建筑企業(yè)成本控制管理問題的解決對策

楊 權

一、引言

建筑行業(yè)在獲得發(fā)展契機后，面臨的挑戰(zhàn)隨之增多。建筑企業(yè)為了獲得更優(yōu)的發(fā)展機會，競爭力逐漸增強，導致行業(yè)競爭激烈以及利潤空間縮小，影響建筑企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。建筑企業(yè)做好成本控制管理工作，能夠將建筑企業(yè)的資金支出控制在一定范圍內，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的有效保障以及競爭力的提升，促使建筑企業(yè)穩(wěn)定長久地發(fā)展。

二、建筑企業(yè)成本控制的現(xiàn)實意義

建筑工程的成本管理工作是建筑企業(yè)整體管理工作中非常重要的內容，該工作的開展對建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益和發(fā)展具有積極影響，其現(xiàn)實意義主要體現(xiàn)在以下兩個方面。第一，建筑企業(yè)開展成本控制管理工作，可以有效提高建筑企業(yè)的核心競爭力，增強其內部管理能力，確保企業(yè)的有序運行，有利于建筑企業(yè)適應行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，為其創(chuàng)新發(fā)展創(chuàng)造有利條件。第二，建筑企業(yè)開展成本控制管理工作，有利于提升建筑工程項目的經(jīng)濟效益，對建筑施工建設全程成本進行監(jiān)控，實現(xiàn)對各項資源的合理配置，并在合理管控的基礎上對所有的成本進行科學計算，有效減少建筑成本的消耗，從而最大限度地確保建筑企業(yè)的總體經(jīng)濟效益。

三、建筑企業(yè)成本控制管理中存在的問題

（一）沒有對項目全周期的成本制定管理制度

建筑企業(yè)項目施工涉及的工作任務非常多，目前多數(shù)企業(yè)在進行成本管理控制工作時，缺乏對項目全周期的完善監(jiān)管，并且其全周期成本管理制度也建設得不夠健全，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。一是合同簽訂前未對項目施工環(huán)境進行勘察，導致合同簽訂后產(chǎn)生預算外的成本。二是關于EPC（工程總承包）設計施工合同，未對設計環(huán)節(jié)提出目標成本管理及考核要求，未能從設計上控制成本。三是項目部人員配備未根據(jù)項目的施工進度、復雜程度設定標準，因此產(chǎn)生不必要的成本。四是未制定詳細的項目資金預算，資金預算也沒有跟采購和分包合同的付款方式進行聯(lián)動，過程中因資金問題導致項目進展緩慢，成本增加。五是缺乏完善的預算管理制度，常出現(xiàn)預算與實際相差較大的問題，出現(xiàn)成本過度損耗的狀況。六是在資金支付管理上，農(nóng)民工工資未點對點支付，材料款和專項分包款的支付未三流一致，容易引發(fā)農(nóng)民工討薪事件和經(jīng)濟糾紛。七是未在施工過程中建立質量和安全管理檢查及考核制度。八是未重視施工過程中的結算管理和資料管理，致使項目完工后缺少結算資料，項目結算無法及時完成，導致項目產(chǎn)生一系列問題。九是不注重售后服務，導致甲方以高額的成本進行維修或無法收回質保金。十是未建立成本管理的獎懲制度。未建立項目全周期的成本管理制度，容易導致成本失控，建筑企業(yè)應完善項目全周期的成本管理制度。

（二）平臺管理部門和項目部管理職責不清

從建筑項目的整體建設情況來看，成本管理環(huán)節(jié)主要包括六個方面的內容，即預算、計劃、控制、核算、分析以及考核，由此可見，成本管理工作涵蓋范圍廣泛，涉及的工作部門也比較多。但實際上，多數(shù)企業(yè)內部的成本管理工作職責不清，尤其是公司平臺管理部門和項目部職責不清。公司平臺管理部門是公司的權力核心，掌握著項目的招投標、合同簽訂、結算審定、資金支付等重要環(huán)節(jié)，而項目部則是現(xiàn)場施工的管理部門。由于兩者職責不清，常出現(xiàn)“一抓就死、一放就亂”的局面，給公司造成巨大損失。一是由于大多數(shù)供應商和分包單位由總部平臺確定，結算和付款權掌握在總部，導致項目部對供應商和分包單位的掌控力比較弱，出現(xiàn)項目進度慢、質量不達標等情況，產(chǎn)生額外成本。二是如把對供應商的結算審核、資金支付權下放給項目部，增強項目部對供應商的掌控力，則容易滋生腐敗行為，導致成本管理失控。平臺管理部門和項目部合理劃分管理職責，能良性地促進項目有序運行，減少內耗，降低成本，提高管理效率和效益。

（三）成本控制管理人員的綜合素質有所欠缺

建筑企業(yè)開展的成本管理工作是一項專業(yè)性、能力性以及基礎性較強的工作，因此對管理人員專業(yè)素質以及能力素質的要求都比較高，不僅要求成本管理人員具備專業(yè)的財務知識，還要求成本管理人員具有較高水平的管理能力、交流能力以及應對突發(fā)事件的能力。然而從實際工作開展的過程中可以發(fā)現(xiàn)，多數(shù)施工單位的項目管理人員的知識水平都不夠高，其雖然具有豐富的工作經(jīng)驗，但是專業(yè)性不足、管理能力較弱，因此對成本管理工作的認識并不全面，存在一定的片面性。其在執(zhí)行成本管理工作時，無法從專業(yè)角度進行評判，常常導致成本支出失衡，再加上其與其他部門的溝通交流不夠積極，無法充分獲取建設項目的完整信息，也會導致成本消耗不合規(guī)范，進而導致建筑企業(yè)的成本管理工作無法有序開展。

（四）忽視對分包工程的嚴格管理

建筑企業(yè)開展的施工項目通常規(guī)模比較大，為了保障建筑項目的建設效率，經(jīng)常采用分包方式進行施工，由不同施工單位承擔項目的施工建設工作，分別負責不同的施工環(huán)節(jié)，旨在以高效高質的優(yōu)勢完成施工。事實上，正是由于分包工程的存在，部分建筑企業(yè)對分包工程的成本控制管理不當，缺乏全面性，而導致建筑企業(yè)的成本管理失控，經(jīng)濟效益受損嚴重。這主要表現(xiàn)在以下方面。一是分包合同條款未對合同內容條款進行詳細列明，導致施工過程中出現(xiàn)施工范圍糾紛、結算糾紛、付款糾紛等，影響項目進度、產(chǎn)生額外成本。二是對包工不包料的分包合同，材料的耗用無法實現(xiàn)有效控制，增加成本壓力。三是部分建筑企業(yè)為追求更低的成本支出，盲目選擇低價的分包單位，忽視中標價格和成本預算審核，為成本管理工作預留較大的管理風險。四是分包合同及施工過程管理忽視對變更簽證的管理，致使公司產(chǎn)生額外損失。分包工程管理不善，往往會導致項目進度滯后，出現(xiàn)法律訴訟和預算外成本。

四、解決建筑企業(yè)成本控制管理問題的有效對策

（一）建立完善的項目全周期成本控制管理制度

面對不完善的項目全周期成本管理制度，首先建筑企業(yè)應健全項目全周期成本管理制度，主要可以從如下幾個方面完善成本管理制度。一是簽訂銷售合同前實地勘察項目施工環(huán)境，判斷可能導致額外成本的環(huán)境因素，全面考慮項目成本。二是對包含設計的EPC銷售合同，要建立設計目標成本考核制度，先從設計環(huán)節(jié)降低及控制成本。三是分配項目部人員時，需充分考慮項目施工規(guī)模及進度，做到人盡其用，合理協(xié)調各個施工環(huán)節(jié)的人力資源。四是編制項目資金預算管理方案，詳細列明各項預算項目，根據(jù)資金預算確定采購以及分包合同的付款方式，從理論上確保項目資金充裕。五是制定健全的預算管理制度，在施工過程中加強對預算和實際情況的控制、分析、改進，將預算與實際支出控制在合理范圍內。六是應用信息技術手段對農(nóng)民工信息進行統(tǒng)計，更精確地做到農(nóng)民工工資點對點及時支付，材料款與專項分包款要三流一致，以免產(chǎn)生經(jīng)濟糾紛。七是制定項目施工過程質量及安全管理和監(jiān)督制度，落實監(jiān)督考核責任至管理人員個人，嚴格執(zhí)行。八是建立完善的項目結算管理制度及項目資料管理制度，認真記錄并謹慎保存各種單據(jù)資料，確保項目結算順利進行。九是成立專門的售后維修小組，將售后問題及時對接建設單位或物業(yè)管理公司，確定質量責任并及時維護。十是建立健全的成本管理獎懲制度，對違反制度的工作行為及工作人員進行適當處罰，提高成本管理的嚴謹性。

（二）梳理平臺管理部和項目部職責

建筑企業(yè)應對平臺管理部和項目部的職責進行有序梳理，以項目施工實際為基礎，對成本管理人員進行合理配置，將成本管理工作的各個環(huán)節(jié)和任務分別落實到具體的部門及負責人頭上，充分發(fā)揮平臺管理部門的監(jiān)督職能，調動項目部的主觀能動性。職責的劃分要區(qū)分主次，區(qū)分執(zhí)行與監(jiān)督。例如，預算應以平臺為主、項目部為輔；采購招標和采購合同的簽訂應以平臺為主、項目部為輔；合同簽訂后，供應商的管理及對接應以項目部為主、平臺為輔；分包結算審核項目部確定施工內容，平臺審核結算金額，對于隱蔽工程施工內容應在施工過程中由平臺部門人員參加審核確認；對于項目簽證需要根據(jù)簽證金額大小建立多層級的審批，原則上以平臺審批為主；資金支付在結算金額確定的前提下，應以項目部為主、平臺為輔。總的來說，平臺部門的職責應以控制、監(jiān)督及考核為主。與此同時，還應制定相關的成本管理考核和獎懲制度，在明確權責的基礎上，對表現(xiàn)優(yōu)秀的成本管理工作人員給予獎勵，調動員工的工作積極性，提升成本管理工作的專業(yè)性和整體效率，從而更好地實現(xiàn)成本控制目的。

（三）加強成本控制管理隊伍的建設

建筑企業(yè)成本管理工作的順利開展離不開管理主體的保障，即成本管理工作人員對成本管理工作的順利開展具有決定性作用，因此，建筑企業(yè)應重視成本管理人員專業(yè)能力的提升。在人員招聘階段，需盡可能聘用具有專業(yè)教育背景和專業(yè)技能經(jīng)驗的成本管理人才。對于現(xiàn)有的成本管理工作人員，應定期組織開展相應的專業(yè)教育和培訓工作，使其充分了解最新的成本管理政策以及行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，在基礎專業(yè)知識和專業(yè)技能提升的基礎上，結合建筑企業(yè)的發(fā)展實際，創(chuàng)新成本管理機制和措施，真正做好成本管理工作。此外，建筑企業(yè)還應做好企業(yè)內部的文化建設，加強企業(yè)內部各部門之間的溝通，從而加強成本管理人員與其他部門的有效聯(lián)系，確保成本管理工作信息的完整性，為成本的有效控制提供數(shù)據(jù)資料支撐。

（四）嚴格審核分包工程合同內容

建筑企業(yè)對分包工程的合同應進行嚴格的審核，在專業(yè)人員編制成本預算的基礎上，合理判斷合同中列明的各項工程價款的合理性和可行性，避免過高和過低。可以請律師提供專門的合同模板，在簽訂合同之前，建筑企業(yè)還必須逐級逐層逐條對合同內容進行一一核對，詳細掌握分包合同中的各項條款內容，特別是對責任的劃分以及后續(xù)可能產(chǎn)生的糾紛的處理方式進行認真審查。另外，合同中的簽證條款必須明確簽證的多層級審核及簽證的時間效應，從而避免之后雙方之間出現(xiàn)經(jīng)濟糾紛。履行合同條款時，需由專門人員進行監(jiān)督，確保施工過程切實依據(jù)合同開展，防止分包方隨意變更導致成本管理失控。如果受不確定因素的影響而必須變更合同時，需按合同條款對變更簽證等資料進行逐級審批及審慎保存，為后期合同結算工作提供完整依據(jù)，從而提升成本管理工作的有效性。

五、結語

建筑企業(yè)成本管理工作的有序進行能夠為企業(yè)經(jīng)濟效益的提升提供保障。在實際管理工作中，成本管理受多種因素的影響而存在諸多問題，因此，需采取必要的管理措施對成本管理工作進行優(yōu)化，構建健全的項目全周期成本管理制度，明確平臺管理部和項目部的職責，提升工作人員的綜合素質，特別注意對分包工程合同的審核，全方位確保建筑企業(yè)成本管理工作的順利進行。