如何判斷企業已進入戰略成長狀態？

郭偉

企業有時候看起來好像屬于戰略狀態，但戰略總在變，這種企業其實也是機會導向型。

什么樣的階段叫“機會成長型”？

1.機會成長型企業跟規模沒有關系。

一家企業并不是說上了十億、百億以后，就進入戰略成長階段了。這個過渡一定是突變過程，而不是漸變過程。我見到太多的企業做到了四五十億、近百億的規模，但依然處于機會成長階段，甚至出現了基于戰略的機會成長。他們通常的做法是，因為需要戰略來凝聚團隊、指明方向，所以名義上擺出一副戰略選擇的樣子，但每個戰略不要說堅持一年，每半年甚至3個月都在變，比如，有的公司今天將A產業列為戰略支柱性產業，可能僅僅過了3天，它就從這個產業退出了，不做了。這是機會成長型企業的典型特征，與規模無關，與組織特征有關系。

2.機會成長型企業始終沒有處于組織狀態當中。

什么叫組織狀態？就是有特定的目標、特定的結構，在特定的目標和結構之下處于特定的激活狀態。機會成長型企業有特定的激活狀態嗎？也有，一般核心團隊很有激情，但是其他的團隊成員始終不是處于有機的組織狀態。這是機會成長企業帶來的必然特點，從表象上始終處于非組織狀態。

3.機會成長型企業的戰略、團隊、組織之間互為因果什么意思？

就是團隊成員大多表現為“關系型”“草莽型”的，做市場就是搞關系，哪里有錢往哪里撲；戰略意識淡薄，專業性不突出。恰恰是這樣一波人，恰好處于那樣一個錢太好掙、機會太多的時代，所以大家就不斷去尋找新的機會。

做戰略（咨詢）的瞧不起做組織的，做組織的瞧不起做人力資源的，做人力資源的瞧不起做生產管理的。因為當時（2002年）生產管理方法沒有到精細化的程度，企業的想法是：為什么我要放著毛利率三五十、一二百的東西不做，而做生產管理這個東西呢？所以做營銷的人很吃香，做生產的人受鄙視，哪個公司的生產總監都不受待見，雖然生產很重要。這就直接導致團隊成員是“草莽型”，一旦出現產業損失也總能給出一個“戰略”解釋。

4.機會成長型企業之所以具有這些特征，客觀環境是市場機會多，主觀因素是企業家耐力不足。

青島啤酒的老總講過，青啤最偉大之處是幾十年如一日地就做一杯啤酒，還寫了一本書叫《一杯滄海》。當然，如果從體制角度來講，作為國企的青啤去轉行業可能很難；但從企業家角度來講，青啤如果想搞一個別的什么東西，有的是資源，有的是機會，但他們堅持只做“一杯啤酒”，體現出企業家的戰略定力和耐力。

從機會成長向戰略成長的轉變

機會成長型企業之所以要成長為戰略成長型的企業，理由很簡單：因為機會成長型企業的抗風險能力差，成規模發展的可能性也太差。這就好比買股票，想著每天都能買到漲停板的人，經營業績一定不好；真正好的人一定是保持細水長流，持續穩定經營，才能笑到最后。其實說到本質上，對這個問題的回答取決于企業家的志向。做一個生意，做一個企業，做一個事業，這是完全不同的價值取向。我們不能說做生意的人不好，做生意就是買賤賣貴，但如果真想做好一個企業、一個事業，肯定要把公司帶到戰略成長的階段。

成長轉型究竟是在轉什么？

轉型到底轉哪些？在我看來轉的是組織狀態和組織能力，很多公司稱做戰略升級、管理轉型。也有一些公司說的是戰略轉型，提戰略轉型的公司百分之七八十都失敗了。道理很簡單，比如說一個制造企業干了20多年，已經得心應手了，卻說要干互聯網，怎么干？組織能力和組織狀態是不匹配的，這個時候要做組織戰略轉型的難度太大了。

再比如某公司做慣了零售行業，想轉型做電商，我們姑且認為還有點兒相關性，可如果再往博彩業轉，跨度就太大了，中間還跨著電商。像這樣一些戰略轉型，就涉及到能力的傳承性問題，你之前是做什么的，基因里面就帶有這方面的能力。轉型沒有那么簡單，就像人改良自己的基因很難，等于是大換血了。

企業轉型定義為管理轉型、組織能力轉型是對的，這樣的轉型帶來的問題是整個組織跟發展匹配的問題。舉個例子，一個企業之前的組織可能是以管控為主線構建起來的，現階段，隨著整個業務的發展，出現了大量的創新，以前的業務特點消失了，比如零售行業，所以零售商的轉型避免不了，但在轉型過程中必須是基于自己的核心能力，重新構建自己的組織狀態，這樣一個過程才叫轉型。

所謂戰略成長，就是有序的規模化。要想戰略轉型，每個領域都有拓展的機會，關鍵是企業有沒有把握到這個拓展的機會。比如地產企業，原來大家都覺得地產是區域性的，這兒拿塊地做個別墅、那兒拿塊地建個住宅，誰都沒有意識到能做到全國性，但后來龍湖、萬科做成了產品標準化，大家才發現地產也能夠進行規模化擴張。

轉型需要什么樣的基礎條件？

從機會成長型企業過渡到戰略成長型企業，主要有兩個關鍵要素。

一是企業帶頭人的戰略意識和戰略能力，這是主觀層面的東西。別看有的機會成長型企業做了一個假戰略，但是至少他有這個戰略意識，知道要通過戰略把組織和團隊帶到一個更高層面。如果不具備這個意識和能力，就沒什么戲了，機會擺在面前也不行。

二是一定要能夠捕捉到機會成長過渡到戰略成長的機會。我們發現有很多企業現在的主業跟之前的主業之間很不搭界，那是怎么做成現在這樣的呢？就是以前的業務不足以支撐規模化、組織化的拓展了，因為沒有機會，沒辦法步入到戰略成長階段，經過多次試水后產生了這樣的結果。有很多好的企業進入到一個領域發展起來以后，發現這個領域的確具有拓展性、延伸性、發展性，在這個過程中，加之企業家的管理團隊有戰略意識和戰略能力，就迅速打造了自己的組織能力，形成了自己的組織規則。在這個過程中，就可以進入到戰略成長階段。

從機會成長到戰略成長，過渡的時候有很痛苦的脫胎換骨的過程，因為所有的習慣都要改變。但是如果沒有這樣的機會，沒有這樣一個過程，就很難過渡到戰略成長型企業，有太多的企業都是處于這樣的情況。

有一家企業，做過出租車、做過太陽能、做過集熱管……基本上天底下賺錢的生意它都去挖過坑，但這些都不具有復制性。結果，做出租車、太陽能都失敗了，走不出去，屬地化特點明顯。最后發現得基于燃氣，做城市管道燃氣，后來借著扶貧形成了外埠擴張的規模。前期，這家企業趕上了公用事業向民營資本開放，他們先入為主，迅速干了起來，在無意識過程中完成了資本積累。然后就發現各地都是公司，得搞集團管控，把經營管理模式標準化，報表要統一，還得上信息系統，一旦上了這個步驟，戰略成長的步伐就快了。

有一次一位老板問我，他們公司為什么要上市？這個問題確實很難回答，有一個比喻很形象，說上市就是一雙燒紅的紅舞鞋，一旦穿上就停不下來了。企業進入到戰略成長階段時，企業家是非常痛苦的，問題會一個接著一個不斷地來，需要不斷地往前走，停不下前進的腳步，這一點跟上市是一樣的。面對這些，很多企業家可能會自愿放棄進入戰略成長的意愿，認為自己就是一個做生意的，每年做一個小規模的東西活得下去就行了。這說明什么呢？轉型的一個重要前提在于企業家的發展意愿和他的追求層次。

怎么處理轉型與能力的關系？

圍繞著核心能力不斷地積累和拓展，這是機會成長和戰略成長的結合點。從機會成長階段到戰略成長階段，既要有戰略的意識還要有能把握住戰略機會的能力，那么這個能力是怎么形成的？能力不是積累而來的，而是傳承過來的。什么叫積累？在機會成長階段沒有積累，今天干這個事兒，明天干那個事兒，能力沒有積累起來，恰恰是到了戰略成長階段之后，才形成了相對固化的核心能力，而且圍繞著這個核心能力不斷地積累和拓展，這是機會成長和戰略成長的結合點。

企業的道路跟人生的道路一樣，對關鍵幾步的把握至關重要，一個機會把握不住就失去了，失去以后這個機會就是別人的了，或者說這個機會就不存在了。

在轉型的過程中需要企業家有百折不撓的對事業發展的欲望和追求。企業家成長起來真的不容易，甚至有的妻離子散，這個過程很艱苦。

我遇到過一個企業家，問他公司現在的管理怎么樣？他說，沒問題，我找了一個人幫我把吃喝拉撒睡的事兒管起來了。如果他是這么看待管理問題的，那么所謂能力的積累也好，對未來的投資也好，做好一切準備來迎接戰略機會的到來也好，全部都是白談，因為他始終不處于戰略狀態。還有就是，一旦到了需要把握戰略機會的時候，很多人是因為畏懼而沒搭上這班車。

轉型要忍受增長放緩的代價嗎？

轉型和增長一定沒有沖突。轉型永遠是為了增長，如果哪個公司說我在轉型過程中放棄增長，先夯足實力，三年后再發力，完成轉型之后再增長，那么這個公司死定了，沒有這樣做的。有句話說得很形象，叫“騎著自行車換輪胎，自行車還不能倒”。

所謂的轉型，就是說我們的組織狀態和組織能力跟增長的需求之間出現了矛盾或者不匹配，需要調頭或者調整。改變的方式無非有兩種，一個是革命，一個是改良。從下往上的是革命，從上往下的是改良，但核心問題是讓組織狀態和發展需求直接匹配，這與社會革命或改良是一樣的道理。這個道理說清楚以后，再講所謂的增長和轉型是什么概念。

增長和轉型就像小河里的流水一樣，它是不以你的意志為轉移的，一旦你進入了戰略成長狀態，能控制的就是增長的快慢問題，很難控制不前進，因為不前進就是死，不進則退，沒有停在原地的狀態，所以沒有停在原地做轉型的事兒。

所有的經濟都有周期，企業的發展也是有周期的，一般快速發展三五年之后就需要一個盤整期，在這個過程中，發展得過快就會出現組織結構跟已經產生的形勢之間的不匹配，就需要進行調整。我們常說“收回來的拳頭打出去才最有力”，這個“收”就是在形象地講增長率略微放緩，但絕不是停滯。

恰恰要在增長過程中要消化轉型的成本和矛盾，因為在轉型過程中需要有成本的付出，以及在這個過程中積累的矛盾點的爆發，如果這個過程中沒有增長的鋪墊，改革是成功不了的。社會的變革、企業的變革之所以不成功，80%、90%都是因為這個問題。

企業如何實現戰略性成長？

實現戰略性成長，首先要進入戰略成長的狀態。要對專業發展存有敬畏和尊重之心，還要有一往無前的勇氣。我們要學習標桿企業的成功經驗，但模仿和復制不了別人的經驗，借鑒別人的思路，專注于自身的發展最重要。只有進入到一種戰略成長的狀態，當戰略成長機會擺在你眼前的時候，你才有可能抓住。

要讓組織處于組織化狀態，最核心的是解決兩件事兒：一是分工授權，二是體系建設。分工授權是什么概念？就是把一件事情最后拆分為一個流程化的操作。拆分的過程是取舍的問題，因為一旦形成流程化操作，轉化為組織化行為的時候，其實會丟失很多市場和機會。這個道理很簡單，比如在流程化操作下，你只能生產紙杯，那么有一個生產塑料杯的機會你干不干？如果真能耐下心來，就只做紙杯，塑料杯不做，最后也能把規模做起來，這個機會真的是有的。但很多老板就是做不到，這個也想生產，那個也想生產。

另外，伴隨著分工，最核心的問題是很多老板敢于分工、不敢授權。這個問題就比較大了，核心問題是什么呢？往大了說是胸懷境界，往小了說是人性特征。

最近我們接觸了雙良集團的老板，發現創業這么多年，到現在為止他依然堅持著“用人不疑、疑人不用”，很讓人吃驚，很少見到這樣的企業家。他在用人的過程中嘗到了甜頭，在用的過程中，也循環式地形成了自己的性格特質。他說：“把一個人放在某個位置上，但不給相應的權力，那不是犯傻嗎？”但是現實中，很多企業沒干起來就是栽在了這個問題上。比如聘任了一位總經理，但是連報銷點兒費用的權力都不給他，美其名曰要有考量期，要有風控措施，甚至在團隊建設里“摻沙子”——請來個“元帥”還要派個“監軍”，等等。這就好比一個小孩兒，在青春期的時候就教給他很多規矩，這個事兒不能干，那個事兒也不能干，這個小孩兒肯定沒法成長，很難干成事兒。

為什么要在組織里建設體系？很簡單的一個道理，就是把制度流程標準化，就像交通規則一樣，能夠產生協同效應。好比在美國開車，美國有一個不成文的規定，十字路口沒有紅燈的時候，要一輛接一輛地通過，有沒有車都要踩剎車，而且必須得停住，左邊過一輛，右邊過一輛這樣走，已經形成規則了。有一次我們在美國開車，我們兩輛車連著，第一輛過去后，怕跟不上，第二輛就過去了，旁邊的老太太就開始指著罵了。這就是體系，這就是規則。

企業從機會成長到戰略成長，必須是企業家或者核心團隊的成員趟出一條路來，并且能見到血，而且有效了，才能跟員工們說，你們進行大兵團作戰吧，我給你們趟出了一條路，你們進行組織化操作，這樣才能從機會成長進入到戰略性成長。而且在過程中，要始終堅持戰略意識，積累戰略能力，把握戰略機會。

本文作者系華夏基石管理咨詢集團高級合伙人、副總裁。