變革！讓組織追上戰(zhàn)略腳步

李仙

今天所有的企業(yè)都面臨兩種變化：一種是經(jīng)營(yíng)性變化，另一種是結(jié)構(gòu)性變化。當(dāng)面對(duì)經(jīng)營(yíng)性變化時(shí)，企業(yè)可以通過對(duì)產(chǎn)品服務(wù)的迭代、管理的優(yōu)化來應(yīng)對(duì)變化。然而遺憾的是，今天許多傳統(tǒng)企業(yè)所面對(duì)的是結(jié)構(gòu)性變化。譬如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的跨界競(jìng)爭(zhēng)、用戶消費(fèi)習(xí)慣的改變、銷售渠道的分化等，這給企業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)。

尤其在新冠肺炎疫情期間，這種結(jié)構(gòu)性變化更為凸顯：客戶從線下走到線上，直接推動(dòng)了直播的火爆，競(jìng)爭(zhēng)也從一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)走向了無國(guó)界和全球化……企業(yè)在經(jīng)營(yíng)技巧上的小修小補(bǔ)已經(jīng)解決不了當(dāng)下的困難，企業(yè)家唯有從行業(yè)的底層邏輯上對(duì)企業(yè)進(jìn)行重構(gòu)，才能應(yīng)對(duì)這種結(jié)構(gòu)性變化。

那么，重構(gòu)應(yīng)該從哪里開始呢？我一直在思考這個(gè)問題，直到2019年下半年，我連續(xù)遇到了三家相似的企業(yè)才找到了答案。

2019年7月，連續(xù)有3家企業(yè)向我們尋求幫助：一家零售連鎖，一家服務(wù)連鎖，一家解決方案服務(wù)商。這三家企業(yè)雖然行業(yè)不同，但是情況非常類似：企業(yè)年產(chǎn)值都在1億-2億元之間，它們都通過產(chǎn)品價(jià)值取得了區(qū)域市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與此同時(shí)，創(chuàng)始人也看到了各自行業(yè)的變化、趨勢(shì)和增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)點(diǎn)，并對(duì)未來的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略做出了對(duì)應(yīng)的布局。但是，如何把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略落地，在三年后搶到區(qū)域市場(chǎng)的第一份額是讓老板們一直焦慮的問題。

更確切地說，三位企業(yè)家都遇到了一個(gè)共性挑戰(zhàn)：現(xiàn)在的組織能力和創(chuàng)始人對(duì)未來經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的規(guī)劃不匹配，現(xiàn)有的組織能力難以支持創(chuàng)始人對(duì)未來的戰(zhàn)略規(guī)劃。歸根結(jié)底，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的所有問題最終都是組織的問題。拉開企業(yè)增長(zhǎng)力差距的關(guān)鍵要素，在于企業(yè)的組織戰(zhàn)斗力。企業(yè)要從系統(tǒng)的頂層設(shè)計(jì)開始來發(fā)動(dòng)這場(chǎng)組織變革，把權(quán)力重新分配到員工的手中，讓他們主動(dòng)推動(dòng)企業(yè)的增長(zhǎng)。

KISS法則：

緊盯協(xié)同調(diào)整架構(gòu)

2018年，我和董事長(zhǎng)邀請(qǐng)嘉?；饎?chuàng)始人衛(wèi)哲來集團(tuán)作講座，大家坐在一起探討一個(gè)問題：現(xiàn)在到底是哪些因素制約了企業(yè)的增長(zhǎng)？當(dāng)時(shí)我們就有一個(gè)共識(shí)，有時(shí)候表面看是業(yè)務(wù)的問題，但實(shí)際上是組織架構(gòu)不合理的問題。談到這個(gè)問題時(shí)，衛(wèi)哲分享了一個(gè)自己的咨詢案例。

有一家企業(yè)花了很多錢做線上渠道，但做了兩年多也沒有做起來，公司不停地迭代產(chǎn)品、換人，卻始終解決不了問題。于是，他們邀請(qǐng)衛(wèi)哲的團(tuán)隊(duì)去調(diào)研，最后發(fā)現(xiàn)，問題出在線下和線上這兩個(gè)部門不是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)在管理。

這家公司組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)思路是把線上和線下分開，但這樣一來，線下部門就有一種不安全感，認(rèn)為線上部門要搶他們的市場(chǎng)份額。所以，當(dāng)線下的客戶要從線上購(gòu)買時(shí)，線下部門就各種拆臺(tái)。這個(gè)問題從營(yíng)銷的角度是解決不了的，應(yīng)該從組織架構(gòu)切入。解決方案其實(shí)很簡(jiǎn)單——把兩個(gè)部門都交給同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來管理，無論線上線下，業(yè)績(jī)都是共享的，彼此之間形成了一個(gè)利益共同體。結(jié)果調(diào)整以后，這家公司的線上業(yè)績(jī)很快就有了起色。

經(jīng)營(yíng)者永遠(yuǎn)不能忘記，企業(yè)是靠人在做事，組織架構(gòu)的背后其實(shí)是利益分配，是人性的問題。

公司戰(zhàn)略出現(xiàn)了調(diào)整，組織一定要跟著調(diào)整，這樣戰(zhàn)略才能落地。組織架構(gòu)思考的原點(diǎn)是協(xié)同效率，即企業(yè)到底用什么樣的邏輯來分工和授權(quán)，才能達(dá)成高增長(zhǎng)目標(biāo)。首先，企業(yè)家要把未來戰(zhàn)略拆成具體的業(yè)務(wù)任務(wù)。其次，任務(wù)拆分以后要進(jìn)行歸類，重新決策：哪些部門合并在一起？哪些部門需要分開？哪些部門是需要獨(dú)立出來的？三是要進(jìn)行關(guān)系分析，將所有業(yè)務(wù)任務(wù)都?xì)w類以后，企業(yè)家還要決定由誰(shuí)來執(zhí)行。

組織架構(gòu)到底應(yīng)該如何搭建，才能有效地將目標(biāo)授權(quán)下去呢？傳統(tǒng)組織架構(gòu)的四種設(shè)計(jì)方法是：按照職能劃分、按照產(chǎn)品劃分、按照區(qū)域劃分以及按照客戶行業(yè)劃分。四種傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，就是四種把目標(biāo)授權(quán)下去的邏輯。企業(yè)選擇哪一種架構(gòu)不能一概而論，經(jīng)營(yíng)者必須按照自己所在行業(yè)的屬性和企業(yè)的特性，找到適合企業(yè)的組織架構(gòu)。但是，無論使用哪種方式，企業(yè)家都必須遵循一個(gè)基本原則——溝通效率最大化。

什么樣的結(jié)構(gòu)相互之間的協(xié)同性更好，溝通效率更高呢？我經(jīng)常會(huì)用一個(gè)工具——“KISS法則”，它是四個(gè)英文首字母縮寫：

K是Keep（保持）。經(jīng)營(yíng)者要研究哪些部分架構(gòu)是做得對(duì)的，對(duì)的部分要保持不變;

I是Improve（改善）。如果經(jīng)營(yíng)者發(fā)現(xiàn)有些部分協(xié)同性不好，溝通效率低，要按照高效的原則進(jìn)行改善;

第一個(gè)S是Stop（結(jié)束）。譬如，當(dāng)經(jīng)營(yíng)者根據(jù)新的戰(zhàn)略去梳理組織架構(gòu)時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)一些層級(jí)是多余的，那么就可以把多余的部分去掉;

最后一個(gè)S是Start（開始）。當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)調(diào)整的時(shí)候，經(jīng)營(yíng)者要充分考慮這些變化，把它增加到企業(yè)的組織架構(gòu)中去。譬如，把一些關(guān)鍵的新業(yè)務(wù)獨(dú)立出來。

這就是KISS法則：保持-改善-結(jié)束-開始。這個(gè)KISS原則的使用應(yīng)該從兩個(gè)維度來考量。

一是層級(jí)。企業(yè)的組織架構(gòu)一般以三個(gè)層級(jí)為最優(yōu)：CEO-管理層-執(zhí)行層。一旦組織架構(gòu)超過了三個(gè)層級(jí)，超出的層級(jí)應(yīng)該獨(dú)立出來，或者和其他層級(jí)合并在一起。有時(shí)候很多企業(yè)明明制定的戰(zhàn)略很好，市場(chǎng)機(jī)遇也不錯(cuò)，但公司層級(jí)太多，消息每經(jīng)過一層都會(huì)打折，到最終執(zhí)行人那里時(shí)，他領(lǐng)到的任務(wù)和CEO指派的任務(wù)已然是千差萬(wàn)別。

二是跨度?？缍染褪枪芾碚咧苯庸芾砣藬?shù)的幅度。一般來說，一個(gè)人最佳的管理幅度是6-8個(gè)人，能力再?gòu)?qiáng)也不能超過20人。譬如，像京東這樣的大企業(yè)，從劉強(qiáng)東到最下面的執(zhí)行層，每一層級(jí)15個(gè)人，一旦超過15個(gè)人，就會(huì)立馬分拆或者合并。

“兵無常勢(shì)，水無常形”，企業(yè)的一切業(yè)務(wù)活動(dòng)都要圍繞未來戰(zhàn)略展開。企業(yè)家每年年底要做戰(zhàn)略，第二年年初，根據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行三大分析：活動(dòng)分析、決策分析和關(guān)系分析，分析完后，開始進(jìn)行組織架構(gòu)的微調(diào)。

這就像當(dāng)年杰克？韋爾奇接手美國(guó)通用電氣公司時(shí)，通用電氣有350個(gè)事業(yè)部，從上到下一共12個(gè)層級(jí)，每個(gè)人的管理跨度多達(dá)18個(gè)人。老先生接手以后，董事會(huì)先定了“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，所有未來10年做不到第一第二的部門，全部關(guān)停并轉(zhuǎn)。

戰(zhàn)略定好以后，老先生就開始進(jìn)行組織調(diào)整，把通用電氣瘦身到13個(gè)事業(yè)部，12個(gè)層級(jí)變成7個(gè)，每一層的管理幅度從18人減少到8人。他接手通用電氣時(shí)，350個(gè)事業(yè)部一共才值130億美元。20年后，13個(gè)事業(yè)部打包起來的市值已經(jīng)超過了4800億美元。所以，通用電氣的改革本質(zhì)上也是從調(diào)整組織架構(gòu)入手的。

海爾集團(tuán)：兩次轉(zhuǎn)型危中求機(jī)

國(guó)內(nèi)有許多優(yōu)秀企業(yè)在遇到增長(zhǎng)危機(jī)時(shí)，也是從調(diào)整組織結(jié)構(gòu)入手的。最為知名的當(dāng)屬海爾集團(tuán)。從2006年開始，海爾的組織架構(gòu)經(jīng)過了兩次重大轉(zhuǎn)型：第一次轉(zhuǎn)型是從傳統(tǒng)的正三角結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向倒三角結(jié)構(gòu);第二次轉(zhuǎn)型則是從倒三角結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的網(wǎng)狀組織。

在拆解海爾集團(tuán)第一次轉(zhuǎn)型的邏輯之前，我們先來關(guān)注一下海爾集團(tuán)過去所采用的正三角組織架構(gòu)，也就是傳統(tǒng)的金字塔組織架構(gòu)。在這個(gè)金字塔組織架構(gòu)中，塔尖是企業(yè)的一把手，塔底是一線員工，而中間則是不同層級(jí)的管理者。

這種正三角組織最大的缺陷在哪里？彼得？德魯克說，企業(yè)存在的唯一目的是創(chuàng)造顧客。然而，在正三角組織中，靠近塔尖的高階管理者掌握著決策的權(quán)力，壟斷著公司的資源，卻離顧客最遠(yuǎn)，信息失真使其難以快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。而離顧客最近的一線員工，面對(duì)客戶的抱怨時(shí)，他們唯一能做的就是用“向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)一下”來安撫顧客。

為了解決這個(gè)問題，海爾將傳統(tǒng)正三角結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為倒三角結(jié)構(gòu)。倒金字塔由三級(jí)經(jīng)營(yíng)體組成，其中一級(jí)經(jīng)營(yíng)體直接面對(duì)顧客，而二級(jí)經(jīng)營(yíng)體為一級(jí)經(jīng)營(yíng)體提供資源和支持，三級(jí)經(jīng)營(yíng)體為二級(jí)經(jīng)營(yíng)體提供資源和支持，過去金字塔結(jié)構(gòu)中那些發(fā)號(hào)施令的領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)在都變成了資源的提供者和支持者。

一方面，這種倒三角結(jié)構(gòu)顛覆了過去領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)的資源配置模式，轉(zhuǎn)而變成以顧客需求為驅(qū)動(dòng)的資源配置模式，顧客位于倒三角組織的最上端，為企業(yè)植入了“顧客第一”的基因;另一方面，這種扁平化結(jié)構(gòu)大大壓縮了組織的管理層級(jí)，使過去金字塔結(jié)構(gòu)中大量的中高管理層被迫交出了手中的權(quán)力和資源，走到一線去組建自主經(jīng)營(yíng)體，直面顧客和市場(chǎng)帶來的挑戰(zhàn)。

不難想象，海爾這種顛覆式組織變革的背后，必然伴隨著無數(shù)利益的博弈，改革的進(jìn)程一定舉步維艱。然而，這不但沒有動(dòng)搖張瑞敏變革的決心，反而使其更加迫切地深化變革，進(jìn)一步將海爾的組織架構(gòu)從倒三角結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為節(jié)點(diǎn)閉環(huán)網(wǎng)狀組織。

“節(jié)點(diǎn)閉環(huán)網(wǎng)狀組織”，就是用“節(jié)點(diǎn)”這個(gè)詞代替了傳統(tǒng)的部門或職位。在海爾，節(jié)點(diǎn)存在的基礎(chǔ)是“單”，這個(gè)節(jié)點(diǎn)既可能是一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，也有可能是一個(gè)單獨(dú)的個(gè)體。各個(gè)節(jié)點(diǎn)類似于一個(gè)“微型創(chuàng)業(yè)公司”，每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都要明確自己的顧客，并把顧客的需求轉(zhuǎn)化為自己的“單”。這些節(jié)點(diǎn)擁有自主用人權(quán)、決策權(quán)和利潤(rùn)分配權(quán)。這種組織架構(gòu)徹底使組織“去官僚化”，各個(gè)節(jié)點(diǎn)都是一種平等關(guān)系，它們是相互服務(wù)和增值的。

與此同時(shí)，海爾還試圖打破外部邊界，使每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都可以與外部的資源網(wǎng)進(jìn)行合作，而且這些節(jié)點(diǎn)都是動(dòng)態(tài)的，能夠迅速將員工匯集到一起，解決客戶的某個(gè)問題。

最終海爾變成了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化組織的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。這個(gè)平臺(tái)上只有平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客。平臺(tái)主不是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，而是服務(wù)員，專門向平臺(tái)上的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)提供服務(wù);小微主是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在平臺(tái)上茁壯成長(zhǎng);創(chuàng)客則是指員工從雇傭者、執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、合伙人。

每個(gè)員工都是一名創(chuàng)客，員工可以自由組合，在內(nèi)部搶單競(jìng)聘成為小微主。一切圍繞客戶的需求，人人都是CEO，賣什么產(chǎn)品自己說了算，并通過滿足客戶的需求，讓用戶付薪。

新三板游戲生態(tài)第一股：雷神的故事

在組織變革的過程中，海爾孵化了許多小微主，我們不妨以海爾旗下的雷神團(tuán)隊(duì)為藍(lán)本，來看一看這些小微主是如何運(yùn)作的。

提到雷神，游戲玩家們一定不陌生。雷神科技公司是由海爾集團(tuán)孵化的一個(gè)小微團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的初創(chuàng)成員一共三人：李艷兵在海爾筆記本研發(fā)中心負(fù)責(zé)研發(fā)，李欣在電腦平臺(tái)銷售部負(fù)責(zé)渠道，李寧在筆記本電腦領(lǐng)域負(fù)責(zé)品質(zhì)管控。

2013年，在海爾集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的推動(dòng)之下，這三位游戲愛好者聚在一起，他們從電商渠道里收集了超過3萬(wàn)條差評(píng)，并從中總結(jié)出了散熱慢、易死機(jī)、藍(lán)屏等13條問題，立志做一款“高性能的游戲筆記本電腦”。

緊接著，雷神團(tuán)隊(duì)基于用戶反饋發(fā)布了筆記本配置的相關(guān)規(guī)格和條目，并在百度貼吧與游戲玩家溝通，讓用戶針對(duì)自己最關(guān)注的問題進(jìn)行票選，最終收集到了用戶關(guān)于性能、形狀、顏色等方面的需求。經(jīng)過多次互動(dòng)交流，雷神團(tuán)隊(duì)做了上百次的嘗試，最終確定了產(chǎn)品。

產(chǎn)品做出來以后，雷神團(tuán)隊(duì)決定將游戲行業(yè)的公測(cè)邏輯引入硬件行業(yè)，拿出了30臺(tái)樣機(jī)交給用戶和專業(yè)媒體進(jìn)行測(cè)評(píng)。產(chǎn)品的公測(cè)，不僅幫助雷神改進(jìn)了產(chǎn)品，而且起到了售前宣傳的作用。雷神團(tuán)隊(duì)的第一批產(chǎn)品911筆記本電腦在京東上市后，不到1秒鐘，500臺(tái)電腦全部被搶購(gòu)一空。2015年3月31日，雷神團(tuán)隊(duì)在參與京東“東家”大會(huì)股權(quán)眾籌時(shí)，實(shí)現(xiàn)了1小時(shí)1300萬(wàn)元的眾籌金額，幾乎占到京東整體眾籌金額的半壁江山，也因此吸引紫輝創(chuàng)投買下了雷神1000萬(wàn)元的股權(quán)。同年5月18日，雷神新品鋼版911M筆記本電腦上市，最終以28292979元?jiǎng)?chuàng)造了中國(guó)眾籌的新紀(jì)錄。

雷神這家小微主從創(chuàng)業(yè)到成功掛牌新三板，并成為新三板游戲生態(tài)第一股，僅僅花了3年時(shí)間。實(shí)際上，在海爾打造的創(chuàng)客平臺(tái)上，已經(jīng)有一批像雷神這樣的小微主成長(zhǎng)起來，這些企業(yè)非常重視與用戶的互動(dòng)和產(chǎn)品的迭代創(chuàng)新。

過去，員工有了新想法，可能會(huì)離開平臺(tái)進(jìn)行自主創(chuàng)業(yè)，這些人無形中會(huì)成為公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。現(xiàn)在，這些員工可以向公司提交創(chuàng)業(yè)方案，如果創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目在海爾的生態(tài)圈內(nèi)，那么這個(gè)項(xiàng)目由海爾集團(tuán)控股51%，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的股份為49%;如果不在海爾的生態(tài)圈里，海爾會(huì)參股投資，為創(chuàng)業(yè)者孵化夢(mèng)想。2019年，張瑞敏曾經(jīng)披露過一個(gè)數(shù)據(jù)：外部自主創(chuàng)業(yè)的成功率不足1%，而海爾生態(tài)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功率高達(dá)50%。

今天中國(guó)制造業(yè)500強(qiáng)公司的平均凈利潤(rùn)率大約為2%，很多老牌制造業(yè)品牌可能都不見了。而海爾的活躍，與張瑞敏敢于在組織上“動(dòng)刀子”不無關(guān)系。海爾集團(tuán)通過組織變革，將偌大的科層組織拆分為幾千個(gè)自主決策、自主開拓市場(chǎng)、與用戶零距離交互的創(chuàng)業(yè)小微，讓航母變成艦隊(duì)，這大大地解決了制造業(yè)最棘手的庫(kù)存問題。

2016年，海爾并購(gòu)美國(guó)通用家電后，將“人單合一”模式復(fù)制了過去，2017年通用家電業(yè)績(jī)?cè)龇切袠I(yè)增幅的1.5倍;2018年1-8月，通用家電在美國(guó)家電市場(chǎng)疲軟的情況下，收入逆勢(shì)增長(zhǎng)了11%，這使得通用家電成為美國(guó)大企業(yè)里面唯一打破科層制的企業(yè)，同時(shí)證明了這套體系是可移植的。

實(shí)際上，今天各行各業(yè)的企業(yè)都在探索組織模式的變革，如餐飲行業(yè)的海底撈、西貝和喜家德;服裝行業(yè)的韓都衣舍;地產(chǎn)行業(yè)的萬(wàn)科、碧桂園;水果零售行業(yè)的百果園等。無論這些企業(yè)的組織架構(gòu)如何變化，基本都遵循同一個(gè)規(guī)律：過去一線員工是沒有權(quán)力的，現(xiàn)在一線員工的權(quán)力最大。

因此，當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生變化的時(shí)候，組織結(jié)構(gòu)是非調(diào)整不可的。越大的企業(yè)調(diào)整的頻次越高，阿里巴巴每年都會(huì)大挪移，管理層很難在一個(gè)崗位上工作超過1年，挪一挪就是為了更好地激活員工的潛力。