保有現金流

陳春花

“現金就是錢，而現金流，顧名思義，就是錢的流動，可以是現金流入，也就是收錢，也可以是現金流出，也就是花錢。顯然，你收了一些錢又花了一些錢之后，你手里錢的數量就會發生變化，流入大于流出，錢就變多，反之則變少”，清華大學肖星老師對于現金流的解釋通俗易懂。

從會計的角度看，所有的企業都是做三件事：經營、投資和融資。相對應地，企業的現金流也有三個方面的來源和去向。經營現金流主要來自銷售產品或提供服務，主要去向是采購、發工資、交稅等；投資現金流主要來自出售固定資產、股權等資產或得到分紅等投資收益，主要去向是購買固定資產、出資入股其他企業等；融資現金流主要來自接受他人入股或借款、發行債券及其他債務融資，主要去向則是給股東分紅、還本付息等。

此次疫情防控措施，對于一些行業，一些企業的經營現金流影響會很大，餐飲、旅游和出行、電影院和實體店、制造業等行業，尤其是中小企業的經營現金流都會受到負面沖擊，甚至會導致經營活動現金流突然變成負數。如果企業原本的現金來源主要依靠經營活動，而且有比較剛性的投資支出，就可能把凈現金流變成負數，那樣的話就是單純消耗手里的現金，加之情況不能在短期內扭轉，一旦手里的錢花完，企業就面臨倒閉的危險。

事實上，很多企業尤其是中小企業已經明確感受到此次危機對現金流的沖擊，我們也很清楚，真正可以幫助企業的，首先還是自己能夠擁有現金流。

因此，在危機中，保有現金流才可以讓企業獲得應對危機的時間和空間，這就要求企業把有效價值做到極致。如何才可以做得到？第一，挑戰極限式地降低成本；第二，業務價值“加減法”；第三，釋放員工的能量。

挑戰極限式地降低成本

成本能力是實現企業經營績效的基礎保障，成本作為衡量企業管理水平的關鍵要素，令成本備受關注。大部分情況下，我們都把成本看作獨立的、必須消耗的要素，所以，很多企業會一直想辦法降低成本，如何節約以及如何改變成本結構是管理者努力的方向。在面對危機之時，降成本依然是一個最直接有效的企業自救方式，但是需要關注的核心是如何理解成本的價值，如何讓成本管理能力在危機之時，成為企業自我發展的關鍵要素。

如何正確認識成本呢？首先一定要認識到，成本是商品價值的完整組成部分，成本在本質上是一種價值的犧牲。在考慮公司價值的時候，一定要記住成本是最重要的價值，成本損耗越多，價值損耗越大；成本損耗越多，在行業內的競爭力損耗越大，一定要這樣去理解成本。換個角度說，如果企業愿意在成本部分做犧牲，但是這種犧牲必須是有意義的，必須是獲得價值并被感知到，這樣的犧牲越大，價值獲取越大；這樣的犧牲越大，在行業內的競爭力越大，唯有這樣去理解和去做，成本的效能才會被釋放出來。

在以往帶領企業應對危機的過程中，我常常和團隊分享兩個案例：一個是在1997年亞洲金融危機時崛起的三星案例；另一個是稻盛和夫帶領日本航空擺脫危機的案例。

三星在1997年亞洲金融危機之時崛起的案例，總是給我極大的幫助。亞洲金融危機風暴席卷韓國是在1997年11月，在它發生一個月之后，也就是12月，韓元兌美元的匯率由850韓元兌1美元下跌到1500韓元兌1美元，韓元迅速貶值。三星當時詳盡地對公司的財務報表進行了分析，得出的結論是，三星公司已經倒閉了，光匯率損失就達到了30億美元。

但是三星告訴自己要活下來。有了活下來的強烈意愿后，三星公司開始制訂結構調整行動計劃，用一年的時間完成。第一個階段是克服這種危機，讓一家已經倒閉的公司活過來，包括確保現金流、挑戰極限式地降低成本等，甚至規定了每一個行動的細節，比如減少公司司機數量，鼓勵管理層自己開車；免掉大型會議的聚餐，專務人員乘飛機只坐經濟艙；會議室不再放置飲料，工廠里也不再發免費的制服，等等。第二個階段是確保公司的競爭力，想辦法轉變業務模式，朝著真正有價值的方向做一些加法。就是這樣，亞洲金融危機后，三星反而一舉成為全球消費電子的行業領袖。

2009年年末，當時的日本航空已經陷入了深度的經營危機。在日本政府的再三邀請下，稻盛和夫出任日航會長。一個航空業的門外漢，78歲高齡接手日本航空，3個月就讓這個航空界巨無霸扭虧為盈。到了2010年財年日本航空實現營業利潤1884億日元，盈利居全球第一；2011年財年，在受到日本大地震的巨大影響下，實現營業利潤2049億日元，盈利再創新高，稻盛和夫功成身退。

人們非常驚訝稻盛和夫在日本航空創造的神話，于是從稻盛和夫的經營哲學、個人領導力、經營能力，以及金融機構和日本政府給予的政策支持等角度來分析其成功的秘訣，但是我發現其中一個特別重要的因素，是稻盛和夫對于日本航空如何快速恢復經營現金流所做的努力。

稻盛和夫首先公布自己零薪酬工作，同時導入管理會計系統，也就是阿米巴經營模式。阿米巴經營是他獨創的一種獨特的管理會計系統，不僅在京瓷和KDDI中運用，而且也已經在日本和中國的很多企業中運用。阿米巴經營的核心要點，就是要把經營的理念貫穿到全員，讓全員學會如何建立利潤中心，掌握如何確定與市場直接掛鉤部門的部門核算制度，徹底實現銷售最大化、費用最小化。稻盛和夫認為，如果日本航空不建立即時反映各條航線、各個航班收支狀態的體系，就無法提高公司整體效益。在我看到的日本航空2010年盈利結構圖中，接近60%的利潤貢獻來自內部成本的降低。

通過這兩個案例，我們可以看到在危機之時，從內部挖潛，挑戰自我去降低成本，是很多企業立即可以采用的方式。“非典”時期，攜程也遭遇了現金流入斷崖式下跌的情況，攜程也是快速實行一線人員輪崗、管理人員和部分部門每天只上半天班、發60%工資的政策，快速保有現金流，讓攜程度過危機。

如何讓企業具有真正的成本能力？如何讓成本成為對顧客價值的投入，而不是一種價值犧牲？我在企業經營管理的研究中反復強調，我非常希望大家對此能夠深入去理解，不僅僅是因為要面對此次危機。在危機發生的時候，我更強調挑戰極限式地降低成本，尤其是對中小企業而言，其根本目的只有一個，就是保住現金流。在現金流緊張的情況下，顯然要盡可能壓縮投資支出，暫緩一切不必要的投資現金流出。在萬不得已的情況下，甚至可以考慮出售一些非關鍵資產來自救。而對于具有良好現金流的企業而言，我也依然建議重構自己的成本能力，因為應對不確定性是一種常態能力。

業務價值“加減法”

迅速關注業務價值，如何在做“減法”的同時關注“加法”，是開辟現金來源的一個非常值得探索的方向，也是為企業在危機中崛起奠定基礎。所以，我把業務價值“加減法”作為保有現金流的第二項內容。

比如，三星在挑戰極限式地降低成本的同時，卻加大了芯片廠的投資，理由很簡單：在行業低潮時期進入，可以在將來行業回暖時獲得更高回報。如今看來，這無疑是一個最正確的決定。在經濟危機中成功運用了加減法的三星終于獲得了重生。“非典”時期，攜程爭取到了與招商銀行合作開展信用卡電話銷售的項目，同時向招商銀行出租攜程閑置的呼叫中心，為招商銀行外呼發卡，獲得現金流入。

在這個特殊的春節，原計劃于春節檔上映的7部電影全部宣布撤檔。就在網友紛紛感嘆“沒有電影的春節檔”時，1月24日，曾與橫店影業簽訂24億元高額保底協議的歡喜傳媒宣布，《囧媽》將在大年初一免費上線抖音、今日頭條、西瓜視頻、歡喜四大視頻平臺進行網絡首映。贏得全國觀眾好評的同時，也引發電影業同行的質疑。但是如果你理解其背后的行業邏輯，也許你不得不為其快速應對危機、回籠現金的能力點贊。

知乎上的一個分析我覺得很到位：《囧媽》在大年初一免費上線，得到4贏。①制作方6.3億元直接回本。之前預估電影院上映必須達到24億元才能回本，現在直接回本了。②本來賀歲檔影片撤檔，幾千萬的宣發費用就直接打水漂，現在全國人民免費看，這個流量是10億元都買不下來的。等于抖音等App用了6.3億元，換來了價值不止10億元的流量。③廣告公司直接植入廣告，所有三方都賺到了錢。④觀眾免費觀看。其實還有資本市場上的市值增長的收獲，可以說幾乎全贏。這個春節，電影業是受到沖擊最大的行業之一，但是《囧媽》變被動為主動，不僅快速獲得現金流，還獲得多贏以及長久的口碑。

我再向大家介紹另一家公司——美菜，他們的做法也很值得借鑒。美菜是一家B2B生鮮電商，為了應對這次的疫情，美菜聯合愛心企業捐贈的33.5噸蔬菜從北京新發地開始，緊急送達湖北武漢。同時，美菜在全國范圍內啟動了個人和家庭服務。美菜的相關負責人說，在美菜購物中心，不僅菜單很齊全，而且價格也很穩定。美菜網澧縣公司想出“無人售貨菜架”，組織約10人，每天連夜去采購，然后包裝搭配好商品，分別在早上和下午分批把商品送到小區。經過試驗，這樣做的效果是比較不錯的，很多商品都會當天售完。經過幾天的測試，一般情況下，每個包裝中都裝有一定的白菜、菜花，還有胡蘿卜、白蘿卜等各種蔬菜，重量在10斤左右，價格是10元，可以說是非常平民。消費者只需要掃碼支付，就能夠把一袋商品帶回家。目前美菜網已經聯系近20個小區開展這種無人菜架服務，收到的稱贊也是非常多的。

據騰訊新聞2月9日消息，生鮮電商平臺美菜網宣布將面向全國40個城市招聘6000名司機和4000名分揀員。美菜網方面表示，目前美菜網的一線員工已處于工作的極限狀態，但還在全力以赴。為此，美菜特別發布臨時招募信息，面向全國招聘短期服務人員，包括司機、倉配分揀員在內的一線崗位。同時，美菜網也歡迎全國暫停用工的中小企業與其開展異業合作，輸送閑置員工在美菜網各地倉儲中心參與倉儲分揀、菜品配送等工作。美菜網及時關注危機帶來的變化，并適時對業務價值做“加減”，一方面保障了民生，另一方面增加了現金流。

在每一次危機中，都有企業能夠快速評估業務價值，及時做好加減法。順豐就是在2003年“非典”時期，借航空運價大跌之機，與揚子江快運簽下包機5架的協議，專門用于運送快遞，第一個將民營快遞業帶上天空，這讓順豐在服務時效性方面獲得了壓倒性的優勢。在北京、上海、深圳等干線，即便頭一天下午6點取件，第二天一早也能收到。通過租飛機，順豐實現了全天候、全年365天無節假日派送，為順豐的“快”奠定了行業引領者的地位。

這些企業的實踐都表明，在危機中，評價業務的有效價值，針對業務價值調整，是獲得現金來源的一個有效途徑。同時，借助業務有效價值評價，做出相應的業務價值加減，更可以幫助企業在應對危機的同時，獲得新的業務能力和新的業務價值。

釋放員工的能量

通常，一家公司資產的50%-90%都是無形的，這些無形資產包括員工、觀念、顧客等，但是現實中有多少公司認真地分析過這些資產，或者計劃過如何保護這些資產呢？多年前，我在講課的時候和大家溝通企業最重要的三項資產是什么，很多企業家和經理人參與了這個課程，但是并沒有多少人能回答出來，其實這三項資產是：員工、顧客和文化。

對于很多企業的管理者而言，他們更關心盈利和規模的增長，更關心市場變化和對手的變化，一些管理者還會認為企業發展中，員工的作用沒有管理者發揮的作用大。隨著數字化時代的到來，人們越來越感受到個體價值的崛起，企業管理者也開始認真去理解員工價值創造，并為員工提供價值創造的平臺與發揮作用的機會。人們開始理解，如果管理者不能注重利用和開發員工的創造力及潛力，那么公司最有效的一項創造性資產就被浪費掉了。

員工最懂顧客。接觸顧客最多、創造價值最直接的正是員工，公司只要把員工的創造力和潛力與所有的顧客連接在一起，企業就會具有明顯的競爭優勢，那么，在危機時期，員工依然是公司在危機中獲得主動權、快速反應的最重要的影響因素。

也許大家還記得，正是“非典”期間員工的建議，成為京東的歷史轉折點。2003年前，京東還和電商沒有任何關系，是家主要賣CD光盤和刻錄機的公司。突如其來的“非典”，讓京東21天虧掉了800多萬。當時京東賬面上有2000多萬資金，只能撐3個月了。而傳言“非典”至少要6個月才能過去，不得已之下，劉強東把12家店全部關閉，大部分人員暫時回家，只有他自己和6名員工留守辦公室。

有一天，一個留守員工說，我們為什么不在網上賣東西呢？后來，劉強東靠著在網上賣貨，撐過了“非典”時期。

“非典”過后，京東線下又迎來火爆的生意。但是劉強東經過“非典”期的試水，判斷中國將迎來電子商務的大爆發，于是決定自己開一個電商網站。2004年1月1日京東電商網站上線，到了2004年年底，劉強東力排眾議，關閉了占凈利潤90%的線下業務，全心全意做網站，并把京東發展為中國第二大電商公司。很多年以后，劉強東說，是“非典”成就了我，成就了京東。

因為員工在一線，離顧客最近，也最熟悉公司，所以釋放員工的能量，依靠員工的創造力，往往能夠獲得最直接的績效。正如俗語所言，“最長的腳趾最先知道疼”，一線員工對市場的敏感度及對顧客的敏感度，有時會超過管理者，如果管理者愿意給員工授權，員工會貢獻很大的價值。