企業治理的“平安模式”：國際化標準、本土化特色

謝瑋

今年是深圳經濟特區建立40周年。作為改革開放的前沿陣地，深圳獨特的改革土壤孕育了一批又一批敢闖敢試、敢為人先的領先企業。激蕩時代的中國企業，是改革開放的弄潮兒，也是我國商業文明建設、企業治理現代化的領跑者、排頭兵。

中國平安保險（集團）股份有限公司（下稱“中國平安”）正是“深圳模式”下的代表性公司之一。

成立32年來，中國平安從一家僅有13人的單一保險公司，發展成為國內最大的混合所有制公眾上市公司，資產規模9萬億、年納稅超過1200億、市值1.5萬億的綜合金融集團。

跑出這樣的發展“加速度”，離不開企業治理能力的保駕護航。中國平安通過引入外資、吸取國際化標準治理經驗和國際人才，與我國實際情況相結合，建立起“國際化標準、本土化特色”公司治理體系。

“完善公司治理是金融企業深化改革、實現高質量發展的首要任務。”中國平安總經理兼聯席首席執行官謝永林表示，得益于改革開放，中國平安大膽先行、先試、先探索，通過引入“外資、外體、外腦”，逐步建立健全國際化公司治理;同時與我國實際情況相融合，建立起完善的“五會”體系，形成了科學的公司治理架構，助力平安深化改革和風險防范，為我國金融企業公司治理提供參考。

“國際化標準、本土化特色”的公司治理體系

中國平安成立32年來，曾3次更新品牌標識。

從最初的“專業、價值”，到“保險、銀行、投資”，再到“金融、科技”，品牌標識的變化，折射出其一家財險公司脫胎換骨成長為科技型綜合金融集團的超常規式發展。尤其是近15年來，中國平安集團總資產、總營收、凈利潤復合增長率近30%，納稅額復合增長率達到32%。

高速增長、戰略調整、股權結構變化、組織與文化融合……無疑全方位考驗著企業的治理能力。

在32年發展歷程中，中國平安形成了一套符合國際標準、具有中國特色的綜合金融集團公司治理體系。

謝永林介紹，這套體系有兩個核心：一是實現了集團控股分業經營的公司運作模式，二是建立了“五會一體”的公司治理架構。這套體系還在不斷地完善當中，逐步顯現出明確的集團職責、完備的矩陣管理、全面的風險管控、集中的運營職能四大特點。

一方面，作為一家科技型綜合金融集團，中國平安推行“集團控股，分業經營，分業監管，整體上市”的公司運作模式。

謝永林說，用簡單兩句話概括，一是集團作為投資控股公司，代表股東通過董事會行使管理和監督職責，并整體上市。二是旗下的保險、銀行、證券、信托、投資、科技等子公司作為獨立法人分業經營，分別接受對應行業的監督。

另一方面，作為A+H股境內外上市綜合金融集團，中國平安始終堅持“三個符合、兩個遵守”的公司治理基本原則，即“符合國際慣例、符合中國國情、符合行業特點，遵守滬港兩地的上市規則、遵守中國法律法規以及監管規定”，建立了既有中國特色又符合國際規則的“五會一體”的公司治理架構。

按照《公司法》《證券法》等相關法律法規及規范性文件的要求，并結合公司實際情況，中國平安形成了黨委會、股東大會、董事會、監事會及執行委員會的“五會”治理體系。

在“五會”中，黨委會在企業經營中處于“把方向、管大局、保落實”的領導核心和政治核心地位。

謝永林表示，中國平安注重將黨建工作與現代企業制度有機結合起來，黨組織職責的行使與公司治理有序銜接，確保黨在全公司的政治引領作用，確保公司經營發展的方向、重點路徑不偏航。全系統還建立從集團到各子公司及各地機構的雙線聯合黨委，確保黨的方針政策的貫徹落實。

股東大會堅持多元的混合所有制結構，依照《公司法》行使職權，并堅持股東“三不”原則，即不得直接或間接干預公司日常經營管理、不得以任何理由或方式向公司委派管理層、不得違規和公司發生關聯交易;確保大股東依法依規參與公司治理，有效防范股東利用地位損害公司及各利益相關方的合法權益。

“五會”各司其職，不缺位，不越位，不錯位，共同保障公司運行順暢和風險可控。

強化公司治理，企業發展有“底氣”

從0到1，打造一家成績斐然的科技型綜合金融集團，絕非易事。

中國平安掌舵人馬明哲就曾直言，綜合金融不是空中樓閣，而是一個非常嚴謹、龐大、復雜的系統性工程，必須建立在一整套龐大、精密、完備的系統基礎上。

通過建立集團控股、分業經營的公司運作模式，打造“五會一體”的公司治理架構，中國平安建立了一套運行流暢的集團公司治理體系，這套體系具有4個鮮明的特點：

一是明確了清晰的集團定位和職責，堅持“有所為，有所不為”。

謝永林介紹，集團層面有三大定位，第一是戰略方向盤，制定統一的戰略愿景，引導各專業公司目標一致。第二是金融紅綠燈，通過清晰透明的政策、標準和制度，有效推動和監督業務運營，確保經營符合集團戰略目標。第三是業務的加油站，通過全方位地賦能支持子公司達成業務目標，比如集團的后援集中，科技賦能等。

圍繞三大定位，集團的職責也就非常清晰，戰略規劃、合規內控、資本配置、協同效應、品牌管理，通過五大職責形成5項能力，全面賦能專業公司發展。

二是完善的矩陣管理，也就是“執行官+矩陣”的決策管理機制。

2018年12月，中國平安設立3個聯席首席執行官（簡稱“聯席CEO”）崗位，在集團CEO的領導下，3位聯席CEO分別統籌管理個人、公司、科技業務，對三大業務群實施統一領導、專業分工。

隨著“聯席CEO”的設立，平安又形成了“聯席CEO+職能執行官”集體決策機制。謝永林說，這是對公司治理結構，“集體決策、分工協同、矩陣管理、制約制衡”模式與制度化流程的進一步完善和升級。

三是建立“251”全面風險管理體系，保證綜合金融集團框架下風險能夠得到有效管理。

具體而言，“2”是指集團和專業公司的雙重風險管控體系，同時集團和專業公司之間也有嚴格的防火墻制度，不僅實現了雙保險，而且杜絕了不公平交易，避免風險在體系內傳播傳染。“5”是指按照國家標準設立的覆蓋五大類風險的風控體系。“1”是指平安建立智能化的統一的風險管控平臺，以實現信息互通高效管理。

在金融+科技的戰略指引下，平安將數字科技全面滲透到金融風險管理當中，將“251體系”中的“1”，升級為iRisk，即平安智風控。它是一個面向全用戶一體化、智能化、場景化的AI風險管理平臺，通過交互分析平臺、AI工具平臺、數據標簽平臺，可以實現智慧風控和精益管理。

“這套體系最大特點是集團和子公司雙重管理，而且在科技賦能下，真正實現了執法+1的效果，對于風險采取最審慎、最嚴格的管控措施。”謝永林介紹說。

四是采用集中運營模式，實現提升效率、優化體驗、降低成本和控制風險的目的。

從2002年開始，中國平安啟動了全集團的后援集中效應，在合法合規的前提下，把業務當中能集中的運營、IT、行政、客服等職能統一集中在集團。

綜合金融模式已經成為平安的發展優勢。獨特的集中運營職能，即通過多渠道獲客、各系列產品中臺集中、各專業公司后臺集中，提升服務效率、降低運營成本、更好控制風險、優化客戶體驗，最終實現“一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務”的目標。

“此外，我們不斷推進數據化經營，保證我們公司的治理與時俱進，持續引領。數據化經營貫穿經營、管理的方方面面，要通過人工智能、大數據等技術手段，實現先知、先覺、先行，公司治理工作可以更加高效、更加智慧。”謝永林說。

2019年和2020年，平安連續兩年成為中國首家發布年報的險企，令市場得以更及時了解到公司發展情況。而這正是得益于全面數據化的經營改革，是平安利用科技手段優化公司治理的最直觀呈現。

金融企業深化改革的關鍵命題

完善公司治理是金融企業深化改革、實現高質量發展的首要任務。健全的公司治理是金融企業防范化解重大風險、實現長期穩健發展的重要基礎和保障。

在日前印發的《健全銀行業保險業公司治理三年行動方案（2020—2022年）》中，銀保監會明確表示，力爭通過3年時間的努力，初步構建起中國特色銀行業保險業公司治理機制。

縱觀中國平安的公司治理實踐，自成立之初，中國平安就有著現代化、國際化的遠見，不斷建立健全公司治理機制和治理體系。早在1994年，中國平安就在國內金融機構中開風氣之先，引入摩根斯坦利、高盛作為戰略投資者，逐步形成了與國際接軌的公司治理結構和經營管理體系。

時至今日，中國平安的公司治理，在表現出與國際同行共有一面的同時，也建立起獨具中國特色的治理機制。這套機制既保證了從集團到子公司聚焦統一戰略，又確保集團和各子公司各司其職，形成風險隔離，兩者結合，有力支撐了平安集團的高速發展。

良好的公司治理體系，引導著平安集團在ESG領域持續發揮正面影響力。

數據顯示，截至2020年6月末，中國平安責任投資規模達1.18萬億元，普惠及綠色信貸總額達1.27萬億元，可持續保險產品1387種、保險金額78萬億元。3年來，“三村工程”已在全國21個省、自治區落地，通過扶貧保、發債、貸款等多種形式，共發放扶貧資金265.96億元，帶動建檔立卡貧困戶47036人，人均增收2500元，惠及貧困人口73萬人。

良好的公司治理是金融企業長期穩健運行的前提和基礎。中國平安的公司治理，已經成為公司發展的核心競爭力，不斷為自身發展持續輸送動能，也為金融企業公司治理提供了參考樣本。

（本文刊發于《中國經濟周刊》2020年第21期）