淺談國有企業(yè)薪酬分配體系的構建

文/陳寅

國有企業(yè)職工基本工資制度的演變是隨著國家工資分配制度的改革步伐。現(xiàn)如今，企業(yè)內(nèi)部分配制度的不斷改革，使國有企業(yè)的基本工資制度也由原本的整齊劃一逐步演變成多樣化。就筆者所在企業(yè)而言，當下的薪酬分配主要以崗位績效工資制為基礎，以多種分配形式為輔所形成的一種薪酬分配體系。正是基于對薪酬分配體系的管控，使得企業(yè)的薪酬支付正逐步朝著規(guī)范化的方向前進，繼而對企業(yè)的發(fā)展起到了良好的推動作用。

一、國有企業(yè)薪酬分配體系構建存在的問題

（一）薪酬分配體系的分類管理制度不合理

國有企業(yè)薪酬分配是企業(yè)在改革過程中始終要重視的關鍵點。就目前企業(yè)的薪酬分配體系而言，因制造類的國有企業(yè)通常具有較長的生產(chǎn)工序，故位于生產(chǎn)工序上的員工普遍擁有較高的薪酬，而非生產(chǎn)工序所屬員工，雖同樣面臨著較高的工作強度，但薪酬卻遠遠不及生產(chǎn)工序上的員工[1]。不僅如此，傳統(tǒng)的薪酬分配體系針對同一級別、同一個工作崗位與不同工作崗位的員工，采取相同的薪酬發(fā)放策略，導致個人的工作能力及工作業(yè)績被忽略，在極大程度上影響了員工的工作積極性。因此，為實現(xiàn)公平的薪酬分配，國有企業(yè)務必意識到自身所屬行業(yè)內(nèi)部工序的差異，擬定科學合理的分類管理制度，以此才能在滿足市場發(fā)展需求的同時，提高職工的工作效率。

（二）薪酬分配體系的薪酬機制結構單一

雖然我國國有企業(yè)的薪酬結構經(jīng)歷了多次改革，但整體結構仍舊過于簡單陳舊，加之風險收入的減少，使員工薪酬缺乏彈性，導致薪酬機制難以起到激勵的作用。就現(xiàn)階段企業(yè)而言，為切實推動國有企業(yè)的各項改革，政府開始對薪酬激勵給予較高的重視。但因現(xiàn)階段薪酬激勵體系并不健全，缺失規(guī)范化與定量化的標準，致使無法合理評估不同崗位的實際價值，這便牽制了薪酬激勵體系作用的充分發(fā)揮。除此之外，大多數(shù)國有企業(yè)針對員工的績效考核通常是評價其績效目標的完成度，而如此激勵制度，必然會因缺失差異化分配，促使激勵制度難以發(fā)揮作用[2]。因此，國有企業(yè)內(nèi)部薪酬分配的改革，必須增強薪酬彈性，朝著結構多樣性的方向發(fā)展，以此滿足國有企業(yè)內(nèi)部薪酬分配改革的基本要求。

二、國有企業(yè)薪酬分配體系的構建

（一）建立“寬帶”基本工資制度

我國國有企業(yè)在薪酬分配方面，如前文所訴，針對同一級別、同一個工作崗位與不同工作崗位的員工采取了相同的薪酬發(fā)放策略，導致個人的工作能力及工作業(yè)績被忽略，因此，在極大程度上影響了員工的工作積極性。當下的崗位工資制度改革，企業(yè)要引進“寬帶”薪酬理念，根據(jù)主體崗位的層級、員工的資歷以及任職資格的差異，設置不同的檔位區(qū)間，以此體現(xiàn)出員工的成長過程。

（二）建立員工基本工資制度的動態(tài)運行機制

員工的工資應當反映其個人的資歷與工作能力。因此，員工的績效考核應當以此為基礎的前提下來試行動態(tài)化的運行機制，繼而結合員工的崗位變化來對其所處的崗級予以合理調(diào)整，確保員工工資的正常增長。

（三）建立績效管理評價機制

為進一步突顯績效管理的激勵作用，需建立健全且完善的績效管理評價機制，促使員工績效考核工作更加深入的開展，調(diào)動員工的工作積極性與責任心。在此過程中，國有企業(yè)應當高度重視有關績效考核評價體系及標準的制定。只有確保以上兩方面內(nèi)容的合理建設，才能為績效考核評價工作的順利開展提供依據(jù)，至于怎樣的績效考核評價體系才能稱之為完善，則需兼顧以下幾方面：一是需設立明確的崗位職責以及工作目標線；二是要基于崗位的不同性質(zhì)及責任來對員工績效考核的方法予以修訂完善；三是加大績效考核與員工薪酬的掛鉤力度，確保績效考核激勵及導向作用的充分發(fā)揮；四是將評價結果與改進基層員工績效考核相掛鉤，促使國有企業(yè)的績效考核逐步往制度化、規(guī)范化的方向發(fā)展；五是要對考核的標準及勞動定額予以進一步完善，包括薪酬、晉升、培訓及評價管理機制等方面，以此才能確保對員工績效考核的公平、公正與全面，并使績效考核結果作用能夠得以充分、有效的發(fā)揮。

（四）建立適應三支隊伍特點的多種分配形式

基于對國有企業(yè)內(nèi)部結構的分析，筆者認為，國有企業(yè)應當擁有多樣化的內(nèi)部分配形式，而不同形式主要針對不同人員，如管理人員可基于權、責、利一致的分配原則來實行年度績效考核兌現(xiàn)制；而對其他管理人員則是基于該安排基本工資的基礎上，對績效工資考核的分配制度予以強化；而專業(yè)技術人員則實行項目工資制、協(xié)商工資制、特殊津貼、項目獎勵等形式，以基本薪酬加業(yè)績獎金加提成收入為主，其次根據(jù)貢獻大小和科技成果轉化產(chǎn)生的效益情況進行嚴格考核分配。至于操作與服務人員則實行崗位系數(shù)工資制、崗位薪點工資制、定額工時工資制等分配形式，依照其崗位任務完成情況來對其勞動額定、安全生產(chǎn)及產(chǎn)品質(zhì)量等各方面予以考核，以此確保薪酬分配的合理性。

（五）實現(xiàn)“以崗定薪”提升薪酬水平滿意度

企業(yè)薪酬設計目標指在同一個領域內(nèi)不同企業(yè)類型的員工所建立的薪酬標準，需要在企業(yè)不斷發(fā)展的過程中全面展開企業(yè)的薪酬水平調(diào)查，統(tǒng)籌考察企業(yè)內(nèi)部的薪酬費用率，制定科學合理的薪酬政策，這樣才能切實保證企業(yè)內(nèi)部各崗位的員工付出的成果與薪酬成正比，有效提升企業(yè)內(nèi)部員工對薪酬水平的滿意度，推動企業(yè)更好的發(fā)展。

企業(yè)薪酬體系在設計過程中應該緊密結合合法性、公平性、透明性、競爭性、經(jīng)濟性、激勵性的原則，突破以往按照行政級別和職稱高低定薪酬的管理，緊密結合企業(yè)員工的知識水平和經(jīng)驗付酬，從而真正實現(xiàn)“以崗定薪”的目標。

（六）采取科學的績效考核方法

企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中涉及到多個層級，不同的層級又可以分為三種類型：管理類、工勤類、專業(yè)技術類。因為在企業(yè)的內(nèi)部管理過程中，不同層級和不同類別的員工，其崗位的職責和工作內(nèi)容存在著一定的差異性，所以需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部員工的實際情況，采取差異化的績效考核方法，制定不同的績效考核評估指標。通過利用不同的評估指標去評價不同層級、不同類別的工作人員。將定量與定性分析緊密結合，讓企業(yè)人力資源管理中的績效考核評估的主觀性降低，引導廣大員工積極參與到績效考核的評估過程中，積極引入多方評估主體。通過這種靈活、科學的績效考核方法，便能夠提升企業(yè)績效考核的實效性。績效考核體系直接關系到企業(yè)人力資源管理水平，同時關系到績效考核工作在企業(yè)發(fā)展過程中的落實。當前，企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中，尚未明確績效考核的重點內(nèi)容，所執(zhí)行的績效考核體系缺乏科學性，嚴重影響了企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置。因此，為了最大限度提升企業(yè)績效考核的實效性，便需要將員工的工作態(tài)度、個人工作能力、崗位工作效率和個人綜合能力全面納入到績效考核體系的構建中，將員工工作能力的考核作為績效考核的重點內(nèi)容，逐步將績效考核與企業(yè)內(nèi)部員工的發(fā)展緊密相連。這樣不但可以使員工的工作情況充分得到尊重和肯定，而且還能夠深入挖掘員工的工作潛力，最大限度地調(diào)動企業(yè)內(nèi)部員工的工作積極性，有效推動企業(yè)更加穩(wěn)定健康地發(fā)展。

（七）建立健全差異化績效分配體系

為切實滿足當代社會的發(fā)展需求，國有企業(yè)的績效分配體系改革需在堅持以市場為導向、以效益為中心的同時，建立差異化的績效考核與評價體系，一方面將員工的績效獎金與公司的利益相掛鉤，另一方面則是通過設置各類與生產(chǎn)相關的獎項來調(diào)動員工的工作積極性，包括檢修考核、專業(yè)管理獎金、專業(yè)管理單項獎、公司利潤考核、事故考核、減員增效獎等。因此可以達到增產(chǎn)增效的目的，繼而切實提升企業(yè)的市場競爭力。

總之，薪酬分配不僅牽涉員工的基本利益，更與國有企業(yè)長期和諧發(fā)展與穩(wěn)定有著極為密切的關聯(lián)。因此，國有企業(yè)要對薪酬分配制度設計的合理性給予高度重視，切實建立與企業(yè)當下發(fā)展實際相符且能適應社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律的現(xiàn)代企業(yè)薪酬激勵制度，以此調(diào)動員工的工作積極性與責任心，維護國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。