“管控”到“賦能”的人力資源管理演進
——以海爾集團員工賦能為例

馮仁民，朱江艷，馮雨婷

(1. 廣西大學商學院，廣西 南寧 530004；2. 天津職業技術師范大學，天津 300222；3. 杭州醫學院，浙江 杭州 310053)

一、 引言

人力資源管理關系著企業長期發展，自人力資源管理理論誕生以來，便得到企業的重視和寵愛；隨著社會的發展，人力資源管理方式也相應發生著改變。 21 世紀以來，隨著技術密集型和知識密集型企業的不斷涌現，人力資源管理方式以及管理轉變方向已然成為企業管理的工作核心，尤其是到2010 年前后，優步、愛彼迎等一系列共享平臺的出現，共享經濟開始展現其魅力，用戶更加凸顯其價值主張，員工更加在意其在工作中是否能獲得其價值，創造價值是企業管理者必須考慮的因素，價值機制開始主導經濟運行。 為了滿足用戶多元化需求以及員工的價值追求，管理創新、價值創造成為企業在激烈市場競爭中的重要方式和核心力量，由此，傳統的人力資源管理方式受到極大沖擊，要實現組織的高效率和快速變化，傳統的圍繞著“設置目標和完成績效”而進行的人力資源管理方式在很多企業已經無效了，那么什么樣的管理方式是現今企業急需的? 企業必須要思考“如何提升組織管理效率，怎么能夠讓人在組織中感到有意義”，也就是說要回歸“以人為本”的理念，賦予員工更多的自我發揮的權力即賦能，以促進員工自我成長，讓員工找到在組織中工作的意義。

二、 文獻綜述

(一)人力資源管理

為更好地認識企業人力資源管理，有必要了解管理以及管理和人力資源管理的關系。 從原始社會人以群居開始，就出現了管理；隨著泰勒科學管理的提出，人們開始真正反思管理活動，認為管理是人在自然和人群中的一種復雜的互動過程，是人形成的組織以及組織中人的互動過程，并認識到人是管理問題的核心因素。 管理學圍繞著人這一因素，得到不斷發展。 分析中外學者的研究發現，學者們對于管理這一概念并沒有統一的定義，不同時期，不同學者對管理的定義有著不同的理解。 但是也可以看到其共同點，即管理活動是管理者對人員及其他資源的計劃、組織、指揮、協調、控制等的過程，在這個過程中，不論是其管理主體(即管理者)，還是管理客體(即資源)，都有人的參與，人是這個過程的核心要素，可以說人力資源管理是管理的核心。

由此，人力資源管理即是以人為中心，重視企業人力與資源合理結合的管理，基本含義就是指通過對人與事的關系進行管理，充分發揮人的主觀能動性，加強人與事、人與人之間的良好協調，使人各方面的潛能能夠很好地發揮，同時能夠對人的各項活動進行指揮、計劃、組織、控制，以此來實現企業的發展目標。

(二)管控與賦能

所謂管控，即管理控制，強調對管理活動的控制，它通過一系列組織制度體系的設計，包括組織的責權利體系的設計、組織流程和制度的設計等等，為整個管理活動創造一個良好的運作機制環境，確保一個企業的管理活動在一個特定規則下執行，是受控的，從而提高企業的執行力，降低企業的運作風險。

賦能顧名思義就是為某個個體或者群體賦予某種能力和能量。 對于企業人力資源管理而言，賦能就是給員工賦予某種能力和能量，領導不會過多干預員工決策，更主要的是企業提供平臺，通過員工的自我賦能，激發出他們的企業建設參與感，調動其主人翁意識，從而使員工自愿并努力與企業共享成果，共擔責任。

傳統人力資源的概念突出顯示的是企業組織中所擁有的智力勞動和體力勞動能力的人的總稱，包括數量和質量兩方面指標。 當時的人力資源管理概念仍然偏重于事務性工作，是建立在員工管控的基礎上的，要求員工按照企業特定的工作流程工作，所以員工的自我發揮空間很小。 21 世紀以后，企業發現以往對員工嚴苛的管控方式已經不再適用，為了適應社會發展變化，人力資源的管理方式開始從管控的管理方式轉變。 企業及學者們也都在不斷探求符合時代發展的管理方式，并提出戰略人力資源管理、虛擬人力資源管理、智力人力資源管理等概念，進一步豐富人力資源管理理論，但是，不論是戰略還是智力人力資源管理，都是要盡最大可能地發揮人的能動性和價值創造力，是在尋求給員工賦予更多的能力和能量即賦能，為員工提供展現機會和平臺，激發其歸屬感和創造力。

(三)共享經濟下，管控到賦能

以往學者的研究表明，為適應社會的發展變革過程，企業管理活動中管理者實現組織目標的過程中所采用的人力資源管理方式，經歷了從管控到賦能的轉變。

21 世紀前，企業的主要人力資源管理方式還是管理者對員工的管控，是被動的靜態管理，如Snell 提出過程控制，是通過清晰明確的作業程序來幫助員工執行工作，并通過嚴密監督確保組織目標的達成，員工需要按照標準化作業程序進行操作。

21 世紀初，隨著中國加入世界貿易組織，互聯網2.0 的到來，全球社會經濟環境發生了巨大變化，企業賴以生存的外部環境和競爭方式也正進行著深入持久的變革。 以往研究表明，認為人力資源的管理應該通過“管控”切實實現人力資源部門積極支持、執行和配合公司總體戰略的現實效果。隨后，雖然企業的人力資源管理方式是以管控為基礎，但是在管控的基礎上，更多的加入了以人為中心的思想，將人當成第一資源加以激勵和管理。

2010 年前后，共享經濟真正到來。 共享經濟，指擁有閑置資源的機構或個人有償讓渡資源使用權給他人，讓渡者獲取回報，分享者利用分享自己的閑置資源創造價值。 其特點是海量、分散、閑置資源的優化配置，社會成員進行資源、平臺的分享。 實際上，從2000 年以后，中國經濟發生著翻天覆地的變化，實體經濟向互聯網經濟發展，人們通過各種虛擬社區、論壇表達自己的意見和觀點，分享資源，分享信息。2010 年前后，在共享經濟影響下，人們的思想更加活躍，更樂于分享，有個人的主張，并極力尋求個人的價值，不再約束于模式規則的管控。 所以，共享經濟加速信息的傳播，市場交易成本降低，用戶價值訴求發生轉變，對傳統企業人力資源管理方式提出挑戰。 一方面，互聯網時代用戶的價值主張開始主導經濟運行，滿足用戶多元化需求的成本升高；另一方面，人力資源的競爭更加激烈，人力資源成為企業在激烈市場競爭中的關鍵資源和核心價值。 為了打破傳統人力資源管控模式的局限性，現代人力資源管理的重點是開發人的潛能、激發人的創造活力，就是需要更符合人性，滿足員工個人價值追求，賦予員工更多能力，即賦能，的管理方式的探討和引入，以充分發揮人的主觀能動性和積極因素。

三、 案例背景

海爾集團是一家全球領先的美好生活解決方案服務商，于1984 年在中國青島創立，從一個瀕臨倒閉的集體小廠成長為目前全球最大的白電企業。 海爾集團在持續創業創新的過程中，始終堅持“人的價值第一”的發展主線，其在實現人的價值的過程中，管理方式也在隨著社會大環境發生著從管控到賦能的變化。

(一)全面質量管理(1984～1991 年)

企業成立之初，海爾集團以管控的方式管理企業，提出“無私奉獻，追求卓越”的理念。 此時，改革開放政策下，家電產品質量不高且供不應求。 企業正處于名牌戰略階段，海爾提出了 “起步晚、起點高” 的原則，開始著眼于市場，關注產品的品牌和質量，制定了海爾發展的 “名牌戰略”。 其核心目的是明確客戶需求，生產高質量產品。 在1985 年，張瑞敏知道產品存在質量隱患而怒砸冰箱，以求喚醒員工及市場的質量意識。 同時提出“全面質量管理”概念，站穩自身銷售市場，產品質量和生產規模是工作的重中之重。 為控制產品質量，此時的管理方式主要是注重對人員的工作過程和方法管控，并設置班組機制，由管理層垂直管理，即傳統的管控員工的管理方式，這種管理方式，保證著銷售市場的有效拓展。

(二)堅持以人為核心的發展理念(1991～2005 年)

隨著社會多元化，經濟全球化的加深，海爾集團進入多元化和國際化戰略階段，逐漸傾向于以人為本。 海爾強調“優質的產品是優質的人創造出來的”“人人是人才，賽馬不相馬”，并提出“人人 SBU” 的經營體制，以求最大限度地激發員工的創造力和潛能。 這一理念，得到了國際的認可，甚至2003 年在日本舉行的“2003 生產革新綜合大會”上，日本能率協會綜合研究所所長高地稱贊說:“海爾與日本企業最大的不同是以經營人為核心。”海爾也正是帶著這樣的理念，給員工賦予更多的權力，并榮獲首屆“最具員工成長價值企業”稱號，逐漸走出其自身獨特的管理方式。

(三)“人單合一”模式啟動(2005～2012 年)

中國加入WTO 和互聯網科技的深刻變革，無疑是企業進行全球化發展的最佳時機，海爾打出的企業文化為“創造資源，美譽全球”。 海爾集團首席執行官張瑞敏認為，面對全球化的挑戰，“適者生存”不如“變者生存”，就要把員工做大，讓領導做小，領導應該是為員工提供資源的平臺。 海爾集團在“流程再造”上下了很大的功夫，不再是自主經營體為基本單元的倒三角結構，而是發展為扁平化組織結構，將企業員工打造成“精英艦隊”即自主驅動、自負盈虧的經營群體，建立“人單合一”的雙贏文化。 為此，在保留快速敏捷風格的前提下，海爾“人單合一”開啟了新的管理紀元。

(四)企業變平臺，為員工賦能(2013 年至今)

2013 年，海爾提倡 “三化”改革，提出企業平臺化、用戶個性化、員工創客化，這時，總部不再是管控機構，而是企業提供平臺，平臺化的資源配置于專業服務組織，即企業為員工提供服務和支持，構建內部創業協調機制，構建內部事業合伙人制度，為員工賦能，釋放更大的員工活力。 之后，海爾倡導“誠信生態，共贏進化”將合作平臺推向高點，并提出管理無領導的觀念，人人創客，讓員工創客化，員工在給用戶創造價值的同時體現其自身價值，在實踐中搭建眾多平臺，如眾創匯、海創匯、Hope 平臺等，逐力打造海爾生態系統。

未來，海爾為員工賦能的舉措將迎來更多的機會和挑戰。

四、 海爾賦能案例討論

海爾一直堅持價值創造，堅持“以人為本”，在面對時代的轉變時，能夠看清方向，抓住機遇。 基于海爾成功案例的分析探討，可以得到以下幾點啟發:

(一)適應時代的創新管理

海爾從瀕臨破產的集體小廠到現在的全球白電企業的第一名，得益于海爾緊隨時代的步伐，和根據企業內外部環境綜合決策的創新管理方式，從“全面質量管理”時期的“日清日高”管理，到適應共享經濟的自主經營體“人單合一”、小微化共創共贏，海爾的管理體系始終走在時代的前列，是歷史沉淀的過程，同時也是企業準確把握時代脈搏的體現。 這些管理模式的變革與創新能夠很好地為所處階段的戰略目標提供支撐，讓戰略思想能夠快速地在企業中傳播，并且驅動企業的全體成員共同為戰略目標奮斗。

(二)“人單合一”模式開創性變革

“人單合一”的管理模式，是海爾在互聯網格局下做出的突破性變革。 “人”即員工，但不僅僅是科層制下的員工，還包括線上員工和創客等所有認同海爾理念的員工，“單”，即用戶的需求，給予用戶超值體驗，并不僅僅是市場訂單。 海爾在發展之初，就把“人的價值” 看作企業發展必不可少的因素，在“以人為本”的基礎上，提出“人單合一”管理模式，最大限度地發揮員工的優勢，將企業員工的個人價值創造同用戶的體驗增值有效地結合起來，讓用戶和員工實現雙贏。海爾決策是明智和具有前瞻性的，隨著共享經濟的到來，員工期望尋求人生的意義和更廣闊的發展空間，“人單合一”的模式迎合了員工的需求，同時，這一管理模式，也是未來各個企業可以考慮的發展方向。

(三)共享經濟與賦能緊密聯系

共享經濟的到來，需要更契合的管理理念做支撐。 在共享經濟下，員工期望分享、創造價值，無疑，賦能能夠滿足員工的所有期待，資源共享、經驗共享、平臺共享，為員工提供更多的自由經營，自我管理的平臺。 但是，共享經濟與賦能是相輔相成的，在未來，共享經濟的不斷發展，也促使企業中更多員工、創客將企業經營和管理與自身結合起來，因適應時代而誕生的賦能理論也需要被重新塑造。

(四)企業文化必不可少

海爾從管控的管理模式到“以人文本”的經營理念，再到“人單合一”“創客化”“平臺化”的轉變中，企業文化的魅力一直穿插其中:從把控質量的“無私奉獻，追求卓越”，到全球品牌戰略的“創造資源，美譽全球”，到為未來企業發展提供廣闊空間的“誠信生態，共贏進化”，海爾的企業文化一直為其管理方式的轉變、為企業發展方向而服務。 并且，海爾強勁的企業文化，不僅僅是口號，同時也是在不斷踐行著。 在創立之初，海爾看到市場需求和產品質量的重要性，便嚴格把控好質量關，甚至不惜“砸冰箱”以喚醒員工的質量意識，打造出海爾“質量第一”的理念，帶動海爾“無私奉獻，追求卓越”企業文化的發展；海爾在實踐中搭建出眾多平臺，如眾創匯、海創匯、Hope 平臺、U＋智慧家庭平臺、物流體驗平臺等，逐力打造“誠信生態，共享平臺”。

五、 研究總結

(一)研究結論

論文通過以海爾集團員工賦能實踐為研究對象的案例剖析，試圖探尋在共享經濟下，企業管理方式的演進及員工賦能的魅力。 研究得到如下主要結論:

1. 企業管理方式已經發生轉變

共享經濟下，企業中組織與員工的基本關系已發生變化，平等的合作關系取代傳統的雇傭關系成為企業內組織與員工基本關系的新范式；傳統管控的管理模式已經不再適用，需要更加靈活多變、發揮員工潛能、創造個人價值的賦能方式來提升企業效率和競爭力。

2. 共享經濟給企業帶來許多機會和挑戰

2020 年的新冠疫情進一步推動了網絡的發展，將線下經濟推到線上，共享經濟推動了平臺模式的創新，如共享醫療平臺、線上醫療物資信息資源共享平臺等，保障了公民能夠在疫情期間足不出戶的情況下，獲得最方便和可信度高的醫療咨詢等服務，企業平臺為企業發展方向提供更多的可能。同時，用戶獲得更多的資源、經驗以及產品的信息，企業與用戶之間信息不對稱的局面將得到改善，用戶的關注點將從價格逐漸轉移到服務質量上，需要企業進行更多的管理方式的創新突破，更需要人力資源管理的配合。 共享經濟下，機會和挑戰并存，企業生存的機會就是抓住機遇，迎接挑戰。

3. 賦能成為組織與員工關系的基本原則

圍繞組織成員能力全面提高創造適宜環境將成為企業管理方式設計的出發點，企業管理功能從要素集聚和領導管控轉變為資源整合與組織賦能，賦能型企業組織在共享經濟時代中具有趨勢性的意義，并將成為未來企業組織創新的重要方向。

(二)研究展望

論文在管理理論和賦能理論的基礎上試圖揭示管理方式受共享經濟影響向賦能轉變的路徑，然而對這一轉變的闡述和論證還需要從多視角、多層面、多方法的大量研究中予以深化。 后續研究工作有四個方面:

首先，論文探討和驗證了員工賦能模式，并用海爾員工賦能的案例予以闡釋，同時認為遵循這一模式將是企業適應社會發展的極佳方式，但是賦能方式會因企業本身模式和企業文化的不同，會有所改變，哪一種是適應自身企業的管理方式還需要進一步探索。

其次，論文是單案例研究，所提出的人力資源管理模式、賦能原理及轉變模式在外部效度方面還不夠充分，存在局限性。 因而需要進行不同情景條件下多案例比較研究，以強化原理的適用性和強化原理的解釋力。

再次，賦能機制是對變革型員工需求的有效響應機制，仍需后續研究從多視角、多層面對其內涵功能加以豐富和完善，如可以考慮員工自組織、自激勵行為等方式。

最后，管理方式的變革是動態演進的，不同企業的模式有各自的特色和發展階段，在人力資源管理的動態演變進程中，未來可以考慮對不同企業發展模式和演變做分析總結，探尋其發展的一般規律。