加強農村商業銀行績效管理的實踐與思考
——以 A 銀行為例

張 琴

(江蘇宜興農村商業銀行股份有限公司，江蘇宜興214200)

全球經濟下行，復蘇放緩，激烈的市場競爭使銀行經營面臨巨大挑戰，單純依賴規模擴張的粗放型發展模式已經舉步維艱，難以取得持續發展。 在此背景下，A 銀行堅守市場定位，圍繞企業戰略目標，加快零售轉型改革步伐，不斷提升績效管理水平，發揮績效考核“助推器”“指揮棒”作用，使組織各個層級都積極行動起來，實現農村商業銀行持續、穩健發展。

一、 績效管理概述

績效管理是指企業與所屬單位(部門)、員工之間就績效目標及如何實現績效目標達成共識，幫助和激勵員工取得優異績效，從而實現企業目標的管理過程。 績效管理要貫穿于企業戰略執行和日常經營的循環中，通過績效管理驅動企業運營。

二、 A 銀行績效管理存在的主要問題

零售轉型改革前，A 銀行績效管理存在考核體系不健全、指標設置“重規模”、考核結果運用單一等問題，主要表現在:

(一)績效管理理念存在偏差

績效管理沒有扭轉員工長期以來的理念偏差，部分員工認為績效管理等同于績效考核，無非是獎優罰劣，只是為了更好地分配薪酬。 而事實上，績效管理的最終目的在于確保實現企業戰略目標，通過幫助員工提升個人績效，全面提升企業績效的方式發揮作用，將績效考核結果運用于薪酬和職位調整只是績效管理的激勵措施，其目的是為了推進績效管理，強化績效管理的實施效果。

(二)績效管理體系流程不健全

1. 制度層面

尚未制訂完善的《績效管理考核辦法》，缺少與績效管理配套的評估、反饋機制，導致考核流程不健全，績效管理過程中的溝通、評估、反饋不順暢。

2. 執行層面

完整的績效管理是一個封閉的循環系統，過程包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談、績效結果應用等五個環節。 而農商行的績效管理流程一方面存在員工參與制訂績效管理程度不高的問題；另一方面也存在執行到績效考核就基本結束的現象。 第一，缺少對績效管理的全面評估和反饋，上級管理者也未重視與員工的績效面談，查找薄弱環節、分析落后原因，使員工充分了解和接受績效考核的結果、了解管理者對自己的期望、找出待改進的地方，從而由管理者指導員工進一步提升績效。 第二，缺少考核評價工作機制，不利于客觀評價員工的工作能力、工作態度和工作成績，也不利于提升以后的績效管理工作。 績效管理的核心正是績效評價和激勵管理，績效評價是企業實施激勵管理的重要依據，激勵管理是促進企業績效提升的重要手段。

(三)考核指標設置不合理

一是考核指標往往以規模考核為主，導致營銷人員一味追求規模，忽略營銷成本和實際效益，而且有時為完成指標任務，將合規操作與風險控制放到一邊，導致擦邊球現象屢有發生。 二是部分員工績效考核指標落地途徑不明晰，不同崗位的考核難以落實到人。 三是過分注重結果，忽略過程考核。 如，客戶經理兼職做收單業務錄入和商戶巡檢、柜員后臺服務、員工推薦貸款客戶，這些過程性工作雖不直接產生效益，但對銀行的業務發展也十分重要，遺憾的是未能在考核中體現。

(四)分層分類考核未全面實施

分類分層是由銀行的組織架構所決定的，分層側重于員工的層級，不同層級的員工所擔負的職責是不同的；分類側重于員工的崗位性質，不同崗位對員工的知識、能力要求也有差異。 A 銀行的分類分層考核未全面實施，如存貸款規模50 億元和5 億元的支行管理人員績效薪酬基數相同，日均業務量500 筆和100 筆的支行會計主管績效薪酬基數也相同。然而業務規模越大，管理半徑越廣，差錯自然而然也多，扣罰更多，缺乏明確的績效考核導向性，造成多做多錯、干多拿少的現象時有發生。

(五)績效考核系統不完善

農商行績效考核系統尚不完善，不能全面依靠科技系統自動化考核，例如，抓取考核數據較為薄弱，部分數據需要人工收集處理；考核嚴肅性不高，存在人為調節因素；無法實時查看業績完成情況、收入分配情況。 而先進的績效考核系統，能提高考核效率，減少考核成本，提升績效考核工作的時效性和準確性。

(六)考核結果運用單一

一般情況下，績效考核的結果主要運用于薪酬分配，未能真正與崗位調整、績效改進、職務晉升、費用配置和業務授權等結合起來。 一方面，對績效評價的重視程度遠低于業務經營。 另一方面，這些結果運用涉及多個部門，跨部門溝通協調難度較大，缺少一個統籌協調的機構，弱化了考核導向作用。因此，績效評價結果得不到更廣泛的運用，將嚴重制約績效評價的作用，也就失去了績效評價的壓力傳導和執行效果。

三、 完善績效管理的有效措施

A 銀行于2019 年實施新零售轉型改革，重新搭建績效管理體系，完善考核流程和激勵約束機制，充分發揮每個部門的管理、監督與支撐職能，激發員工積極性，提高工作效能。

(一)建立健全績效考核管理體系

1. 完善組織架構體系

加強對績效考評工作的領導，設立績效管理委員會，委員會下設績效管理委員會辦公室，委員會辦公室設在人力資源部，負責統籌協調、落實各項管理職責。

2. 搭建崗位職級體系

一是科學評估崗位價值。 人是組織中最活躍的因素，只有充分發揮每一位員工的工作積極性，才能有效推進績效改革。 因此在A 銀行內部，首先是明確部門職責，定崗定編，將各類工作任務分解到人，實現崗位職責的清晰化。 同時可以引入海氏崗位評估工具，付酬時考慮智能水平、解決問題的能力和風險責任這種三種具有普遍適用性的因素。 A 銀行從知識經驗、工作環境、問題解決、管理監督、溝通協調、影響/責任六個維度進行崗位價值評估，確定部門崗位的相對價值，匹配不同的薪酬檔級，確立薪酬分配標準，打破“平均主義”，打通員工職業發展通道。 二是全面實現員工競聘上崗。 對中層干部實行競爭上崗和淘汰機制，對員工實行“雙選”，充分傳導壓力，讓每一位員工明白吃大鍋飯的日子一去不復返，憑業績拿績效，公平合理。

3. 建立分類分層考核管理機制

首先，制定《支行等級評定暫行辦法》，根據上級監管部門監管要求及支行業務量、客戶數、現有規模等指標進行分類，將支行分為 5A、4A、3A、2A、A 五個等級，每個等級對應不同的績效薪酬。 通過實行分層考核，逐步改變以往針對不同分支機構目標單一的績效評估體系，建立起針對不同主體對象的差異化、多維度績效評估目標體系，深入挖掘和分析不同分支機構的地域、客戶分類、風險特征和主營業務等方面的差異性。 其次，對機關部室實施分類考核，分設利潤中心和管理部門，每類部門收入拉開一定的差距，避免干得多拿得少現象。 堅持考核到人，營銷人員按市場化單價計酬，多勞多得，上不封頂；通過合理設置績效合約目標和權重，結合差異化的計酬單價，發揮績效管理的指揮棒作用，確保全員努力方向與全行戰略保持一致，最大限度發揮激勵作用。

4. 科學設置績效考核指標

一是設置模擬利潤考核，有效避免營銷過程中忽略營銷成本、管理成本、貸款潛在風險以及單求規模的不良導向。二是設置積分管理。 通過設置營銷積分表，期末核算積分，兌換薪酬，實現對客戶分層管理，增加客戶增加值。 對社保卡激活、收單商戶巡檢查、推薦客戶等過程性工作都實現積分計酬。 三是根據監管要求，提升支農支小業務考核指標分值及權重，設置涉農貸款和小微企業貸款、普惠貸款考核指標，進一步明確發展戰略和市場定位。 四是提升合規和風險指標權重，實現由“重業務輕風險”向“注重風險防控”轉變。

5. 加強考核結果運用

一是根據每年考核結果的分析，不斷完善內部管理制度、辦法，不斷優化考核指標，提高績效考評的精準度；二是深化員工績效考核的運用，將年度績效考評結果與個人評先評優、職務晉升、教育培訓、長期福利結合起來，形成鮮明的工作導向，激發員工的主動性和積極性。 通過拓展考核結果運用，充分挖掘員工的潛能，推動經營管理和服務水平進一步提升，形成良性互動的長效機制。

(二)建立健全績效考核制度體系

完善的績效考核體系是促進企業健康、穩健發展的基本保障。 一是在實踐中創新思路，對標找差，建立適合農商行戰略發展的《績效管理辦法》，明確績效管理的工作目標、職責分工、管理流程、信息報告等內容。 同時建立《績效溝通管理辦法》，加強對績效考核的過程管理，通過及時與被考核者進行績效溝通，督促、輔助其改進業績。 二是建立薪酬管理監督體系，明確由審計、紀檢部門對績效管理情況進行監督與審計，確保考核公開、公平、客觀、有效，這是不可或缺的重要環節。

(三)建立健全績效企業文化

企業文化是企業的核心價值觀，企業文化與績效管理之間是相輔相成的關系。 因此需要通過開展各種活動，營造全員重視績效管理的氛圍。 一是針對每年制訂的各崗位績效考核辦法，組織考核部的相關人員與員工進行面對面的宣傳解讀及培訓輔導，使員工深刻領會績效考核的設計意圖、重要意義、具體要求，確保辦法有序推進，務實落地，切實做到人人有任務、人人有責任、人人有壓力。 二是在行內網站開辟“績效考核大家談”“績效考核釋疑臺”等專欄，利用“行內考試系統”“在線學習平臺”等工具，對全員學習效果進行測試，把考試成績作為評定崗位等級的依據之一。

(四)發揮科技支撐作用

開發績效考核管理信息系統，為績效管理工作提供科技支撐，以系統的績效管理代替人工管理。 利用科技手段，讓每一位考評人員和被考評對象都可以實時登錄績效考核系統查看績效完成情況，比較業績差距，另外還可以實施在線考核評價。

四、 結語

績效管理是促進農村商業銀行實現戰略目標和長遠發展的有效管理手段。 農村商業銀行在實施績效管理過程中必須結合自身業務發展情況和內部管理水平，不斷完善內部管理機制，建立符合業務競爭要求、適應自身戰略的績效管理體系，才能確保穩健、可持續發展。