混改期國企HR的勝任力淺析

趙魯英

【摘 ?要】勝任力在任何時代、任何性質、任何發展階段的企業運營中都是重要且被反復論證的命題。國有企業作為充分發揮國有資本力量的重要主體，混改階段的人力資源管理轉型仍存在限制因素。論文主要闡述此階段的國有企業人力資源管理現狀以及此背景下的人力資源從業者打造提升崗位勝任力的著力點和維度。

【Abstract】Competency is an important and repeatedly demonstrated proposition in any era， any nature， and any stage of enterprise operation. State-owned enterprises， as the main body of giving full play to the power of state-owned capital， still have the limiting factors existing in the transformation of human resources management in the mixed ownership reform stage. This paper mainly expounds the current situation of human resources management in state-owned enterprises at this stage and the focal points and dimensions for human resource practitioners to improve their post competence under this background.

【關鍵詞】混改;國企;HR;勝任力

【Keywords】mixed ownership reform; state-owned enterprise; HR; competency

【中圖分類號】F272.92;F276.1 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2020）09-0134-03

1 國有企業混合所有制改革的大背景

國有企業的混合所有制改革絕不簡單等同于股權多元化，而是在加入民間資本的基礎上，通過體制機制的創新改革提升國企經營效率以及激發內生經營活力，進而促進國企釋放發展潛力，更好地實現市場化經營。

黨的十八屆三中全會以來，我國經濟由“高速”轉向“高質”發展，國企深化改革進入新時代。在這個轉變發展方式、優化經濟結構、新舊動能轉換的時代，發展不平衡、不充分的結構性矛盾短期內很難解決，因此，經濟發展需要國有資本發揮更大作用。而國有資本在市場中的主要力量很大程度積聚在國有企業之中，所以，實現高質量發展“高效、公平、可持續”的基本目標需要對國有企業進行所有制改革，打造市場化的企業運營機制，從而進一步提升市場競爭力、爭取資本話語權。

國企“混改”實現預期目標的重要環節是市場化機制改革，而市場化改革不僅包含員工中長期激勵機制的內容，還包括現代企業治理模式、職業經理人機制等更多內容，從方方面面進行配套改革，保障“混改”措施落地執行，而促進國企“混改”預期效果達成。

基于此大背景，國企混改需要著力改革經理人制度、現代企業管理制度以及員工中長期激勵制度，從而籌劃形成配套體系。而這個配套體系的調研、制定以及落地，作為戰略參與者、體系制定者以及最終執行者的HR們面臨著巨大的挑戰。這種挑戰不僅僅是業務上、能力上的，更是思想上、意識上的。

2 國企混改現狀對HR勝任力提出要求

人在面臨挑戰、應對挑戰時表現出的素質水平，在人力資源行業中常用“勝任力”來描述。“勝任力”是美國哈佛大學教授戴維·麥克利蘭1973年正式提出的概念，指能將特定崗位中區分出績效卓越與績效普通者的深層次個人特征，它可以是深藏在“冰山之下”的內在動機，也可以是“冰山之上”的表象特質，只要此特征具有可靠的信度和效度。雖歷時長久，但目前為止，冰山理論作為經典的識別員工特征的理論仍被廣泛應用于人力資源管理工作中。

歷史上也有學者從更寬泛的維度來對勝任力進行定義，但內在邏輯與冰山理論基本一致，均是從局部到整體、從具象到抽象的概括過程。以招聘為例，招聘經理勝任力特征中最突出的因素是“能招來人”，這是最直觀的專業技能體現。但其中的深層內涵還包括以下要點：要招什么人？怎么招到人？用多大的成本招到人？實施招聘前有沒有建立或者充分應用到企業的人才庫或者蓄水池？有沒有對企業的關鍵人才進行過人力資產盤點？在招聘過程中有沒有良好的自我認知和定位？通過整個招聘系統能不能建立起人才儲備梯隊？可見，招聘雖然看起來只是HR的某個工作環節，但其實牽一發而動全身，理論上應該與戰略制定、目標規劃、競爭力挖掘、人才培育、使用、激勵甚至員工職業生涯規劃息息相關。這些“招人”背后的管理思維與邏輯都是“普通HR”與“專家HR”之間勝任力的區別。

21世紀整個商業社會都進入了“拼人”時代，眾名企也紛紛打造了獨具一格的人力資源管理體系，且以企業文化和人才培育體制為核心，如阿里巴巴、華為，都極大地賦能于“人”本身，讓個體人的發展帶動企業整體的發展，將企業的命運和個人的前途緊密聯結在一起。而具體到處于混改階段的國有企業，要在市場化的過程中在資本市場取得強有力的話語權，現狀與要求的矛盾依舊是嚴峻的。例如，人才短缺、勝任力不足、培育體制不完善、激勵制度成果難以轉化等（見圖1）。

第一，從人才外部引進的角度，國企薪酬的市場競爭力相對一般，因此，社會招聘時核心崗位關鍵人才的薪酬待遇優勢并不明顯。

第二，從內部培育的角度，國企混改期對培訓機制存在更高的挑戰。企業不但要做到培訓體系的完善更要強調培訓效果的跟蹤應用，如果真正可以將培訓轉化為有效生產力的比率無法估計，那么培訓流于形式的概率將會增大。雖然企業在不斷增加財力和人力的投入，但“可計量”或者“可有效評估”仍是難題。

第三，績效考核體系的設置與員工個體的職業發展存在弱相關。這種弱相關往往導致考核結果無法對員工產生激勵，很難激發員工工作的主動性、敬業度及其他潛能。管理大師德魯克“企業管理最終就是人力資源管理，而績效管理又是人力資源管理的重中之重”的觀點，也強調了企業發展中優秀績效管理體系的重要性，而從心理學角度分析，建議在管理已成年的企業員工時更多使用Y理論激發潛能，使其個人目標與企業目標方向一致、核心價值觀一致，聚沙成塔，通過個體力量集合共同推動企業的可持續發展。

第四，職業發展通道不通暢，員工職務職級的晉升沒有可量化的明確標準。標準的模糊性往往造成員工對職業發展軌跡的模糊認知，而諸多限制的外部環境對于本身具有職業生涯規劃的員工更加痛苦，因為他會經常處于“想做而不能”的“THE LOW-POWER DOUBLE BIND”狀態。

第五，關鍵人才的系統化建設體系不完善。梯隊建設本質是人才培育，如果企業核心管理層對于腰部力量的中層干部培養意識及政策不夠，往往引發中層干部對基層管理崗位及基層干部對一線骨干員工的培養缺失，這就導致企業在運營過程中人才梯隊儲備薄弱。若公司業務擴張迅速，同時由于市場化或者體制原因不能及時引進外部人才時，就會出現管理斷層。所以，如何培育人才進行梯隊儲備，也是人力資源從業者在明晰企業戰略方向的情況下，應該重點研究解決的重要問題。

改變總是艱難的，對人力資源從業者來說，改變企業人力資源管理現狀不僅有專業技術上的難度，更有完善整個管理系統會遭遇到的挑戰。所以，怎樣調動核心管理者重視并切實解決這些問題，也是HR們需要修煉的重要功力。

3 打造與國企混改相匹配的HR的勝任力

要解決問題、苦練內功，需要雙輪驅動，外部要對標頭部企業、善于學習;內部要自發驅動、勇于變革。

3.1 從外部市場看

頭部企業重視人力資源管理的程度以及落地程度都十分之高，它們不但重視企業文化軟實力建設，更注重制度執行成效的產出。在一以貫之地堅持黨對國有企業的領導的前提下，國企及其領導者、人力資源管理者在市場化程度逐漸加深的過程中，都要保持朝“外觀”，善于學習吸收。

例如，大體量平臺型企業為代表的阿里巴巴公司中標志性的政委體系。阿里政委主要是指阿里巴巴具有豐富的一線實戰經驗、精通業務的業務性HR，類同于HRBP但又超越了BP的職能，而政委體系的末端，則是大量獨具特色的敏捷團隊，這樣業務團隊與政委團隊相融合，就凸顯出了阿里巴巴的大團隊優勢。事實上，也正是憑借著強大的政委體系，阿里巴巴這個體量龐大的獨角獸企業才能始終保持高速發展。這種管理模式非常值得市場化過程中的國企學習與借鑒，通過企業文化推動業務發展，通過軟賦能撬動硬績效。

例如，市場頭部企業的華為公司的員工任職資格體系。華為的NVQ體系是既包括任職資格與招聘錄用、績效管理、培訓，還包括與員工薪酬，甚至員工職業生涯緊密關聯的體系。它通過一系列可以看得到的明確的標準來激發員工成長的內驅力。員工可以用流程與制度去檢視自己、對標他人，不但可以為自己的成長設置清晰的路徑，還可以看到自身未來的成長性。而這種激勵機制或者企業文化的變革不但需要具體的理念和細致的執行工作，同時它還需要明確的行動，抓住團隊成員的注意力，所以對HR團隊的工作能力是一種挑戰。概括來說，企業要鼓勵員工持續學習，同時設立明確的發展標準體系使之有目標可邁進，如果可以做到這兩點，員工和企業的發展大概率可以做到共贏。

3.2 從內部驅動看

HR要成為企業發展戰略合作伙伴，使人力資源業務支撐戰略，為企業提供更高附加值的支撐，要做到：

第一，意識轉變。要充分意識到，在企業活動中，根本活動主題是“人”，人力資本的作用大于物質資本的作用，所以要盡可能開發人力資源潛能，把人當作資本來投資管理，為企業創造更大價值。企業中的HR們需要有一個明確的認識：人力資源的工作不是做管理，而是為內部和外部的客戶提供服務，要以客戶導向、用“用戶思維”去發現和挖掘用戶的真實需求，然后充分用“產品思維”去制定政策，用“運營思維”推行政策，使整個工作鏈條形成一個反復調優的閉環，并通過持續迭代來實現優化。

第二，行為導向轉變。人力資源管理工作的導向要從“做了什么”轉至“做成了什么”。事務性工作當然需要，而且也必須承認其提供的價值，但是在做事務性工作之前要思考能達成什么？有沒有更高效的方式？工作畫上句號后要有復盤過程和對目標達成率的檢視。事務性的管理工作其實承擔著成本管理的功能，有的企業人均毛利潤和凈利潤之間差額巨大，甚至可達八九倍之多，足以說明“做了”和“做好了”是有很大差距的。

第三，成果落地。眾所周知，員工的激發、身份認同及主觀能動性對公司成功都有決定性的影響。要有高績效，就要避免“人比活多”，減少非生產性的活動與無用功，提高生產率，同時必須注重員工的輸出能力。任正非的“茶壺里的餃子論”強調：學歷、工作年限以及所謂的公關能力等表象特征，不能作為員工報酬的評價依據，而是要從工作績效和發展潛力上客觀去評價員工對于工作崗位和企業的貢獻度。所有不能落地的成果都是假的，是虛耗人、資與時間的。

第四，行業敏捷。數字時代要求人力資源從業者與外部市場保持強連接，萬物互聯的狀態也必然要求HR要有對外部大數據的掌握、分析整合以及應用的能力。是否能夠對資本市場的瞬息萬變保持高度敏感？是否保持了與外部環境交流通道的順暢？是否了解人才供需？是否進行過未來人才預期？HR絕不只是低頭拉車、悶頭做事，而要站在高處，立足全局，從外部及內部系統地思考企業人力資源的管理及發展。

總體來說，要達到以上轉變，助力企業價值實現，可從以下幾種能力著手培養推進HR的勝任力（見圖2）。

從三支柱職能層面解讀，人力資源勝任力作為重要基礎設施，包括戰略思維、資源整合以及成果轉化能力，這些勝任力將集合轉化為生產力，終端輸出到個人以及企業的價值實現上。首先，戰略思維能力意味著要跳出傳統人力資源模塊的局部，打破盒子，以全局觀、經營意識參與企業戰略決策，充分發揮人力資源專家作用。其次，資源整合能力意味著要以服務的心態，整合傳統人力資源與業務資源，提供“一條龍”的人力資源支持，滿足各個職能或一線業務部門的差異化需求，保障業務發展動力，充分發揮HR合作伙伴的作用。最后，成果轉化能力，也就是招聘、培訓、績效以及薪酬等標準化服務交付給員工的過程的環節，是HR與員工接觸面積最廣的環節，十分考驗HR的專業技能水準。在實際工作中，HR的很多負面影像都是在這個過程中產生的，因此，好的制度和服務能夠成功轉化為員工生產力，是績效優秀的HR所要具備的重要能力。

總之，人力資源從業者最終要完成從創造隱形價值到創造顯性價值，從政策執行者和規則的守護者到價值實現的參與者和開拓者的轉變，道路無疑是漫長而艱難的。如何去發揮長板、彌補短板，找到個人職業規劃與企業發展的平衡點，激發出個人的價值創造潛力，都是要去更深層思考和逐漸落實的。而為了更高程度地發揮人力資本的作用，成為企業的戰略合作伙伴，HR們應該致力于在企業內部，在標準化工作的基礎上，在專家和業務合作伙伴的層面上，充分挖掘發揮作為“人”的功能，與時俱進，自我提升的同時賦能員工，使企業與員工可以互相激勵與扶持，在價值實現和可持續發展層面達到共贏，也許這才是企業發展的趨勢，是人力資源從業者的未來。

【參考文獻】

【1】【美】薩提亞.納德拉（Satya Nadella）.刷新[M].北京：中信出版集團股份有限公司，2018.

【2】【德】赫爾曼.西蒙（Hermann Simon）.隱形冠軍[M].北京：機械工業出版社，2018.

【3】黃志偉.華為人力資源管理[M].蘇州：古吳軒出版社，2017.

【4】陳偉.阿里巴巴人力資源管理[M].蘇州：古吳軒出版社，2017.