增長路徑：擴張市場邊界

拉姆·查蘭

當我們向一組高層管理者請教企業實現增長的方法時，他們肯定會首先談論一串成功實現增長的可能性。他們所給出的典型的答案中一定包含以下這些內容：制造更多的產品；技術方面投入更多；增強銷售力量；執行方面更精細化；降低成本和價格；贏得市場份額；承擔更多風險；開拓新的分銷渠道；全球化；并購；打破常規；建立同盟；改善產品包裝或加大廣告力度；徹底改造或變革我們的行業。

但是這些并不是企業增長的真正原因。你可以花無數小時思考這些可能性但從中無法找出一個可行的發展戰略。事實上，大多數的可行性方案并不是戰略。傳統的增長思維和很多所謂的標新立異的思維往往是模糊不清的策略，他們看上去極具吸引力但常常都是偽裝成戰略的模糊概念。

比如，已經有許多關于耐克公司實現驚人增長的文章，這些文章主要聚焦于耐克公司獲取關注度的策略和塑造形象的能力——大牌代言、鋪天蓋地的宣傳、觸動人心的廣告、運動團隊和賽事的贊助、反主流的角色和態度、強大的營銷機制，還有創始者菲爾·耐特的激情和他打破常規、持續創造的企業理念。

現在嘗試思考所有這些對你的企業意味著什么。即使你能讓邁克爾·喬丹同樣推薦你的產品或者創建打破常規的企業文化，那又能怎樣？同樣，當你從專家那邊獲取新發現和靈感，跳出思維定式，你所得到的也不過如此。的確，這些對產生構想和發揮想象力而言是重要的。但這僅僅是思維模式的一部分。

問題在于大多數企業的領導者自內向外地審視企業，尋求企業增長。那就是他們受困于傳統市場份額爭奪戰的原因。

不論是企業家還是產值數十億美元企業的高層管理者，這些建立增長型企業的領導者，他們從不擔心市場份額。他們重新定義市場，實現市場份額增長——并且他們想實現所有的增長。一旦他們意識到自身擁有基本權利，他們就會遵循四項簡單的法則：自外向內地審視企業、擴張你的市場邊界、發現正在增長的細分。這四項法則也是制訂任何增長計劃或戰略的框架：市場、形成新的核心競爭力從而把握新機遇。任何其他做法都可以歸入這些法則內。

自外向內地審視企業

這項法則是一位優秀的領導者與生俱來的商業意識的一部分。然而，很少有高層管理者注意到這一點。很多優秀的領導者制訂新的增長計劃，計劃看起來不錯但卻以失敗告終，因為謀劃者并沒有自外向內地思考。盡管“了解客戶”被不斷地鼓吹與強調，但是這些高層管理者仍未能預料到他們客戶不斷變化的需求——客戶自身也許還未察覺到需求。

他們正在自內向外地審視客戶。他們提出的問題常常是：“我怎樣才能讓我的客戶更多地購買我正在出售的產品？”這是個錯誤的問題。正如彼得·德魯克所描述的：“過去幾年我們一直關注改變傳統的信息，這些幾乎是組織內部發生的事件的特定信息……漸漸地，制定制勝策略會需要組織外的事件和環境等信息：非客戶群體，不同于企業和現有競爭者采用的技術，尚未提供服務的市場等。”就實踐層面而言，自外向內的審視意味著什么？字面上理解即跳出窠臼，真正地進行思考。

這就是商業嗎？你的企業生產一些產品，然后銷售給你的客戶，客戶再銷售給最終用戶。你基于你所擁有的（資產、組織、核心競爭力、品牌、分銷渠道）開展業務，并且嘗試在此基礎上建立業務模式。你會問：“我如何才能賣得更多？”

這是一個傳統的由內而外的視角。人們通過現有產品、分銷渠道、常規的商業運作和技術性思維等角度自內向外審視未來。他們說：“我身處這個行業。現在這個行業情況如何？我如何能從中獲利呢？”舉一個例子，當IBM公司透過大型機制造商的視角審視世界時，他就是這樣的觀點。

現在將順序顛倒：這引發了一系列問題。你正在尋求變革（通常是根本性變革）的驅動因素。你正在關注需求。人們的實際需求是什么？他們的需求如何發生改變？新的競爭者預測到哪些需求并且加以滿足？從這個角度出發，你所生產和銷售的哪些產品也將會受到一系列新問題的影響？

重要問題：這些改變是否意味著我們正在生產的產品將要被淘汰或者成為某些新需求的一種？答案也許是肯定的，也許比你想象得還要快。所以其他問題接踵而至：我們要采取哪些不同的做法？如何在別人之前滿足這些需求？如何創造新需求？

增長源于你從現有和潛在的客戶的角度來看待企業。那么，市場將會發生哪些變化？需求是如何改變的？什么原因導致了這些改變？由此產生的機遇在哪里？然后進行逆向思考。哪些是我們必須要具備的？我們現在擁有哪些？差距是什么以及我們如何彌補這一差距？

你真正追求的是什么？很簡單：盈利性收入和與增長相關的持續穩定的收入。所有的問題歸結為下列3個：

（1）我如何識別需求或者創造需求？

（2）我如何滿足這些需求？

（3）我多快能滿足這些需求？

你的價值定位

清晰的價值定位對企業或代工企業（原始設備制造商）的領導者來說尤為重要。他們過分關注企業與最終消費者之間的銷售渠道，在現有的市場邊界中討價還價，爭搶市場份額。事實上，你更應該思考產品和服務如何滿足客戶復雜的需求。能夠將客戶的流程和你的產品相結合的價值是什么？又將如何幫助客戶在他們的市場中擁有競爭優勢？通過發揮創造力，你也許能夠幫助客戶提高利潤和周轉率，并進一步擴張邊界。這是一個令人無法抗拒的價值定位。通用電氣公司杰克·韋爾奇一直大力推行的價值定位即是最為知名的例子。

你對客戶需求的了解越透徹清晰、越客觀全面，企業未來的發展就越穩健。自外向內地審視，站在客戶的角度去思考，挖掘他們的需求，然后逆向思考。這是最根本的經驗，其他的就是執行力了。

降低風險

自外向內地制定增長規劃對降低商業風險來說非常重要。畢竟，關注內部問題，比如關注成本和改進流程等是具有決定意義的。而且，結果也容易預見，反饋既快又直接。相比之下，一個龐大的增長規劃意味著要應對未知的挑戰，做出客觀判斷，再根據這些判斷結果的優劣程度投入資金。這個過程具有創造性，有時從直覺出發，但結果難以預料。

很多企業在運用自內向外的思維方式方面似乎做得很好。作為創新者，3M公司大獲成功。他允許員工在幾乎是創業企業的氛圍中發展出新產品的構想。但是到了20世紀90年代上半期，3M公司收入增長緩慢，年增長率低于4%。盡管企業的技術水平仍居行業前列，但是企業缺乏充足的市場反饋，缺乏對于消費者的洞察以及對于客戶需求的直觀了解，無法將眾多發明轉化為強有力的增長。后來，新的管理層開始接手公司，讓企業回歸到自外向內的增長模式中。

這是個簡單的事實，自外向內的增長風險更低。我們一次又一次地發現，企業最大的風險是沒有了解客戶或終端用戶的需求。如果在企業中人們沒有自外向內地進行審視，那么無論他們在企業中花費多少精力，最終外部變化都會超越他們。

我們經常聽到有人說某人不適合當領導者，因為他或她不敢冒險。其實，這種想法大錯特錯。孤注一擲可能是令人興奮的，但是優秀的領導者不愿意承擔不必要的風險。相反，他們會量化評估風險并且尋求方法去降低它。最重要的步驟是從客戶需求出發進行逆向思考，嚴謹地定義需求，再加以仔細的分析和驗證。

增長來源

我們確定了9個增長來源。所有這些增長來源都有可能創造新的增長路徑。

（1）自然增長，指的是強大且潛力無限的產品市場。

（2）通過低成本-高生產率、快速的生產周期和高資產周轉率獲得市場份額。

（3）專有技術或專利技術。

（4）隨著時間的推移，你所建立的高度成熟的分銷渠道。

（5）為現有產品開拓新市場，如全球化的市場。

（6）通過并購、聯盟和垂直整合來獲取在市場中的影響力。

（7）擴張邊界。

（8）重新細分市場。

（9）擴展到相鄰的細分市場。

前面六條增長來源是較常見的。如果你尚未嘗試過這六條，你可以在大量商業期刊中看到這些因素的作用。這些都已被踐行并且取得了不同程度的成功——成功的差異很大程度上取決于領導者在自外向內地審視企業的過程中如何能夠成功利用這些增長來源。

后面三條并未被列入標準清單中。事實上，這是最重要的思維方式，代表了自外向內思考模式的精華，也是我們關注的重點。

擴張你的市場邊界

成功增長型企業的領導者能夠自外向內進行審視，思維開闊。他們會提出問題：“是否存在其他我們可以提供服務的相關市場？”用句我們常說的話來解釋，他們正在尋求擴張他們市場邊界的路徑。

這并不是一個全新的想法。縱觀全球，很多領導者都深諳此道并且從中獲益。但是擴張邊界并沒有成為大多數企業基因的一部分。但是現在已經是大勢所趨，必不可少。在這個充滿機遇的時代，增長是至關重要的，企業領導者必須放開眼界，發現一切可能性。

擴張邊界引發自外向內的思維方式。一旦理清這個理念，擴張邊界背后所隱藏的核心構想往往變得極其簡單了。學界所提到的“胃納占有率”的概念堪稱擴張邊界的經典范例。比如可口可樂并沒有將其邊界簡單定義為可樂或軟飲料，而是人們要消費的所有液體。福特汽車公司的領導在明白這一點后，他們將市場邊界從汽車市場擴張到車主的終身需求。

早在20世紀80年代，塔可鐘公司的首席執行官約翰·馬丁也提到了用“胃納占有率”重新定義快餐連鎖店的市場邊界。他接管公司之前，塔可鐘的員工認為公司主營的是墨西哥快餐。但馬丁接管后，首先將市場邊界重新定義為快餐餐廳服務。這意味著塔可鐘公司的競爭對手為漢堡、雞肉、比薩和其他快餐食品。為了在這個市場中實現增長，塔可鐘公司創造了新的價值定位，并對公司從廚房設計到管理結構進行了全面調整。這樣他就能提供比競爭者更便宜、更快捷的食品。

不久，馬丁又重新定義邊界，從快餐餐廳到“喂飽人們”。正如公司的一個高層管理者告訴哈佛商學院教授萊昂納多·施瓦辛格（Leonard Schlesinger）和詹姆士·赫斯科特（James Heskett）的：“這讓塔可鐘帝國的市值從800億美元猛增到8000億美元。”公司通過占領了數千個新的“接觸點”建立了強大的帝國，這些“接觸點”包括機場的攤位和雜貨亭、商場、便利店以及中學到大學的食堂。擴張市場邊界的戰略使得塔可鐘公司的銷售額從1984年的不到10億美元攀升到1993年的近40億美元，利潤同期也從5900萬美元上升到2.53億美元。擴張邊界的對立面是爭奪市場份額。事實上，目的是通過重新定義公司在潛在市場中的份額，來合理審視現有的市場份額。那些創造出持續增長路徑的企業總是關注擴大他們的市場邊界。他們可能會通過搶占非傳統競爭者的市場份額來擴張市場邊界，或者他們可以擴張市場總量或是創造新需求增加業務額。不管采用哪種方法，都是持續增長的來源。

而那些快速增長的公司非常重視擴張市場邊界，他們培育了整個市場。像亨利·福特、托馬斯·沃森、薩姆·沃爾頓、松下幸之助、斯蒂芬·喬布斯、比爾·蓋茨這樣的商業領袖，他們之所以能帶領公司改變世界，是因為他們擴張了整個市場的邊界。他們不僅為自身的產品和服務創造了需求，同樣也為許多其他公司創造了需求。事實上，他們創造了一個全新的行業。

這類商業領袖不會滿足于僅僅一次性地擴張市場邊界，而是不斷付諸實踐。蓋茨對互聯網的市場邊界進行了三次劃分。艾克哈德·法伊弗三次擴張了康柏公司的市場邊界，大約每20個月進行一次。

你的思維要開闊，盡可能多地去了解客戶的需求，其中包括連那些客戶自身還未發現的需求，對這些需求進行深入的洞察。從這些消費者洞察中，你可以提煉出了不起的商業構想，形成市場延伸的概念，打破所謂的成熟產業的觀念的束縛。需要注意的是，一些領導者對“池塘”的市場邊界進行定義，然后將其擴大到“湖泊”乃至“海洋”。但是海洋會吞沒那些不適合航海的船只。企業需要經過實踐才能知道要多遠多快才能不被掀翻。

定義需求

需求總在不斷變化；總有新的需求出現。但什么是需求？客戶需要什么？一旦你確定了需求，那么滿足需求就變得非常容易。但是需求通常不太明顯，甚至對客戶來說也是這樣。

新發明往往導致了必需品的產生。在客戶見過小型貨車前，有多少人認為他們需要它？誰渴望共同基金組合？固定資產租賃？交叉訓練鞋？網購？自外向內的思維為市場創造出這些新的產品和服務；自外向內的思維關注尋找未滿足的需求。

新技術往往創造出新需求，但更為重要的是要明白需求的本質并發揮想象力去滿足他們。的確，技術人員也許是最不容易發現潛在需求的人。

技術人員自身必須學會如何尋找需求——事實上，他們必須打破客戶思維的限制。聯合信號公司的格雷格·薩姆（Greg Summe）審視他的航空航天事業部密集的工程航天設備后問道：“消費者實際上需要什么？”他讓工程師們一起思考這個問題，隨后他提供了一個新的商業模式。“將我們的業務想象成消費類電子行業。”他說，在這個行業中廠商用無數微小但有利可圖的產品差異化地吸引著消費者——讓產品更加實用或更有吸引力。和你的消費者一起花時間來發現哪些改善和調整更能吸引他們。很快，他的銷售渠道充滿了熱銷的新產品。

無論你從事的是哪方面的業務，你必須要將你對于市場預測的觀點與已經完成的事項區分開來。未能解決這一棘手問題的領導者都會抱怨自己陷入了已成熟的產業，無計可施。沒有人可以壟斷新需求的發現，也沒有任何一家企業對于客戶的所有需求都坐視不理。下次你在有沃爾瑪的購物商場，看看在同一個商場或附近是否有塔吉特的門店。塔吉特公司是代頓-哈德森公司最大的子公司，雖然規模小但已經成為零售業龍頭的有力競爭對手。

塔吉特公司曾是一個非常成功的“商品零售商”，他比凱馬特等競爭對手的價格還略高，在20世紀七八十年代他掀起了一股打折零售熱潮，取得良好業績，打破增長紀錄。雖然沃爾瑪公司讓整場競爭變得更艱難，但是塔吉特公司的首席執行官鮑勃·烏爾里希（Bob Ulrich）仍能自外向內地審視外部環境。

他從沃爾瑪公司的戰略中發現缺口。有些沃爾瑪的顧客想要轉向更高檔次的消費——他們想要同樣價值定位的商品，但是要再高檔一些。沃爾瑪沒有滿足他們的需求。而塔吉特公司由于之前定位在更高檔的大型折扣零售店，正好可以滿足這些顧客的需求。這便是烏爾里希的機遇：直接瞄準沃爾瑪公司客戶中更富裕的購物者，為他們提供更優質的購物體驗，滿足顧客對于商品、外觀以及服務質量的需求，但是也提供曾讓沃爾瑪公司大獲成功的折扣力度。一旦烏爾里希意識到這些，一切變得很簡單且顯而易見。

如今塔吉特公司標榜自身為“高端折扣零售店”。烏爾里希能夠一直贏得沃爾瑪公司的客戶嗎？也許會，也許不會。他的優勢在于，目前沃爾瑪強大的基因中缺乏靈活性來做出相同的調整。供應商和證券分析師高度贊揚塔吉特公司：“是面向未來的折扣零售店。”塔吉特公司持續擴張——目前主要集中在美國的東北部。代頓-哈德森公司1997年收益的74%來自塔吉特公司（在烏爾里希上任后從45%開始上升）營業利潤中的71%來自塔吉特公司，1994年，烏爾里希因重新細分沃爾瑪公司市場（以及卓越的執行力）獲得獎勵，被任命為代頓-哈德森的首席執行官。

把握變化所帶來的機遇

變化是恒定不變的，對于這些接受變化并且擁抱變化的人來說，它是朋友。正如通用電氣金融服務公司的加里·文特所說：“你一直在尋找哪里發生了變化。創造機遇的恰恰是變化。”即使你沒有找到任何導致你所在行業徹底重塑的原因，但在某種程度上它也將會發生改變。不連續性總是存在——事件預期順序會被中斷或跳過。第一位發現不連續性的參與者可以創造一個新的市場。你或者你的競爭者們能夠通過發現新需求并且滿足這些需求，重新定義市場。每個與增長有關的故事都開始于那些把握變化所帶來的機遇的領袖。

讓我們在談及戰略之前總結一下基礎信息。

（1）向外部尋找不連續性。

（2）定義由不連續性產生的需求。

（3）識別為了滿足需求你所需要的能力——你已有的能力、你需要獲得的能力以及你需要放棄的能力。

只有采取這些步驟，你才能提出實現新的增長的目標和戰略。

同時也要堅持那些和商業自身一樣古老的真理。語言文字也許會改變，人們總是新瓶裝舊酒，但是原理不會改變。成功的企業家在商業常識引導下，從環境中得到提示，再反向推導出優勢。

清楚了解這些優勢；也許優勢比你想象更多。很多領導者令企業走向衰落是因為他們過于狹隘地定義核心競爭力。

因此實質性對策不是生搬硬套也不是追求數字。它是基于創造性、觀察和認知基礎上的創造和本能。