地方金控集團全面預算管理問題思考與優化探索

毛穩

[摘 要] 近年來，隨著我國金融改革的不斷深化、金融監管的逐步放開以及地方金融發展的需要，地方政府加大地方金融資源整合力度，推進地方城投轉型發展，地方金控集團作為一種新的組織形式紛紛涌現出來。全面預算管理作為集團管控的一種重要手段，目前在企業集團得到廣泛應用，文章簡要分析了當前地方金控集團在全面預算管理實施過程中出現的主要問題，并提出相應的優化提升策略，希望能為其他相似企業的預算管理工作提供一定的參考。

[關鍵詞] 全面預算管理；地方金控集團；優化策略

中圖分類號：F83 文獻標識碼：A

一、地方金控集團概述

目前，我國金融監管部門對金控集團定義還沒有明確規定，它是引進國外的金融控股公司概念而來。從其特點來看，傳統的金控集團是一種純粹控股公司，母公司不直接參與具體的經營活動，參控股銀行、信托、證券、保險、金融租賃、基金等金融機構中的兩類或以上子公司，各子公司間實行獨立的分業經營管理體制，集團金融性資產占絕對主體[1]。

隨著地方政府不斷推進投融資體制改革，地方城投公司面臨較大的轉型的壓力，多數地方政府通過整合區域金融資源，打造地方金融控股平臺成為轉型發展的方式之一。由于銀行、信托、證券、保險等持牌金融機構牌照資源較為稀缺，短期內難以介入，地方政府紛紛通過整合擔保、典當、小貸、租賃、保理等類金融資源，并適當通過收購或者參股地方城商行、券商等傳統金融機構，打造地方金控平臺，充分發揮多樣化金融協同效應，提升金融服務地方產業發展能力。

二、地方金控集團全面預算管理的困境

金控集團作為控股公司，由于涉及行業跨度較大、業務品種復雜、操作流程繁瑣，集團組織復雜且大多數松散，下屬各子公司的業務模式、組織架構、風險評審機制等大相徑庭，導致金控集團難以形成較為統一的預算管理體系。尤其是地方性的金控集團，由地方政府主導的拼湊型集團組織，全面預算管理執行起來更為困難，在實務操作中存在問題較多，主要集中在以下幾個方面：

（一）管理思維制約全面預算管理的編制執行

金控集團作為控股公司，母公司層面不直接參與業務經營，而是根據不同的業務板塊設立專業的子公司，負責具體的經營活動。若集團公司權力過于集中或收得過緊，完全由集團公司來主導、決定全面預算管理，會導致子公司缺乏經營積極性和活力，實際經營偏離預算管理目標；反之，若母公司將管理控制權過于放開或是完全下放，上層控制力度削弱，甚至會使子公司脫離母公司的管控，最終會導致子公司個體利益與總體戰略目標難以平衡[2]。現實中地方金控集團管理層往往由地方政府委派或者有過政府任職經歷，管理者缺乏現代企業的經營管理思維，對全面預算管理的認識程度不夠，導致預算管理落實不到位，難以較好地實現公司的預算管理目標[3]。

（二）缺乏健全有效的全面預算管理組織

地方金控集團由于成立時間不長，大多由地方城投公司轉型發展而來，公司法人治理結構不夠完善，經營機制體制不夠靈活，管理上帶有濃厚的行政色彩，通常未設置獨立運行的預算管理執行委員會，以及相應的預算管理委員會辦公室，而相關職責由公司財務部負責。這使得預算管理機構的職責和權限不夠清晰，缺乏統一的全面預算管理工作流程。而部分地方金控集團雖建立了預算組織機構，但從精細化管理以及預算執行實施細節角度來看，預算組織的協同性較差，整體站位不高，缺乏集團整體利益思維，從而使得公司全面預算目標在落實分解環節，易出現分解難度大或無法進行閉環分解的問題，從而導致集團總體預算目標難以有效落地，弱化了全面預算管理中預算目標的剛性約束力。

（三）尚未建立完善的全面預算績效評價機制

預算績效考核評價是對全面預算目標執行落實結果的分析與評價過程，是確保全面預算目標達成的有力保障。為了更好落實全面預算管理執行情況，及時地發現全面預算管理與企業經營發展現狀之間存在的差距，這就需要搭建一套完善的全面預算績效考核評價機制。就當前地方金控集團發展現狀來看，部分公司全面預算管理評價機制尚未完全構建或是不夠健全，缺乏完善的全面預算執行評價制度，預算績效評價多以時點式的執行結果為依據，缺乏動態性、過程性調整，易導致預算目標在執行過程中發生偏差。同時預算績效評價仍以定性指標居多，缺少合理的量化指標，使評價結果缺乏客觀性和科學科學性。

（四）預算管理信息化程度相對不高

集團公司實施預算管理過程中，能夠高效、快速、精確地實現財務預算數據的收集、整理、分析和對比，是實施全面預算管理的重要前提之一，而推進預算信息化能夠有效滿足全面預算管理的數據需求。地方金控集團由于組建時間較短，仍處于初級發展階段，大多數公司尚未建立或擁有較完善的信息化平臺，企業內部信息化程度較低，這不僅易導致公司在全面預算編制過程中因數據收集不充分、不及時而使得編制結果缺乏科學性、客觀性，同時還會降低全面預算在執行分析、實時數據動態對比等方面效率，從而弱化全面預算管理的管控力度。

三、地方金控集團全面預算管理的側重點

相較于一般企業，金控集團重在“控股”而不是實際參與經營，重在整體協同聯動、價值乘數效應，而非簡單的利潤相加，因此其全面預算管理相應側重點有所不同。

（一）強化預算管理的戰略導向性

金控集團內部各子公司主要從事金融信貸業務，發展過程中都需要大量的資金資本支持，同時由于受金融監管影響，外部融資受限，尤其是發展初期更多依賴于母公司的大力支持，以實現更快速、更大規模的發展，獲取更多的當期績效。在當前金融類金融業務混業經營、分業監管體系下，金控集團的優勢在于通過對內部各種資源的分類、整合和調配，以滿足客戶的多元化融資需求，優化資源配置，充分發揮規模經濟效應，節約內部交易成本，增強了自身競爭力。對于地方金控集團，缺乏核心金融牌照，想要發展壯大，就必須加大資本投入，加快金融資源整合，通過收購等形式向持牌機構轉變，以獲取競爭優勢。因此，在全面預算管理中，應對公司發展戰略規劃以及規劃執行情況進行重點分析，必須要在兼顧短期效益的基礎上，明確自己的長期發展戰略，將戰略目標與全面預算管理深度融合起來，合理配置資本投入，實現預算管理價值的最大化。

（二）合理確定全面預算管理內容

金控集團是金融業混業經營的特殊組織形式，與普通控股公司相比，無需深度參與到具體的業務經營活動中去，因此對其預算管理內容不宜要求過細而應全面。由于集團下屬不同業態子公司的業務特性各不相同，差異化較為明顯，對預算管理體系的完善性、全面性要求較高，否則無法看清公司的整體發展態勢。在地方金控集團的全面預算管理中，合理確定預算管理的內容至關重要，既要考慮到授予子公司充分的自主經營決策權限，最大限度激發其經營活力和主觀能動性，又要能監督、管控到其實際運營狀態，切實防范各類經營風險。

（三）優選切合實際的預算編制方法

傳統的預算編制一般采用基于成本費用預算編制的“增量預算法”，此種方法對無效費用項目控制力度較弱，可能會虛增費用，同時公司管理層過于關注于業務增長，對經營情況盲目樂觀。現實中金控集團應根據不同業務特性、戰略定位，結合工作需要，針對不同情況和預算戰略目標選擇差異化編制方法，對固定費用選用“合同確定法”，對變動費用選用“比例確定法”，對新開發的業務選用“零基預算法”，以便更加科學合理地規劃預算目標。與此同時，除了結合自身的歷史數據以及現實情況，還應當選擇合適的標桿企業、采用行業標桿法，學習行業內標桿企業的先進的管理經驗和業務發展模式，以促進行業競爭力不斷提升的發展目標。

四、地方金控集團全面預算管理的優化策略

地方金控集團在做預算編制時，要充分認識到全面預算管理的重要性，強化戰略導向，遵循行業發展特點，引導子公司向各自所處的行業標桿企業看齊，搭建完善的預算績效評價體系，最終實現公司整體價值的最大化。

（一）提高全面預算管理的認識水平

全過程、全方位、全員參與是全面預算管理的重要特性，對全面預算管理的認識水平，關系到預算的執行效果，是企業構建全面預算管理體系的重要前提。地方金控集團首先要打破傳統的預算管理理念，加大全面預算宣傳，提高重視程度，真正做到全員參與，清晰地認識到全面預算管理的重要意義，促進預算管理水平的不斷提高。

（二）優化全面預算管理的組織結構

地方金控集團在構建全面預算管理體系過程中，應不斷優化預算管理組織結構，完善預算管理職能，夯實預算管理基礎。在實務中，公司應結合自身的經營現狀和經營特點，選擇與自身發展模式和管理制度相適應的全面預算管理體系，促進預算管理工作與其他管理工作相互融合，提升內部管理水平；同時，保持預算管理組織結構的獨立性，將組織的作用充分發揮出來，有效避免其他因素的干擾，加強各部門間的橫向溝通、協調，以及垂直的上下級定期匯報制度，保證全面預算管理工作按正確方向推進和實施。

（三）完善預算指標和績效評價體系

選取合理的預算指標，是順利實施全面預算管理的基礎和前提。應建立起完善的預算管理指標體系，確保預算編制能夠與公司經營發展計劃相協調，做好預算目標的細化分析，提升預算指標的合理性。同時加強預算實施效果的監督管控，搭建健全完善的績效評價體系，推進預算精細化管理，將全面預算管理的真實情況反映出來，重點分析績效考核結果，查找預算執行過程中的不足、問題，明確責任主體，有效落實責任，保障預算過程的及時修正和預算目標的實現。

（四）加大預算管理信息化建設

推進全面預算管理信息化系統建設，促進預算數據的及時、高效、準確收集和對比分析，保障預算實施效果的及時反饋，強化公司對預算進行規劃和動態控制。地方金控集團通常經營規模較大，涉及業務板塊、下屬子公司眾多，傳統的預算管理辦法效率低下，易出現預算執行和控制缺失等問題，推進預算信息化能夠有利于提高預算編制的效率和質量，提高公司財務預算水平。

五、結語

文章從地方金控集團的視角分析了其在全面預算管理實施過程中存在的主要問題以及相應的側重點，并在此基礎上分別從提高全面預算管理的認識水平、優化全面預算管理的組織結構、完善預算指標和績效評價體系以及加大預算管理信息化建設角度提出了其全面預算管理的優化策略，旨在提升地方金控集團的預算管理水平。

參考文獻：

[1]萬魏.我國金融控股公司發展及監管問題研究[J].西南金融，2018（06）：9-17.

[2]宋萍.集團公司全面預算管理困境及體系建設[J].中國商論，2018（24）：82-83.

[3]趙彬淳.全面預算管理體系建設與集團管控[J].中國市場，2019（11）：139，157.