最賺錢的十大商業模式來襲

包·恩和巴圖

一個品牌的崛起，需要建立具有競爭力的認知。然而，一個好的認知，同樣需要一套科學的商業模式。如果一個品牌，只有認知沒有模式，無法打造真正的大品牌。好認知，可以讓品牌實現可持續性的成長;好模式，可以讓品牌運營和盈利雙雙實現可持續發展。

根據多年的市場觀察和各大企業的實戰經驗，總結出當今比較理想的十大商業模式。

模式一：資源控制模式

控制優勢認知，比控制優勢資源更重要。你所控制的資源是否在顧客的心智中占據優勢地位，這比什么都重要。

這個商業模式，最大的特點就是對產業鏈的上游進行控制。也就是說，對產品的原材料進行控制，通過控制實現整個企業核心競爭力的提升和企業的盈利。

這個模式的正常運轉，必須回答清楚四個是否：

第一，你想控制的資源，是否在顧客心智中有優勢地位？

比如說，草原牛奶在顧客心智里面是有優勢地位的，你想控制的資源是否像草原牛奶一樣，在顧客的心智里占據優勢地位？這點很重要。

第二，是否不易被替代？

也就是說，你想控制的資源最好是獨一無二的，沒有或者很少有其他資源能夠替代你的資源。如果你的資源輕而易舉就被另外一個資源替代，那你控制這個資源的意義并不大。

第三，是否有能力做到控制？

有些企業對資源的控制力不從心。因為其中涉及到很多諸如區域行政干涉的問題，所以沒有能力做到控制的時候，這個模式需要慎用。

第四，是否適合商業化運營？

必須做到把你的這個資源轉化為現金流才行。

如果以上這四個問題回答不清楚的話，利用這個模式就要慎重了。

有什么成功案例？

我覺得農夫山泉做得比較好。農夫山泉曾經的廣告語是“農夫山泉有點甜”，但是后來改成“大自然的搬運工”。為什么這么改呢？實際上修改廣告語的背后體現的是戰略調整。以前的農夫山泉只在千島湖那一帶生產，經過后期的戰略調整，農夫山泉在全國找到八大優質水資源，不僅僅是千島湖，還有四川的峨眉山、新疆的瑪納斯、吉林的長白山等眾多優質水源地，通過跟當地政府合作，把工廠建在這些地方，真正實現了對水資源的控制。

以前的農夫山泉是小包裝，但是經過這樣一個布局，豐富了產品線，小包裝和桶裝水一起做，由此整個銷量就會倍增。然后把罐裝的生產線直接建在水源地，縮短運輸半徑，同時把吹瓶和罐裝進行一體化，由此降低了生產成本。

總的來講，農夫山泉的模式是比較成功的。現在，農夫山泉將自身在國內天然水領域的認知已經完全建立起來了。

模式二：技術控制模式

一系列機制支撐研發新技術的持續性。

技術控制模式，比較適合技術領域的企業或者大型企業。資源控制型的中小型企業不太適合這種模式。技術控制模式要做好的話，必須要回答清楚四個是否。

第一，是否真的掌握核心技術？

如果你是做飛機的，千萬不要試圖用這個模式來生存。因為，必須要掌握飛機發動機的核心技術，你才能應用這個模式。比如格力喊出的“格力掌握核心技術”，一定是格力確實掌握到空調領域的核心技術。所以，這個模式適合他們。

第二，是否具備持續研發新技術的能力？

如果今年開發出一個全世界一流的技術，但是明年你并沒有持續研發的能力，那么，其實這個模式也沒有太大意義。所以，要保持持續研發的能力非常重要。

為什么華為可以保持長時間的技術領先？它的背后是有很多機制支撐的。

首先，華為在技術上投入足夠的經費。華為的研發費用每年都在提高，據相關報道顯示其提取比例占到銷售收入的15%。眾所周知，華為的銷售收入并不是小數目，基本上三四千億，甚至六七千億，也是照提15%不動。這很在大程度上給華為的技術領先提供了物質保障。

第二，華為不上市。為什么不上市？因為一旦上市以后，融資就會變得非常容易，員工的斗志很容易就喪失了。大家就會覺得很多東西既然可以花錢買，為什么一定要自己研發？更重要的是，上市要對季度業績負責，必須對股民的收入負責，這個時候會受到很多制約。而在不上市的情況下，為了研發某一項技術，拿下一個市場，連續七八年虧損都可以承受。這也是保證了華為技術領先的重要一點。

第三，華為的文化要求員工奮斗。跟技術死磕就意味著無休止的奮斗，如果大家只為了過上安逸的生活，一年有兩個月的時間去度假，那么技術領先這個事兒基本上是做不到的。

第三，是否建立了技術輸出的商業生物鏈？

一個技術的發明很容易，比如在以色列有很多技術，但是有些技術在商業的應用上并沒有得到普及，主要原因就是技術周圍的商業生態鏈沒有建立起來，這個也是很關鍵的。

第四，是否技術帶來的利潤遠大于投入？

用這個模式必須要算一筆賬，這個技術未來帶來的利潤一定要遠大于現在的投入。能做到這一點，你才能用這個模式，做不到的話，最好換其他模式。

模式三：渠道控制模式

互聯網的發展解放了傳統渠道，大數據的應用提高了智能化購物體驗。

在當下這個時代，講渠道控制模式有一點麻煩在于互聯網的發展解放了傳統渠道。所以我們講渠道控制模式的時候，不得不分兩大板塊來講，第一個是傳統渠道，第二個是互聯網渠道。

先說傳統渠道

在傳統渠道上，把渠道控制模式做得最好的企業是娃哈哈。娃哈哈曾經有12字真經，把渠道控制模式詮釋得淋漓盡致：“縱向滲透，精耕細作，決勝終端”。

“縱向滲透”是什么概念？從一線城市一直扎根到農村，可口可樂的產品也許做不到，但是娃哈哈的產品絕對能延伸到農村，這就是縱向滲透的能力。

“精耕細作”，實際上就是深度分銷，也就是說娃哈哈的覆蓋面不僅僅是主干道的這些大賣場、大經銷商和大分銷商，還會覆蓋到一些非常邊緣的小賣場、小店中，就是說數值鋪貨率絕對能做到極致，這就是精耕細作。

“決勝終端”的概念是什么呢？在銷售終端，把理貨、導購以及促銷活動，做到極致。

所以，這12字真經就是渠道控制模式的一個最好的詮釋。

娃哈哈在內部機制上做的非常精彩。

娃哈哈的聯銷體模式，全國有2000多家經銷商，2萬多家分銷商，這些經銷商和分銷商怎么去代理娃哈哈的產品呢？年初的時候打預付款，然后娃哈哈把產品生產出來后，采取交付一批結算一批。這個模式的厲害之處在于，可在年初回本一年的銷售額，這樣一來，娃哈哈的很多費用都可以從中提取，沒有必要動用去年賺的錢，這就是這個模式非常厲害的地方。

再說互聯網渠道

目前還沒有一個品牌把互聯網渠道做的那么好。但是，互聯網渠道也有三個方面需要好好把握：

第一，大數據供求連接，不懂大數據肯定做不好互聯網渠道。

第二，智能化購物體驗，也就是在顧客購物的環節里，必須要應用人工智能，了解顧客的需求是什么，甚至是讓人工智能比顧客自己還了解自己，做到這個程度，才能成立。

第三，一對一客戶管理。傳統渠道對客戶是進行批量管理的，但是，在新零售和互聯網渠道中，我們的用戶都是實現一對一管理的，這也得益于互聯網技術，所以把這三點做好，互聯網渠道同樣會做得很好。

模式四：客戶控制模式

客戶控制模式，不是對客戶采取強行的行為約束，而是把他的心留住，這其中的利益驅動就變得很重要。

什么是客戶控制模式呢？

有一家餐廳一直在虧損，老板找到一個策劃人幫他扭轉局面。策劃人出了一個主意：只要有人過來，就給他贈送啤酒，一個人過來送12瓶，兩個人過來送24瓶，三個人過來送36瓶，依次類推，上不封頂。

但是，有一個條件：這些啤酒只能在這家餐廳里享用，不能帶走。喝不完的話，可以在這個餐廳儲存。這樣的結果是什么呢？來這家餐廳消費的顧客多起來了，顧客將喝不完的啤酒進行儲存，儲存的量也上去了，最多顧客的儲存量已經超過了2000瓶。

這時需要思考一個問題：假如你是儲存2000多瓶啤酒的消費者，你想請朋友吃飯，你還會選擇其他餐廳嗎？概率很小。因為，在這家餐廳，畢竟有你2000多瓶啤酒，帶朋友過來吃飯，不用額外支付酒的錢，這一塊的費用完全可以免掉。這就是客戶控制模式。

客戶控制模式，不是對客戶采取一些強行的行為約束，而是把他的心留住，這其中的利益驅動就變得很重要。客戶控制模式，我們必須要回答清楚四個問題。

第一，是否真正解決了顧客的購買理由？

購買理由要落實到一些規則之上。就像是吃飯送啤酒這樣的一個規則，你將自己品牌的規則設計清楚。

第二，顧客是否愿意重復消費或關聯消費？

這一點也很重要。如果客戶只買一次，以后他不會重復發生購買行為，客戶控制模式可能會走樣，因為，他不知道下次什么時候買。還是拿上體提到的這個餐廳舉例，首先你的飯菜質量必須要好，客戶才愿意來第二次。更重要的是除了啤酒以外，還有一些其他的關聯消費，比如說其他飲品和跟吃飯相關的其他服務等。

第三，是否有能力讓顧客變成推銷員為你宣傳？

這個問題也必須想清楚。大家一直在談拼多多，拼多多為什么短短兩年的時間，擁有4億多的用戶，實際上就是在社群里采用了拼團模式，通過利益驅動，讓大家給拼多多介紹客戶拿紅包。找朋友去幫我砍價，我就能以更低的價格拿到這個商品。通過這樣一個游戲規則的設計，讓這些顧客成為拼多多的宣傳員。

第四，是否形成顧客大數據為品牌的發展服務？

這是四個問題中最關鍵的一個問題。如果你采用客戶控制模式，結果你根本就不知道你的顧客是誰？他們有什么樣的行為路徑、消費習慣、生活方式？客戶購物的時候，他的痕跡是什么？購買的具體數量、金額是什么？這些數據如果不掌握，那這個模式就毫無意義。所以形成大數據是這個模式的關鍵所在。

模式五：輕資產模式

輕資產模式在后續發展中，能否繼續保持它的威力，有三點能力非常關鍵：價值創新能力、資源整合能力和組織管控能力。

什么是輕資產模式？舉幾個例子：

賣衣服的沒有一家工廠，指的是耐克;

做酒店的沒有一間房子，指的是Airbnb;

開飯店的沒有一家餐廳，說的是大眾點評;

賣機票的沒有一架飛機，說的是攜程。

其實耐克、Airbnb、大眾點評和攜程的模式就是非常典型的輕資產模式。

關于這個模式，我們必須要懂得一個核心要點：把企業涉及到重資產的這一部分，通過外包或合作的方式完成，而不是自己做。做好輕資產模式，必須回答清楚以下四個問題。

第一，是否具備支撐你發展的生物鏈合作伙伴？

輕資產模式注定是跟別人合作的，所以如果合作伙伴不給力或合作伙伴數量不夠，輕資產模式是無法做下去的。

拿萬達為例，萬達以前是非常典型的重資產模式，后來改成輕資產模式，那么，改成輕資產模式后，萬達必須要考慮的問題是全國有多少人愿意跟他一起，這對萬達來講不是一個大問題，因為萬達的品牌影響力已經樹立起來了，當它把盈利模式已經告訴大家的時候，其實全國很多地產商都愿意跟它一起做。然而，這兩年萬達的日子也不太好過，這個模式的推行也存在著很多變數。

第二，生物鏈的核心環節你是否有所掌控？

拿耐克舉例，耐克在全球沒有一家工廠，但是它有兩點是非常強勢的，第一是產品研發，第二是產品銷售，這兩點被耐克牢牢掌握在自己手里，絕對不會外包。這就是把核心環節掌握在自己手里的方法。

第三，是否有能力建立合作伙伴的多贏機制？

對輕資產而言，涉及到跟別人合作，一定要把利益分享出去。拿攜程舉例，這些年的發展一直很好，因為攜程不管跟航空公司、酒店還是火車站合作，利益的分成機制非常相似，把足夠多的利益讓渡給對方，當然也有一些自身利益在里面，總之，利益分配必須要有一個合理的安排。如果攜程的規則只是賺錢，只是我吃餃子你喝湯，可能就沒有今天的攜程。

第四，是否有助于加速品牌的成長和盈利？

輕資產模式很關鍵的一點就是給企業發展提速，否則我們為什么要輕資產？Airbnb為什么自己不蓋房子？如果自己蓋房子開酒店的話，就沒有Airbnb的神話了，這種發展進度太緩慢了，正因為它是輕資產、跟別人合作，所以它迅速崛起，成為了全球最大的民宿酒店。

我們考慮輕資產模式的時候，這四個問題回答清楚是非常關鍵的。

模式六：眾籌眾包模式

眾籌眾包，必須要找到很多合作伙伴一起做，眾人拾柴火焰高，能否找到這么多合作對象，就顯得非常關鍵。

嚴格來講，眾籌眾包由眾籌模式和眾包模式這兩個模式組成，但其背后的邏輯比較相似。

怎么理解眾籌眾包呢？

一位地產商有600畝旅游地產，地段很好，但是自己想不出好的創意，一直處于虧損狀態。后來他想到把600畝地切成20塊，每30畝為單位對外招商，歡迎大家入駐。總體來講，必須以旅游和娛樂為主，這樣很快就把20塊地全部租出去，這就是非常典型的眾籌眾包模式。

眾籌眾包模式要想成功的話，必須要回答清楚以下這四個問題。

第一，是否能夠找到眾籌眾包的合作對象？

眾籌眾包，必須要找到很多合作伙伴一起做，眾人拾柴火焰高。在這種情況下，能否找到這么多合作對象，就顯得非常關鍵。

這方面，有一個品牌做得很好，就是滴滴。滴滴在很短的時間內超越神州專車，很重要的原因就是采用非常典型的眾籌眾包模式。

怎么理解？滴滴的車源從老百姓中來，這實際上是一個眾籌的過程。通過這個平臺給需要用車的人提供服務，這一部分就是眾包的過程。派出去的車，得有人當司機，因為車是老百姓自己的，所以車主自己當司機，于是車主就變成一個眾包的對象，把業務眾包給車主，然后他們之間產生相關的結算。

滴滴采用這種方法，他的合作伙伴非常多，可以說是無限多，這就是為什么滴滴很快超越神州的一個很重要的原因。當然，今天的神州也效仿了這個模式，做得還不錯，但是在時間上還是晚了一步，至今都無法追趕滴滴的規模。

第二，是否有效設計項目概念，足以吸引合作者？

如果你的創意不行，合作伙伴沒有興趣參與這個游戲，那么這個模式也做不下去。因此，如何讓項目的賣點變得有吸引力至關重要。很多企業家就敗在這個環節，他們花100萬在澳門賭博，一點都不心疼，但是花100萬去找專業機構做策劃，就舍不得了。

第三，是否設計出合作伙伴滿意的回報機制，同時避免涉嫌違法？

在利益層面，能否給合作伙伴一個很好的回報也關鍵。尤其在眾籌的過程中一定要注意，凡是涉及到錢的事情不要輕易去做眾籌，有涉嫌非法集資的風險。

第四，是否有能力成為主角，持續推動這個模式？

你的話語權是否帶動這些參與眾籌眾包的合作伙伴，有足夠的興趣愿意跟你一起做？有沒有能力做主角？這點很重要。如果你沒有能力做到主角，這個模式到最后很有可能導致血本無歸。

模式七：價值轉移模式

一定要有一個跟主打產品搭配的相關產品，而且這個產品是能夠賺到錢的。

重慶的洋人街有一家饅頭店，饅頭賣得非?；鸨?，一塊錢一個，10年不漲價。如果是普通的饅頭可以理解，但是這個饅頭長度達35厘米，它的體量相當于普通饅頭的4倍，這樣一個大饅頭賣一塊錢一個，肯定賣一個賠一個，但是老板卻始終堅持不漲價，而且品質好、口味好。有人問：這么賣饅頭不賠錢嗎？老板回答：雖然這個饅頭賣一個賠一個，但是我在饅頭周邊的其他衍生產品上可以賺取利潤，因為大家不可能買完饅頭就走了，還得買菜、買其他的配套食品，所以我在足以把賣饅頭賠掉的錢從這些方面賺取回來。這就是非常典型的價值轉移模式。

要想做好價值轉移模式，需要回答清楚下面的四個問題。

第一，是否有足夠吸引人且有流量的主打產品？

對饅頭店來講，一塊錢一個的大饅頭就是主打產品，特別吸引人，顧客愿意為這個產品付賬。這就解決了流量的問題，為整個企業銷量打下很好的基礎。

第二，是否有與之相搭配的其他產品？

如果僅有一個主打產品，而且賣一個賠一個的話，這樣的模式肯定賺不到錢。所以，一定要有一個跟主打產品搭配的相關產品，而且這個產品是能夠賺到錢的。這個產品最好跟主打產品有一種需求上的強關聯性，也就是說顧客消費主打產品的同時也必須買這個關聯產品才行。

第三，是否能夠設計出一個確保此產品組合持續賺錢的機制？

關鍵詞是“持續賺錢的機制”。我曾經講過一個美國健身公約的案例。它是怎么設計出一個持續賺錢的機制呢？每周來在健身一次，只要持續一年，到年底就會把健身費全部退給你，如果不來的話，不來一次扣10美元（基本上不來10次健身費就扣完了）。很多健身愛好者覺得劃算，因為他對自己充滿信心，認為我能堅持，結果就把錢交了。但是大數據顯示，93%的人堅持不下去。這說明什么？實際上在健身公約收錢的那一刻，賺的錢就鎖定了，因為93%的人肯定堅持不了，這就是它持續賺錢的機制。

第四，是否確保流量產品不會影響品牌定位？

要注意這個特別受歡迎的賠錢的產品，不要影響品牌定位，不要影響品牌的聲譽，如果對未來的整個成長制造障礙，就會比較麻煩。所以我們設計這個模式的時候，這一點要特別注意。

用一句話來概括這個模式：犧牲有價，賺錢有道，組合有效。

模式八：抱團競爭模式

抱團競爭，鎖定合作意向，起到強化品牌定位的作用。

上世紀七八十年代，日本佳能跟施樂展開競爭，當時施樂在打印機這個品類上是絕對的老大地位。施樂的打印機體積比較大，是巨型打印機，佳能是如何跟它競爭的呢？佳能開發了一個微型打印機，就是便攜式打印機。我們假設其開發的費用是一個虛擬數字，花了200萬美元，如果佳能自己出微型打印機是無法對抗施樂的，畢竟施樂太強勢了，然而如果施樂也研發微型打印機，再反過來對抗佳能，可能就會給佳能致命一擊。

所以，佳能研發出微型打印機后，游說東芝、松下、美能達這樣的小廠家，“我們一起做微型打印機，一起打施樂行不行？我花200萬美元研發出這個產品，但是只按照10%的價格把這個技術轉讓給你們，咱們一起做?！边@些廠家一聽，很劃算啊，只要1/10的價錢就擁有了人家研發好幾年的成果，它又可以帶來經濟利益，所以這些廠家不會反對。于是佳能找了十幾家合作伙伴，簽合同時又補了一句：未來打印機的新技術研發由佳能負責，產品研發出來后，同樣按照10%的價格分享給大家。這些廠家覺得沒問題，就簽了。

大家想一想這里面有什么樣的智慧？佳能找十幾個廠家，每家支付它10%的研發費用，是不是研發費用就回來了？等于前期的投入收回來了，然后大家一起做，這樣一起步就實現盈利。然后他們通過這樣一個抱團的方式，幾乎同一天在日本市場上推出微型打印機，微型打印機上市的那一刻，施樂措手不及。沒想到這么多廠家同時推出，這就是非常典型的抱團競爭模式。

這個模式要想成功的話應該注意四個問題。

第一，抱團的理由是否足夠充分？

佳能的抱團競爭，理由非常充分。自己研發技術需要三年時間投入200萬美元，而現在只用20萬美元跟佳能購買，瞬間就能擁有技術，這個理由足夠充分。

第二，抱團后是否增強生物鏈的壟斷性？

在佳能的故事里，佳能說未來打印機的研發它來負責，將來同樣以10%的價格分享給大家。這個條款實際上就是增強佳能的壟斷性，佳能是要壟斷技術的。

第三，是否具備抱團競爭的條件和機制？

這里面必須解決合作伙伴的合作意向，然后通過一些機制，把合作意向鎖定，這個很關鍵。

第四，是否通過抱團競爭增強品牌的認知？

也就是說能否強化你的品牌定位，如果用這種方法反而削弱了品牌定位，那這個模式是不適用的。舉個例子，早期的伊利和蒙牛實際上是死對頭，但卻共同打造了中國乳都呼和浩特這個概念，這個概念很明顯對伊利和蒙牛的品牌定位都起到了強化作用。

模式九：平臺經濟模式

做平臺經濟必須要形成一個龐大的大數據，然后把這個大數據變成一個賺錢的工具。

移動互聯網時代的到來，我們周圍誕生了很多平臺公司。舉一個最典型的例子，我們每天接觸的微信就是一個大平臺，它的模式就是非常典型的平臺經濟模式。要想做好平臺經濟模式，有三個關鍵詞很重要。

流量

平臺經濟模式的起源就是流量，如果沒有流量，別想做平臺經濟模式。

共享

做平臺經濟一定要有共享意識，要把這個平臺共享出去，這一點很關鍵。

數據

做平臺經濟必須要形成一個龐大的大數據，然后把這個大數據變成一個賺錢的工具。

微信就是一個非常合格的平臺經濟模式。流量方面，微信通過這些年的不斷運營，活躍用戶已經超過10億。放眼中國乃至全世界的平臺公司，微信都可以說是一個絕對的大平臺，其流量是足以體現。

從共享的角度看，微信的理念強調連接一切，這個理念本身就是一個共享的思維。而且微信自誕生之日到現在，聊天功能一直是免費的。在技術的強化和升級方面，微信也一直做的很好。

那么，在大數據方面，放眼國內，能夠真正拿出有價值大數據的，不外乎騰訊和阿里巴巴。

大家會關注，平臺經濟到底怎么賺錢？我們還拿微信舉例。第一，廣告收入。朋友圈廣告、文章底部廣告、騰訊新聞廣告，這些廣告收入就已經不是一個小數目了;第二，產品收入。比如公眾號認證、付費表情、微信云盤、付費游戲、微信支付、提現手續費等;第三，數據收入。對大數據進行深層挖掘，然后把這個數據賣給有需要的人，實現創收;第四，分成收入。微信把流量導到其他APP的同時不會免費，一定會有分成。所以一個大平臺不用擔心賺不到錢，它可能前期會燒很多的錢，但是后來都會連本帶利地收回來。

對眾籌眾包和平臺經濟這兩大模式的區別，此處做一個說明。從模式的相似度上看，眾籌眾包會被誤認為是平臺經濟，其實并不一樣。它們最大的區別是“眾籌眾包”以“我”為中心，所有的合作伙伴都為“我”服務，這是它的理念。但在“平臺經濟”中“我”并不是中心，也就是說平臺經濟必須要去中心化，如果做不到這一點，就不能被稱作是一個真正的平臺。

模式十：孵化器模式

一個孵化器模式要想成功，16個字至關重要：獨立品牌，各自為戰，共享資源，生態生存。

我們用海爾來舉例，海爾曾經是中國家電的第一品牌，一度非常輝煌，但是后來由于多元化過度，品牌競爭力下降，導致經營上出現一些問題。后來海爾對商業模式進行變革，變革后海爾的模式就是非常典型的孵化器模式。

海爾是如何做的呢？

海爾把全球8萬多個員工組建成2000多家公司，被稱為創客團隊，實際上就是一個小公司，他們獨立經營，自負盈虧。海爾持有一定的股權，對他們的產品研發以及銷售提供相關的平臺支持，比如技術支持、渠道支持，甚至對他們的融資也會提供相關支持。海爾對創客團隊的要求只有一條：必須要靠自己的能力活下來。這就是非常典型的孵化器模式。

孵化器模式要想成功的話，必須要回答清楚以下四個問題。

第一，是否具備資金、技術和渠道等資源整合能力？

海爾為什么能夠做成一個孵化器？因為通過前面20多年的積累，這些東西它都具備，所以海爾敢于嘗試這個模式。

第二，是否有超強的創業孵化流程和能力？

要做孵化器這種企業，必須要有和孵化器所匹配的相關流程和相關能力。比如說創業團隊的培訓能力和融資能力，這些能力必須都要具備。

第三，是否有渠道找到符合孵化條件的人和項目？

很多孵化器模式的企業經常會舉辦創業大賽，找到優質的項目和相關的創業人才。

第四，是否建立利益分配及風險規避的機制？

我們經常講平臺經濟靠流量，孵化器靠股權，也就是說股權的設置在孵化器模式中很重要。很多人對股權激勵并不太懂，所以不太重視。但是需要意識到的是，在股權激勵方面需要學習的東西非常多。

總體來看，一個孵化器模式要想成功，下面這16個字至關重要：獨立品牌，各自為戰，共享資源，生態生存。