論家族企業的傳承

丁昆 丁貴橋

[摘 ? 要] 改革開放40年來，我國民營經濟從小到大、從弱到強，不斷發展壯大。與此同時，老一輩民營企業家逐漸步入老年，企業的傳承延續也顯得越來越緊迫。目前國內家族企業的傳承主要存在四個方面的問題，一是缺乏對傳承人系統培養;二是只注重財產權、管理權的傳承，而忽視了領導力的傳承;三是只注意了個人的傳承，忽視了團隊的傳承;四是注重了業務的傳承，卻忽視了文化的傳承。家族企業的傳承成功與否，既需對傳承人循序漸進、分階段培養，完善企業自身的傳承機制和建立科學的傳承制度，并提早安排，以創造出好的家族企業傳承環境，也需借鑒國外建立家族股份委員會模式、將財產權和管理權分離的模式和信托基金等模式，以使企業傳承，事業延續。

[關鍵詞] 民營企業;家族企業;家族企業傳承;代際傳承;企業家

[中圖分類號] F327 ?[文獻標識碼] A ?[文章編號] 1002-8129（2020）11-0075-09

家族企業的傳承與興衰一直以來都是一個既現實又緊迫的課題。改革開放40年來，我國民營經濟從小到大、從弱到強，不斷發展壯大。與此同時，老一輩民營企業家也都逐漸步入老年，龐大的企業交給誰、怎么交？交了以后，能否穩定發展？多元復雜的家庭關系如何協調？面臨著產業升級換代、市場激烈競爭，少壯派能否成長起來？這一切都困擾著第一代創業者們。古語有“富不過三代”的說法。在家族企業的生生不息中，企業的傳承歷來是一個復雜的問題。我國目前有約3000多萬家民營企業，每年為國家提供50%的財政稅收、60%的國內生產總值、70%的技術創新成果、80%的城鎮勞動就業。而家族企業是民營企業的重要組成部分，據統計，我國85.4%的民營企業是家族企業，因此，家族企業的傳承，不僅是關系到家族企業自身的興衰存亡，也是關系到整個國民經濟發展的重大問題。傳承順利，則事業延續，企業發展;傳承失敗，則前功盡棄，退出市場。家族企業的傳承，是所有家族都必須面對的一場重大考試，直接關系到家族企業的興衰存亡。

一、國內外學者關于家族企業傳承的主要觀點

家族企業傳承直接關系到各國經濟的可持續發展問題，國內外學者對于家族企業傳承的研究也越來越重視，主要觀點有：

1. 家族企業傳承的內涵。多數學者認為，家族企業的傳承是指家族企業的所有權、經營權、財產權等由家族實際控制人傳遞給繼承人的過程，這個過程實際上是政治、經濟、法律、文化、財產、聲望和社會地位的傳遞過程，包括表層的職能傳遞，深層的所有權、控制權、經營權傳遞，核心的事業、思想、文化傳遞。

2. 關于代際傳承的理論模型。主要有以下幾種：

一是美國學者克林·蓋爾西克（Kelin E. Gersick）的經典模型。在《家族企業的繁衍——家族企業的生命周期》一書中，其描述了家族企業的三環模型，即企業、所有權、家族，分析探討了家族企業三環發展模式，闡述了家族成員在家族企業中的地位作用，家族企業的生命周期與所有權、經營權變遷的關系，為家族企業的研究提供了一種新的思路和工具。

二是西方學者朗基奈克和蘇恩（Longenecker & Schoen）的七階段接班模型，即：進入企業前的學習培訓階段、進入企業的初步熟悉階段、在企業初步發揮作用階段、能夠正常發揮作用階段、可以發揮重要作用階段、接班早期試驗階段和正式接班階段。

三是美國約翰·戴維斯（John A. Davis）教授的生命階段模型[1]。其通過研究發現家族企業的子女一般在17～25歲時希望能沖破家族的束縛，建立一個屬于自己的世界;在27～33歲時能確定職業，思考父輩們的道路經驗并從中尋找榜樣;33歲以后大多渴望獨立自主和被家族認可。而從父輩的角度來看，在其40～45歲時，主要精力在于企業的發展擴張，喜歡直接控制運營企業;50～60歲時開始關注企業和家庭的關系，直接控制企業的欲望減弱;60歲以后，考慮的焦點則是企業的穩定和可持續發展問題，一般不想也無力繼續控制企業。由此說明，家族企業的傳承、權力轉移的最佳時機是父輩50歲以后，子女則在27～33歲之間。當然這是從西方家族企業的實踐總結而來的，在東方國家則通常要晚10～20年。

四是我國學者甘德安教授對家族企業交接班危機的研究，他總結出交接班面臨的十大障礙和培養接班人的七種模式。北京大學更是成立了“家族企業傳承研究中心”，幫助和指導民營企業的傳承、規劃和實施。而在企業界，方太電器的創始人茅理翔則創辦了家族企業傳承的培訓研究學院，辦學宗旨也是以幫助民營企業做好傳承接班工作為目標。總之，家族企業的傳承已成為眾多民營企業家及理論研究者十分關注的問題，并且也直接關系到我國民營經濟的健康、穩步、可持續發展。

3. 關于家族企業培養傳承接班人問題。按照我國傳統儒家理論，培養接班人（人才）的根本途徑在于“八目”，即《大學》中的格物、致知、誠意、正心、修身、齊家、治國、平天下。儒家認為，修身、治國、平天下的基礎在于格物和致知。格物致知的本意是只有在物事上能夠按照法則取舍，懂得何時“停止”追求物事，內心才能獲得安靜，才能靜下心來思考問題，從而獲得知識和智慧。儒學集大成者朱熹更是認為天下萬物之中都蘊含了無窮道理，一旦通達，便盡知天下萬物萬事，胸懷寬廣，必成大事。也就是說培養一個人，需要從小處著手，以小見大，只有對每一件小事的是非曲直、中庸適度把握好了，然后再正心、修身，最終齊家、治國、平天下。從小到大，日積月累，循序漸進，方能成才成大業。

二、家族企業傳承現狀和規劃

據麥肯錫一項關于家族企業的研究表明，全球范圍內著名家族企業的平均壽命只有24年，其中中國第一代創業者事業能傳到第二代的成功率為30%，第二代家族企業家能傳到第三代的成功率僅為13%左右，只有5%的家族企業在第三代后仍能延續。英國經濟學家馬歇爾（Alfred Marshall）認為“企業家能力”的代際不可繼承性是導致家族企業在長期市場競爭中租金耗散的主要原因。家族企業“富不過三代”有客觀存在的內因，一些規律也值得研究。事實上，家族企業的傳承和興衰是一個世界性的課題，在全球企業總數中65～80%是家族企業，世界經濟總量的50%以上是由家族企業創造的，70%以上的就業機會是由家族企業提供的;家族企業的生產效率、管理成本普遍優于非家族企業。美國家族企業10年的股票投資回報率為15.6%，非家族企業為11.2%;日本、韓國、印尼成功的企業有90%以上是家族企業。這也說明家族企業雖然存在這樣、那樣的弊端，但仍然是世界經濟的主要動力。在世界500強企業中，家族企業有175家，占比35%。美國的杜邦石油化工、福特汽車、沃爾瑪百貨商場、可口可樂、百事可樂;日本的豐田汽車、三井實業;韓國的三星集團、現代集團;德國的西門子、寶馬汽車、保時捷汽車;法國的雪鐵龍汽車、家樂福百貨、米其林輪胎;印度的信實集團、塔塔集團等到目前為止都屬于家族企業。

西方現代企業制度比較健全，家族企業的傳承通常由家族委員會（或企業董事會）考核選用家族人員作為企業的CEO，如果家族成員中沒有合適人選，就面向社會選聘;在以后的時間里，如果有家族成員脫穎而出，則會再選用家族成員。家族企業的選人用人機制一般比較規范，家族大多控制著企業所有權和財產股份的決策權。比如西門子公司是由西門子家族創建的，現在西門子家族只持有少量公司股份，西門子家族有時有人出任公司高管，大多時間無人出任，但其家族的資產隨著公司的發展在不斷增長。再如美國著名的杜邦公司，200多年來絕大部分時間是由杜邦家族人員擔任CEO，個別時段是從社會聘用CEO;美國的福特、希爾頓、強生、輝瑞等公司也是類似情況。

日本是擁有百年以上家族企業最多的國家，在其家族企業的傳承中不僅融入了許多中國儒家文化的理念，也體現了其獨特的文化特色。如傳男不傳女，傳長不傳次。家族企業傳給長子，次子及其他子女沒有股份，以避免企業產權的分散，保證企業長遠的發展;如果家中無兒子，則實行入贅制，但招贅的女婿必須改為女方姓，企業方得以傳承，也就是“養子”繼承。日本有句古話中有鑄就百年老鋪基礎的是三代之中有一“養子”。松下集團掌門人松下幸之助接班采取的就是養子模式，其女婿即養子松下正治。日本家族企業的傳承，對于文化的傳承是非常重視的。每個家族企業都有家訓，用來作為企業的靈魂，凝聚人心，代代相傳，不斷發展。同時，日本家族企業非常講究家訓，家訓中有許多很深的哲理。如嚴禁嫖、賭、毒，不干預政治等等。日本的百年家族企業數量為世界之最，不得不說其傳承機制的確起著特殊的作用。

改革開放以來，我國現代家族企業的傳承問題顯得越來越緊迫。家族企業的傳承主要有3種模式：“血親傳承”——子承父業的模式;“非血親傳承”——職業經理人模式;以及“子承父業”+職業經理人模式。歷史上我國家族企業傳承也是有一些傳統的，如傳男不傳女、傳長不傳次，建立家規家訓，生產經營管理制度等。接班人的培養都是從小開始，耳濡目染、言傳身教，經過十幾年甚至幾十年的實踐，才接過班繼承發展。許多百年老店、老字號企業都擁有一些屬于自己的傳奇的傳承故事。如同仁堂、六必居、東來順、全聚德、吳裕泰、稻香村、王致和、柳泉居、馬聚源、內聯升等。目前，我國理論界和企業界都十分關注家族企業的傳承，北京大學家族企業傳承研究中心對于子女接班的培養方案、家族企業的股份制改造方案、職業經理人的引入方案、引入戰略合伙人的合資經營方案等，都進行了多方面的探索和研究。實踐中，許多家族企業的傳承是成功的。其中，實行帶三年、幫三年、看三年的交班模式取得了較好的效果。我國現代的家族企業由于發展時間比較短，第一代創業者大多白手起家，歷盡艱辛，久經磨難，企業在激烈市場競爭中頑強成長，他們的主要精力都集中到企業發展上，無暇顧及后代的教育培養，也無暇顧及企業的傳承規劃。甚至有的企業創始人由于意外事故身亡，下一代匆忙接班，難以勝任，企業因此毀于一旦。許多企業家到年老體弱時才開始考慮企業傳承問題，此時后一代要么學業無成，吃喝玩樂，難堪大任;要么對父輩的事業毫無興趣，自有愛好;要么心有余而力不足，缺乏管理和業務知識，更缺乏心理修煉和準備，想接又不敢接，上一輩想傳也不敢傳。

任何事情都要有科學的規劃。家族企業的傳承規劃既是一項系統工程，必須要有一系列的措施、辦法和制度;也是一項精細的、長期的工作。中國歷史上，有一整套教子育人的文化傳統，如封建王朝對儲君的選擇都有一系列的辦法和規則。家族企業的傳承也有一定傳統的辦法，值得研究探討借鑒。

國內來看，當下我國一些家族企業的傳承規劃安排還是十分嚴密的。如山西陽泉某家族企業集團，把接班人培養教育按六個階段規劃安排：

一是家庭教育階段：18歲之前從各方面嚴格要求，除了接受學校的常規教育外，注意進行有關商業經濟意識和商業倫理的輔導教育，使其心智逐步成熟。

二是精英教育階段：大學本科及研究生要在知名大學接受教育，積累商業知識及與父輩公司相關的專業能力，積累廣泛的人際關系資源。

三是基層鍛煉階段：大學畢業后以及學習期間，在本企業或外企業從基層的崗位做起，從各方面進行鍛煉，積累實踐經驗和人脈資源。

四是角色適應階段：基層鍛煉后到不同崗位的中層及高層職位再鍛煉，并參與企業經營管理。

五是全面熟悉階段：對生產、營銷、法律、人力資源、管理、財務、技術等各個領域進行全面熟悉把握;參與研究與分析問題，全面熟悉企業人際關系資源。

六是作為公司主要負責人正式全面參與公司的生產經營管理，全面提升管理能力，以實際業績和能力，獲取合作方、員工、管理人員的信任和支持。按照以上六個步驟，循序漸進，逐步培養，幫助扶持，歷練成長，最終順利完成交接傳承。

另外，格蘭仕集團創始人梁慶德對其子梁紹賢的傳承;盼盼集團創始人韓召善對其子韓國賀的傳承;九州通集團劉寶林對其子劉登攀的傳承;稻花香集團創始人蔡宏柱對其子蔡開云的傳承等，都是在比較系統的傳承規劃下，順利完成交接的。

然而，更多時候有的企業由于各種原因對企業的傳承規劃重視不夠，付出了沉重的代價。有的企業家創業非常成功，然而在事業頂峰時，由于各方面的原因不幸早故，龐大的產業一時無法傳承，多年的心血付諸東流，令人嘆息。最典型是2003年甘肅長青置業董事長劉恩謙被害身亡，毫無傳承規劃，其龐大的房地產事業全部擱置，既是家族企業的損失，也是社會的損失;2003年山西海鑫鋼鐵集團董事長李倉海被害去世，千億資產由20歲的兒子李兆會繼承，由于毫無準備，事先也無傳承規劃，最終在產業結構調整的大潮中破產淘汰;2006年浙江臨海市“臨海船王”嚴寶龍被害身亡，沒有傳承規劃，事業一時難以為繼，損失巨大。

三、家族企業傳承存在的問題

家族企業傳承是事關企業興衰、持續發展的一道重要關口，如何順利傳承直接關系到企業的存亡。目前，我國許多企業正面臨著企業傳承的考驗。如萬達集團王健林正在嘗試交班給兒子王思聰;娃哈哈宗慶后擬交班給女兒宗馥莉;美的集團總裁何享健，已讓其子何劍鋒步入了接班人的軌道。但是更多的家族企業還在困惑之中，許多兒女不愿意接班，或由于各種原因不能接班。家族企業的傳承問題已成為我國家族企業發展一個現實問題。

家族企業的傳承，家文化是核心，子承父業是幾千年的傳統，傳男不傳女的思想比較濃厚，傳長不傳次稍淡薄一些。中國人均權思想比較濃厚，家產給幾個兒子均分的情況比較多（不像日本只傳給長子），是導致家族企業容易分散、難以做長做強的重要原因之一。目前中國家族企業的傳承方式，主要存在以下幾個方面的問題：

一是傳承人缺乏系統培養。我國現在的家族企業基本都是20世紀80年代改革開放后發展起來的，初代創始人白手起家、艱苦創業建立起來的企業，創業之難可想而知，通常沒有精力、沒有時間關注下一代的學習成長，也更談不上對傳承人系統的培養。目前第一代創業人雖事業有成，但年齡都在60歲左右，傳承突然成為了一個緊迫的問題。廣東省工商聯曾對省內家族企業進行調查，在現有家族企業一代創業者中，對傳承人有系統培養的只占21%;在一代企業家中考慮傳承的占30%，暫時不考慮的占70%，普遍存在等等看、到時間再說、不放心的心態。

二是注重財產權、管理權的傳承，忽視了領導力的傳承。家族企業財產權、管理權的傳承是形式上的傳承，相對容易，關鍵是領導力的傳承。領導力主要包括組織管理能力、社交公關能力、人才駕馭能力、經濟技術分析能力，甚至包括心理素質能力、道德品行能力等。領導力的傳承，需要豐富的專業知識和實踐經驗作為基礎，需要科學決策機制，需要優秀的團隊，切實解決好企業的發展方向、發展動力、創新能力問題，這是企業傳承興衰存亡的關鍵一環。美國個人電腦知名企業王安電腦公司在個人電腦方面把握先機，一時風聲水起，年銷售額曾達到30億美元，在同行中占有重要位置。然而在企業傳承中出現問題，一代創業者王安將企業傳承給兒子王烈，所有權、經營權、管理權都傳承了，但領導權沒有順利傳承。王烈由于與開發經營團隊相處不協調，致使整個團隊離開企業，企業最后不得不走上破產之路[2]。

三是注意了個人的傳承，忽視了團隊的傳承。一個好漢三個幫，家族企業千頭萬緒，傳承人的培養是關鍵，而接班團隊同樣重要，要注重傳承人與決策、財務、營銷、技術、人力、創新團隊的溝通協調，形成上下貫通、內外協調的運行團隊;運籌帷幄、洞若觀火、把握先機的決策團隊;充滿激情、開拓進取、搶前爭先的創新團隊，從而在傳承中再創業，使企業充滿生機與活力。世界著名企業洛克菲勒、杜邦、沃爾瑪傳承百年不衰，一個非常重要的原因就是在機制上、制度上確保了企業的經營管理、財務、人力資源、市場營銷、技術、產品開發等團隊的正常運轉，各專業團隊與傳承人的無縫對接。我國晉商幾百年不斷，一個重要原因是憑借大掌柜有經營權沒有控股權的制度，使其管理團隊忠于職守，確保了晉商幾百年不衰。

四是注重了業務的傳承，忽視了文化的傳承。家族企業的傳承，深層次是文化的傳承。家族企業的核心價值觀念，幾十年管理的經驗，企業的管理文化、決策、人才、激勵、人文、創新、公共關系等文化基因，都存在傳承和發展的問題。丟掉了企業的文化就丟掉了企業的根，企業就失去了靈魂，就會成為一盤散沙。第一代創業者與時俱進、扎根實業、開拓進取的企業家精神如果沒有傳承下去，泡沫經濟、急功近利、投機取巧的劣質文化將會左右第二代接班人企業經營的方向，最終必將走向衰敗。

四、家族企業傳承與創新發展

家族企業傳承不成功，既是所有權、管理權的傳承不成功，更是企業轉型升級、與時俱進、創新發展的不成功。在科學技術日新月異、市場競爭日趨激烈的背景下，任何企業如果因循守舊、創新不足，就如逆水行舟、不進則退，最終將被優勝劣汰的大潮所淹沒。眾多企業在傳承中失敗，與其說是家族企業傳承的失敗，不如說是企業創新不足，慘遭市場淘汰的結果。

家族企業的傳承無異于二次創業。孟子說：“故天將大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行弗亂其所為;所以動心忍性，曾益其所不能。人恒過，然后能改，困于心，衡于慮，而后作。征于色，發于聲，而后喻。入則無法家拂士，出則無敵國外患者，國恒亡。然后知生于憂患，而死于安樂也。”（《孟子·告子下》）家族企業的興起，是創業一代在社會市場經濟中摸爬滾打，經風雨、求生存，抓住各種機遇發展起來的。他們當年對市場變化的判斷、技術發展的形勢、競爭對手的狀況十分熟悉，縱有變化，都能夠沉著應對，使企業充滿生機與活力;對于產品質量的好壞、生產設備的優劣、員工的素質都了如指掌，可以及時了解判斷生產經營的運轉狀況，及時進行調整，作出正確的決策。而二代接班人往往是從學校畢業再到企業，對于企業的產供銷、財務、技術、人事等都需要有一個全面認識了解的過程，這個過程通過交談、文字、報表了解是遠遠不夠的，必須深入基層與員工一起工作，才有體會和感覺。海外許多家族企業對于二代接班人的培養往往需要歷經十幾年，甚至幾十年的時間。尤其是日本、歐洲許多家族企業的接班人都是到了四五十歲才開始接手，有的甚至到了60來歲才接手。這就是說家族企業的傳承實際上是接班人再次創業的過程，絕不是坐享其成、簡單接過領導指揮權的過程。華人家族企業的傳承接班安排普遍都比較晚，我國臺灣地區的臺塑集團王永慶之子王文淵、霖林集團蔡萬霖之子蔡宏圖、新光集團吳火獅之子吳東進、遠東集團徐有庠之子徐旭東等都是60歲以后才接班。這種高齡交班的模式下雖然導致接班人年齡偏大，時間晚了一些，但能夠確保企業平穩的交接，保證企業持續穩步發展。

家族企業傳承必須在創新中傳承。企業必須在升級換代、開拓創新中生存發展。家業是守不住的，與時俱進、不斷創新才能生存發展。浙江方太廚房設備公司的成功傳承就是我國家族企業傳承的典范，其主要經驗有以下幾點：一是教育兒女有方。兒女從小沒有嬌慣，而是嚴格要求，學習成績優秀。兒子大學本科為國內重點大學，研究生攻讀電子電力專業，與家族企業行業相關;女兒學校畢業后一直與父親一起創業。二是扶持女兒女婿創業。讓女兒女婿興辦塑料配件廠與其主廠配套，既解決了原配套廠違約造成的困難，也解決了主廠生產的后顧之憂。同時也為女兒女婿創業發展找到了途徑。三是尊重兒子的選擇，支持兒子傳承創業的設想。兒子畢業后在上海行政機關工作，父親勸兒子回來繼承企業，兒子與父親約定三章：另行辦廠、轉產生產抽油煙機、另組團隊。父親全力支持兒子這一想法。四是妥善安排所有權與經營權的分離。一代創業人將財產86%的所有權分給兒子，14%的所有權分給女兒，但全部的經營權都交給兒子，女兒只有資產分紅權，沒有經營權。這樣既體現了資產的恰當分配，又確保了企業資產的完整性。經營管理權的集中，有利于企業持久長遠的發展。五是并非傳而不管，而是帶三年、幫三年、看三年。到兒子真正成熟后再放手，實現父子的豐富經驗與創新精神的有機結合，從而收獲傳承的碩果。

五、家族企業傳承機制的構建

家族企業的傳承成功與否，關鍵在于傳承機制科學與否，這是家族企業傳承的根本大計，總體來說要做好以下幾個方面的工作：

1. 對傳承人要循序漸進，分階段培養。對傳承接班人要經過基層鍛煉、崗位磨煉，積累管理知識和技術知識;通過管理、社交、文化三個圈子交織鍛煉，積累社會經驗;通過財務、管理、創新和領導經營崗位的歷練，積累領導才能和管理經驗;通過不斷學習、實踐修煉，全面熟悉管理權、所有權、人際權、核心文化權運營，最后全面接管家族企業。

2. 完善企業本身的傳承機制。企業運行的模式、現代制度的完善，都是傳承成功的重要條件。試想一個管理制度混亂、人事上任人唯親、激勵制度朝令夕改、財務管理雜亂無章、產品質量漏洞百出、企業創新機制不暢的企業，傳承是很難成功的。過去可能靠一代創業者的個人魅力，家族成員的共同拼搏維持企業的運轉。但傳給第二代后過去的凝聚力沒有了，原來掩蓋的矛盾可能會紛紛暴露，稍有不慎就有可能前功盡棄、功虧一簣。成功的企業都有一套完整的制度，維系企業的正常運轉，有一套搜集信息、分析形勢、咨詢決策的專門團隊，為企業董事會提供決策建議，從而保證企業不犯系統性決策錯誤，維護企業持續健康發展。這種完善的制度機制對企業傳承接班人的培養、防范傳承接班人的重大失誤都具有重要的保障作用。

歐美許多家族企業的各項管理制度比較健全、激勵機制完善、創新機制先進，為企業健康穩步發展打下了堅實的基礎。也說明公司的制度優勢、機制優勢能為企業的順利傳承起到保障作用。美國的洛克菲勒、沃爾瑪、可口可樂、麥當勞，德國的西門子、寶馬，日本的豐田等大型家族企業基本都具備有這樣的制度優勢。我國許多中小家族企業缺乏這種機制，許多制度、規定、獎懲都在一代創始人的頭腦中，隨時可能變化;許多政府、客戶、上下游市場的人脈資源都集中在一代創業者的身上，傳承不好就會丟失，這使家族企業傳承的成功率大大降低。

3. 家族企業傳承早安排。家族企業傳承人需未雨綢繆早作安排，特別是對企業的股權作好計劃安排，以避免傳承演變為家族成員的利益糾紛。從家族企業戰爭導火索來分析，許多企業都是上一代由于各方面的原因未留下計劃安排，突然離世后，按照法律規定只能將企業股權平均分配給各個子女及相關利益人員，從而造成股權分散，引發管理權、分紅權、發展方向之爭，造成企業分崩離析。

印度信實集團的創始人德魯拜·海拉昌德·阿巴尼在20世紀70年代創造了輝煌的事業，企業股東達330萬之多。他的3個兒子都很能干，但當時有人提出將信實集團的財產由3個兒子平分時，德魯拜強烈反對。他認為信實集團是一個整體，是信用的象征，分散則弱而虛。所以他挑選二兒子作為接班人，并決定給大兒子和三兒子每人一大筆錢作為補償，將他們從集團清理出去。果然第二代德魯拜將信實集團經營得更大更好。他有2個兒子且各有千秋。然而在2002年7月因中風突然去世時，沒有留下任何遺囑，一個資產高達155億美元的帝國企業面臨著傳承問題。兩個兒子的權力之爭逐步顯現，項目投資分歧、參與政治態度的取向等等，造成了集團股票價格的不斷下跌。最終在母親科齊拉本的調解下，將信實集團進行內部分割，大兒子穆克什掌控石油、天燃氣、化工和紡織品業務;小兒子阿尼爾掌控電訊、能源和金融業務，同時獲得10億美元的現金補償。集團公司仍然名義保持統一，從而暫時解決了紛爭，保住了企業[3]。

4. 建立科學的傳承制度。為了使家族企業順利地傳承，需要建立健全相應的國家法律制度、企業傳承制度、退休制度、培養制度、擇優制度、家族委員會制度等，讓家族企業傳承科學化、制度化。日本家族企業傳承比較成功與日本的傳長制有很大的關系。美國福特汽車公司有上一代65歲的退休制度，為下一代接班創造條件。我國的許多臺商、港商到80多歲還沒有退休，下一代許多60多歲了還沒有接班，實則是影響了企業的健康發展。

六、建立現代家族企業傳承機制

家族企業的傳承除了傳統的血源傳承以外，國外普遍實行將財產權與經營權分離的傳承和信托基金傳承兩種模式。

1. 建立家族股份委員會將財產權和管理權分離的傳承模式。為了解決財產平均分配與管理權集中的矛盾，家族企業在傳承中通常面臨著財產權的平均分配與管理權分散的狀況，常常引發管理權之爭，使企業管理混亂，甚至造成企業解體。為了解決管理權集中的問題，一些家族企業探索將財產權與管理經營權分離傳承的辦法，取得較好的效果，即上一代企業家主持建立家族管理委員會，從下一代中選擇一名接班人全權管理企業的生產經營，企業的財產權則按公平的原則分配給下一代所有有繼承權的人員，但其他人員只有財產權，沒有經營管理權，實行財產權與經營管理權的分離傳承。從已實行權錢分離企業的運營情況看，效果是比較好的。

2. 信托基金傳承模式。通過委托信托基金進行家族企業的傳承，在西方已經有幾百年的歷史，他們建立了一整套的法律、稅收、登記注冊、監督管理制度，運行模式比較成熟，是西方比較通行的一種傳承模式。美國的洛克菲勒家族、肯尼迪家族、比爾·蓋茨、默多克等都是采用信托基金的辦法進行傳承，且運轉情況良好。信托基金傳承模式主要內容是企業創始人或上一代企業資產所有人作為委托人將企業的資產、資金、經營權，在相當長的一段時間內（通常為30-50年）委托基金會（公司）進行經營管理，設定委托目標、權限、責任;明確監管人的地位、權限、責任;確定受益人的范圍、權限、承接企業的條件等。信托基金傳承模式的好處一是可以避免高額的遺產稅，國外的遺產稅通常高達50%左右，影響企業的可持續經營;二是有效地解決有的家族無人繼承、不愿經營問題;三是可以有效地保全家族資產，可以從法律上避免企業破產、資產清算的危險;四是可以限制受益人任意揮霍、盲目投資現象。

當前，我國的信托基金傳承還剛剛起步，目前只有平安銀行、興業銀行及少數企業設立了信托傳承基金承攬家族企業的傳承業務。由于我國在家族企業信托基金傳承方面的法律、稅收、工商注冊、監督管理制度還比較欠缺，特別是資產信托注冊過戶的稅收政策還沒有頒布，導致一些民營企業到國外辦理信托基金傳承手續。如海底撈董事長張勇夫婦到新加坡成立了1000億人民幣規模的離岸家族信托基金。龍湖集團董事局主席吳亞軍女士與丈夫蔡奎在香港通過匯豐銀行匯豐國際信托公司建立了上百億港元的家族離岸信托基金。為此，盡快完善我國的信托基金機制，制定相應的法律、稅收、工商注冊、監督管理制度迫在眉睫，這是國內家族企業可持續發展的重大戰略需求，應引起政府管理部門的重視。

筆者認為，我國家族企業的傳承近期仍將處于困難時期。在職業經理人制度尚未完善，信托基金、產權與經營權分離的經營管理制度仍處于探索階段之時，家族企業的傳承將處在一個艱難的時期。家族企業傳承的科學化、制度化、規范化緊迫且勢在必行。建立符合中國特色的家族企業傳承機制、信托基金經營機制、接班人培養體系、職業經理人運行管理機制的訴求和目標，雖已受到企業家及社會的高度重視，但任重道遠。而相應的法律、稅收、登記、注冊、監督、公證制度的建立，傳承理論、傳承模式、傳承教育、傳承培訓、傳承服務等相應的研究，也都需要加快跟進。

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