其他執行人員負責數據評估，并且快速調整客戶產品服務或響應客戶需求。

貝恩建議，高管團隊可以為每一個業務單元制定幾個主導指標，涵蓋市場增長、客戶反應、重大干擾、競爭對手行動等方面。手中握有實際數據的交付團隊能夠保持警醒，有能力應對格局的變化，抓住有潛力的機會。

最后，若發現公司確實需要調整指導綱要和日常工作時，頂尖的交付團隊會采用“停戰加油法”：類似F1車隊人員，高效地應用已知并且熟練的解決方法，從而讓工作盡快重回正軌，贏得比賽。與之呼應，成功的企業能夠幫助交付團隊進行實時分析，迅速做出反應，得以提高適應能力、加深與消費者的聯系并建立學習型文化。

最近幾個月，很多企業CEO對此深有體會。疫情影響下，交付議程空無一物，領導者回歸本源，告訴團隊：“我們現在必須做XX事，要用這種方法來做。”管理層沒有時間進行辯論，因為企業必須快速行動。CEO無視組織的階層，直接找到那些能夠快速完成工作的人——通過上述新的行為和工作方式，他們逐漸意識到交付議程的模式。

貝恩建議，為了保持新的節奏和活力，CEO還須將所有的“未知因素”，即仍然需要試驗、迭代和調整的事務——從交付議程中去除，將交付組織塑造成一個精益、高效的機器。這對于企業來說是好事，釋放的領導人員可以投入別處，即發展團隊。

發展議程：未來業務的指明燈

“發展議程”處理的是戰略中的模糊因素，該議程中，CEO們需要通過不斷測試和學習來找到正確的解決方案，因此，很大一部分內容是調整現有業務，適應新世界。發展團隊負責做出戰略選擇，經常能夠建立新業務，尋找下一個能夠讓公司重生的創意。

有別于交付團隊，發展團隊通常不會按照日程，匆忙地采用有截止日期的解決方案來處理棘手問題，而是系統化地消除不確定因素。團隊有充分的時間和空間對備選方案展開有建設性的討論，從諸多可能性中篩選具備啟發性的答案。他們無法立即做出數字上的承諾，因為未知因素太多，但是這是可以接受的。貝恩發現，一些CEO甚至非常珍視這一特質。每次迭代中，發展團隊努力解決“失敗點”，或者下一個有可能導致失敗的潛在問題。

在某家銀行，發展議程包括在歐洲建立理財服務的舉措，達到理想狀態可能需要花費2年-3年，然而，通過發展團隊的提議，領導層在6個月內就能了解哪些解決方案值得繼續推進，哪些需要終止淘汰，為不確定的未來增添了一絲確定性。

雖然交付議程和發展議程相互分離，但是兩者相互影響、相互依賴。

例如，在一家領先的企業軟件公司，交付議程包含了一項提升銷售團隊日常工作效率的方案。同時，發展團隊正在將業務轉變為云端優先、軟件即服務的模式。在優化轉型方案時，管理層意識到需要全面調整銷售模式來實現新的戰略目標。于是，他們與交付團隊聯系，快速修改了提升銷售效率方案的框架，使之成為電商轉型的關鍵要素并將其移至發展議程。

這一舉動效果出眾。組織在思考銷售方法時大大拓寬了思維，帶來了顛覆性的創意。發展團隊發現了優化客戶體驗、鞏固客戶關系、加快銷售周期的方法。新模式落地后，銷售取得了快速增長。

在梳理并將方案在兩個議程之間分工后，組織形成了新的節奏，開始加快運轉速度。無論是思索當前的主要行為，還是發現未來新的增長點和延續增長勢頭，交付和發展團隊成員都提高了制定、執行決策時的效率和速度。

戰略中人性的一面

明確了交付議程和發展議程的定義和區別后，為了更好地實現對傳統戰略規劃的重大變革，貝恩建議，CEO需要致力于改變一些關鍵行為。

從前，當企業制定靜態策略時，與交付和發展相關的討論常常由相同的團隊在同一個地方、同一個會議中進行。

例如，某CEO因關鍵財務目標的業績不佳而責備一位高管，她敲打著桌子，認為組織必須簡化并專注于其核心。她希望團隊重新做出承諾，避免分心，做好工作。

接下來，她要求同一位高管提供數字化戰略方面的合作建議。這種形式下，這位高管需要在5分鐘內快速將自己的思維模式從“防守型”（“對不起，不過請聽我解釋”）轉變為“增長型”（“我們有這些創新型新選項”）。這有違人類本性，不可能實現。

如今，在動態戰略下，交付和發展議程通過不同的會議梳理不同的行為。在交付會議上，團隊成員解決問題，交付成果；在發展會議上，團隊成員聚在一起，秉承開放創新的思維模式，制定戰略決策，進行試驗，完成測試和學習。CEO可以針對不同的對話創建相應的氛圍，按需進行管理，而不是交由下屬員工處理。

更緊密聯系的組織

若清晰明確交付議程和發展議程之間的界限，能夠促進整個組織的行為變化。但是，貝恩認為，如果不將議程與預算和績效管理流程關聯起來，就無法實現真正的加速。

在傳統戰略規劃流程中，公司的各種體系往往無法凝聚在一起發揮整體作用。例如，某公司中國業務主管可能認為現有的投資水平無法完成“制勝中國”的戰略目標。財務評估期間，組織削減了投入，保障預算有效，但是戰略方面卻沒有讓步。沒有人對它進行修改，沒有人愿意承認公司沒有真正決定要制勝中國，至少今年不會。

一些CEO與高管就資源績效進行協商，并以此為基礎在整個組織安排戰略。在交付議程中，領導者了解資源分配以實現具體效果為基礎。在發展議程中，因為結果不明顯，CEO分配資源的標準是通過實驗消除不確定性的能力。績效并非針對具體業務單位孤立的。他們考慮到整個組織的相互依賴性，促成高管達成一致、作為一個和諧的整體共同有效地兌現戰略承諾。

考慮到戰略的關聯性，CEO會設定交付議程和發展議程的節奏：根據公司的戰略重點組建、拆分跨部門團隊。高管為員工個人設計職業發展道路，幫助他們在兩個議程中的不同角色之間輪換，并經常鼓勵團隊克服發展道路上不可避免的障礙；同時搭建專家網絡，專門用于同僚之間分享經驗教訓。

此外，他們還追蹤對股東承諾實現的進展，溝通相關情況。與傳統、老式的管理方式不同，在這種模式下，CEO更多扮演了教練和動員者的角色。

綜上，當CEO培養獨立的交付和發展議程的同時，整個組織愈發清晰透明。交付團隊了解問題、選項以及研究每個解決方案的人員，因此能夠堅定地關注交付議程。發展團隊也能獲得相似的清晰度，確保戰略能夠預料到未來的障礙以及潛在的機會。而這兩個團隊都能培養出更強的目標感和對客戶使命的認同感。采用了這種方法的CEO會注意到，團隊不再駁斥對方的備選方案，也不再搶奪資源；相反，他們相互扶持，攜手朝著清晰的目標前進。

清楚、明確的戰略議程同樣也可以讓董事會寬心。董事會成員需要知道高管正在解決他們關心的問題，發展議程可以讓他們高枕無憂：CEO可以安排季度會議以及12-18個月一期的投資者溝通信息，用以匯報進度，真正做到讓戰略主導投資者關系，而不是讓投資者主導戰略。

最后，貝恩建議，當戰略方法轉變為工作方式后，CEO可以讓動態戰略成為組織內部單一而穩定的常態。

本文作者系貝恩公司大中華區總裁。