新公益，新思維

朱永磊 劉湘平 劉世靖

如若企業和企業家能夠樹立可持續發展理念，規劃、拆分并且落地“新公益”的戰略和目標，我們必將打造出屬于中國自己的百年社會責任企業

隨著政府的引導和支持以及社會公眾慈善意識的不斷提升，走在公益前沿的企業和企業家們紛紛探索如何“更好地更有效地”做公益。他們期望能夠發揮自身所長，踐行企業使命，承擔社會責任，推動中國“新公益”的發展。傳統的單純公益捐贈已經不足以應對企業的公益追求;未來，如何建立適用于更大范圍的可復制、可持續的公益模式成為社會責任企業的新訴求。

意識覺醒

“從無到有”邁向“中流砥柱”

企業一直以來都是社會捐贈的中堅力量：參與捐贈的企業數量和捐贈總額均一直穩步增長;2018年我國企業捐贈占社會捐贈總額的六成左右，而該比例在美國常年維持在5%左右。針對2019年中國市值排名前100的公司的研究顯示，過去五年，70%的公司先后在公司官網開辟企業社會責任專欄，實現了“從無到有”的重大突破。此外，超八成公司在年報中有特定的章節披露企業社會責任相關事項以及定期發布獨立的企業社會責任報告。

更值得注意的是，領先企業已經開始有意識地將企業社會責任提升至戰略層面。某大型乳品企業公共事務經理在訪談時提及“公司高層從2007年就開始提出綠色領導力、綠色產業鏈等公益環保概念;作為行業領先企業，倡導全產業鏈的環境可持續發展體系是我們非常重要的戰略之一。我們每年也會有相應的可持續發展投入。”

而2020年的新冠肺炎疫情“黑天鵝”事件，更是彰顯出了中國企業和企業家強烈的社會責任感：疫情突發初期，許多企業通過捐款捐物、加緊生產防疫物資等方式馳援一線。疫情態勢趨穩后，即使面臨疫情帶來的運營和盈利壓力，68%受訪企業仍表示未來1-2年將制定可持續發展戰略;此外，接近70%受訪企業愿意保持甚至增加社會責任相關的預算。同時，疫情也推動了對于健康相關課題的重視度：49%和45%的受訪企業表示將分別增加在環保和應對氣候變化以及公民健康兩個方面的投資。

發展痛點

從“量”向“質”的飛躍

隨著我國企業越來越多地投身于各類社會責任項目，先行者們已經開始意識到如果想最大化地發揮企業社會責任影響力，“授人以魚”是遠遠不夠的，更重要的是如何打造一個可持續的自我推動的閉環生態系統和動態過程。正如徐永光先生所說，只做單純的“捐贈”或者“小而美”是不行的，這個模式需要能夠復制、能夠大范圍應用，才可以做下去。

研究發現，超過七成的受訪企業表示在未來幾年他們將考慮調整企業社會責任的開展形式，更多地關注長期可持續發展的項目，并傾向于多方聯盟、合作共贏的模式。

毋庸置疑，可持續的多方共贏的“新公益”模式將會是更有規模效應和影響力的企業社會責任投資，也必然是中國企業和企業家們的共同愿景。但是，眾多公益領先企業的轉型過程亦面臨諸多挑戰。

其一，高漲的社會責任熱情背后，社會責任工作仍然缺乏清晰的戰略支撐。和業務發展一樣，長期可持續性的社會責任和“新公益”模式的創新，需要企業進行一系列嚴謹的規劃和實施，包含目標愿景、戰略方向、指標設定和落實等。而調研顯示，近六成受訪企業表示目前的社會責任工作尚未制定明確的指標和/或戰略，約一成企業僅有圍繞政府政策的指標。

其二，尚未形成明確的組織和資源、預算體系。某受訪社會責任部門負責人表示，“進行社會責任項目時，我們沒有明確的資源或單獨的預算，需要請各個業務部門出資或調動各個部門的人員兼職開展。”

其三，社會責任項目的投資回報不明確。有別于業務項目明確的經濟回報，社會責任項目回報往往涉及環境、衛生、健康等難以精準衡量的影響力，同時見效周期和影響鏈條長、短期效益不顯著。超六成受訪企業表示不清楚其所支持的社會責任項目的回報或最終執行結果，只能抱著把錢花出去做好事的心態開展工作。

其四，構建社會公益“生態體系”的意識仍處于初級階段。大部分企業或受制于內部條件，或對于相關NGO認知有限，捐款捐物依然占據了主導地位。七成以上的受訪企業表示，目前依然以資金支持為主要參與方式;而僅有25%的企業在與NGO合作時有意識地搭建“聯盟”，其中本身業務模式具備“生態”概念的創新科技企業占了絕大部分比例。

塑造體系

“做好事”同時“做得好”

面臨向“新公益”轉型的各種挑戰，中國企業建立健全自身特色的社會責任生態體系任重道遠，需要 “上下而求索”，摸索屬于中國特色的模式。

首先，企業應立足所在行業，結合自身條件和所處位置，自上而下確立清晰的社會責任戰略。與其它財務指標相比，社會責任往往難以量化;但是，企業不可因此而使其成為一筆“糊涂賬”。在設定社會責任愿景時，不妨采用定性和定量相結合的方式。此外，基于愿景目標，明確哪些是重點發力領域以及能夠為自身核心業務和所處的社會和社區創造多大價值，并分別規劃短期和中長期路線圖。落地時，充分調動和整合資源，力爭實時監測、衡量、匯報相關關鍵指標的完成度。

以可口可樂為例，該企業早在2010年制定了明確的集團社會責任戰略——“至2020年，我們認為有收入增加一倍的潛力;我們要開發能夠滿足消費者不斷變化的需求的新飲品，創造社會價值，在我們運營的社區中產生積極影響，與我們的全球合作伙伴，客戶和消費者共同實現可持續，可量化的增長。”

隨后十年之間，可口可樂通過一系列舉措推動這一戰略的落地和目標實現：根據社會責任相關各方的擔憂度和對于公司現有或潛在影響程度排序后，將“積極健康生活”“水資源管理”“賦權女性”作為三大重點關注領域，分別設定明確的量化目標。最終成功實現年減糖35萬噸、160%生產用水補償、460萬女性經濟賦權。

其次，企業須建立健全內部組織，培養相應能力并調撥相應的資源支持戰略落地。社會責任戰略和目標的落地，需要企業從最高層領導到前線工作人員的鼎力支持，構建內部的負責社會責任的機構，承擔制定可持續發展戰略、規劃實施路徑并推動落地的職責。實踐中，需要組織不斷地持續地衡量成果、優化資源、協調進度。與此同時，通過內外部成果宣貫，激勵員工和其他利益相關方，從而使得公益成果最大化。

再者，不管是財務角度抑或是戰略層面，項目的可持續性和“自我造血”能力格外重要。以新希望為例，新希望集團借由生豬扶貧項目，充分發揮政府、合作社、扶貧用戶聯動效應打造出“自我造血”的扶貧閉環生態。這樣的模式創新保證了其最終可以突破“小而美”，在更大范圍不斷復制推廣。最終，新希望集團打造的“自我循環”模式成功獲得年出欄20萬頭生豬供應量，值得其它企業學習借鑒。

最后，多方各司其職，相輔相成，打造“賦能”生態系統，最大化價值。“眾人拾柴火焰高”。如今，伴隨非政府營利組織數量日趨增多，涉及領域日益精細化，企業應當樹立明確合作共贏理念，與NGO合作牽頭打造可持續的生態系統平臺。如大自然保護協會與阿里巴巴和萬向集團搭建了青山村生態平臺，推動青山村龍塢水庫的保護工作，該項目不僅凈化了龍塢水庫的水質，同時讓參與企業實現商業價值，每年更能捐贈約3%-10%收入支持項目長期可持續運營，真正造福子孫。

在抗擊新冠肺炎疫情的過程中，很多企業已經開始嘗試從某些方面進行突破，跳出傳統的捐款捐物思維模式，試圖圍繞自身的業務和能力優勢，使公益支持的影響最大化。例如，菜鳥、京東物流、順豐等開通了全國馳援武漢救援物資的特別通道;百度AI針對病毒的基因組，采用LinearFold算法提升預測效率;阿里和騰訊則發揮自身大數據和龐大的用戶基礎優勢，積極參與追蹤體系的開發和運營維護。

如若企業和企業家能夠樹立可持續發展理念，規劃、拆分并且落地“新公益”的戰略和目標，我們必將打造出屬于中國自己的百年社會責任企業。

朱永磊系貝恩公司全球合伙人、大中華區戰略業務主席，劉湘平系貝恩公司全球合伙人，

劉世靖系貝恩公司董事經理