企業(yè)成本控制中供應鏈成本管理的應用研究

陶海祖

一、引言

新時代中國經(jīng)濟呈現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展態(tài)勢，使國內(nèi)企業(yè)迎來了新的發(fā)展機遇，與此同時也面臨著一定的挑戰(zhàn)，通過改進自身管理體系來提高市場競爭力已成為當前階段企業(yè)發(fā)展的主要模式。制造企業(yè)供應鏈成本管理指的是企業(yè)在采購原料、生產(chǎn)制造以及銷售推廣等過程中對所消耗的成本費用進行規(guī)劃管理，對企業(yè)經(jīng)濟效益增長的推動作用非常明顯。因此強化企業(yè)供應鏈管理，是企業(yè)維持現(xiàn)有盈利能力的最佳途徑。

二、供應鏈成本管理與PDCA循環(huán)模式相關(guān)內(nèi)涵闡述

（一）供應鏈成本精益管理內(nèi)涵

供應鏈是指從原材料采購直至產(chǎn)品銷售到消費者手中這一整個流程，而供應鏈成本管理則是指對這一整個流程花費的成本資源進行控制和管理，內(nèi)容包括原材料規(guī)劃以及購買成本、原材料以及產(chǎn)品的庫存成本、產(chǎn)品加工生產(chǎn)成本、產(chǎn)品的推廣銷售成本等。而精益成本管理的原則是基于客戶的根本需求，通過不斷簡化和改進運營管理流程，使企業(yè)投入較低的成本來獲取較高的經(jīng)濟效益，從而提高企業(yè)在市場環(huán)境中的競爭力。因此供應鏈成本精益管理的內(nèi)涵便是從精益成本管理的原則出發(fā)，對供應鏈整個流程進行成本控制。

（二）PDCA循環(huán)模式內(nèi)涵

PDCA循環(huán)模式可分為4個部分，分別是P（計劃）、D（執(zhí)行）、C（分析）以及A（改進）。

1.計劃

P即Plan，意為計劃，即在開展某項工作或者活動之前需要對此事件進行規(guī)劃和策劃，制定明確的可行性目標以及計劃方案。

2.執(zhí)行

D即Do，意為執(zhí)行，即依據(jù)事前制定的計劃方案，根據(jù)企業(yè)的實際運營狀況，對人員、資金以及其他資源進行合理的配置，確保既定規(guī)劃目標的實現(xiàn)。

3.分析

C即Check，意為檢查及分析，在完成執(zhí)行方案的工作之后，要對工作結(jié)果進行評判和分析，找出目前戰(zhàn)略目標、規(guī)劃方案或者工作流程中存在的問題。

4.改進

A即Action，意為改進，在評定和分析完工作結(jié)果并找出存在的問題之后，對效果較好的部分進行標準化覆蓋，而對于反饋效果欠佳的部分，就要采取相應補救及改進措施。

（三）PDCA循環(huán)模式與供應鏈成本管理

隨著成本管理范圍的延伸，成本管理的主體逐漸擴展到全員。為了促進全員成本管理工作順利開展，企業(yè)負責人要讓每一位員工以及管理人員都樹立牢固的成本管理意識，將供應鏈成本管理與企業(yè)經(jīng)濟效益高度結(jié)合起來。其次，企業(yè)負責人還要確保全體員工和管理人員掌握PDCA的專業(yè)知識、管理工具和方法，并將其融入供應鏈成本管理工作［1］。企業(yè)負責人在開展供應鏈成本管理工作前，首先要對日常經(jīng)營狀況以及市場外部環(huán)境進行分析，進而規(guī)劃下一季度方案，要對方案執(zhí)行進行全程監(jiān)控，一旦發(fā)生偏離目標的狀況，就要及時調(diào)整，使其不斷趨于完善。

三、制造企業(yè)現(xiàn)階段供應鏈成本管理面臨的問題

（一）產(chǎn)品研發(fā)階段與成本控制脫節(jié)

制造企業(yè)例如鋼鐵公司的產(chǎn)品成本以及工藝流程等內(nèi)容一般是在產(chǎn)品研發(fā)階段確定的，即設(shè)計方案、產(chǎn)品細節(jié)以及生產(chǎn)流程的具體內(nèi)容都需要在這一階段完成，對于大規(guī)模批量生產(chǎn)加工的制造企業(yè)而言，產(chǎn)品研發(fā)階段無疑是供應鏈各環(huán)節(jié)中十分重要的部分。除了產(chǎn)品相關(guān)內(nèi)容之外，包括原材料的采購和配置、生產(chǎn)周期以及產(chǎn)品數(shù)量、銷售方案和推廣細節(jié)、配送服務(wù)以及售后處理等內(nèi)容，也是在這一階段考慮成型的。然而部分企業(yè)在實施供應鏈成本管理時，過于重視客戶的質(zhì)量需求，而忽視了目標成本的重要性，使得產(chǎn)品成品的質(zhì)量遠遠超過客戶的實際需求，即投入的成本過大，大大降低了企業(yè)的實際經(jīng)濟效益。

（二）產(chǎn)品生產(chǎn)與客戶需求不相符

除了產(chǎn)品質(zhì)量過剩的問題之外，部分鋼鐵企業(yè)預設(shè)的成本目標和執(zhí)行方案的靈活性不足，在執(zhí)行過程中為了保證成本管理目標的實現(xiàn)，在控制成本方面用力過猛，完成的產(chǎn)品不符合客戶的預期。此外，現(xiàn)階段的市場環(huán)境變化速度較快，因此市場需求也在快速變化，一旦計劃在短期內(nèi)沒有進行合理調(diào)整，就有可能出現(xiàn)產(chǎn)品與客戶需求偏離的情況，甚至出現(xiàn)生產(chǎn)過剩或者功能過剩的情況，降低企業(yè)預算資金的使用效率。

（三）財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的協(xié)作效果不佳

供應鏈成本管理工作的高效開展需要企業(yè)各個部門的協(xié)調(diào)配合來實現(xiàn)，一旦出現(xiàn)各部門各自為政的情況，便會影響成本管理工作的實效。部分鋼鐵企業(yè)在開展成本管理工作的過程中，出現(xiàn)了運營管理混亂的狀況［2］。比如銷售部門為了增長業(yè)績而簽訂訂單、研發(fā)設(shè)計部門在設(shè)計產(chǎn)品時忽視了成本控制、生產(chǎn)部門在加工生產(chǎn)過程中沒有明確庫存數(shù)量導致庫存積壓。此外還有財務(wù)部門未及時采集其他部門的工作進展數(shù)據(jù)信息，降低了決策制定的效率以及決策的準確性，影響了企業(yè)整體的供應鏈成本管理效果。

四、基于PDCA循環(huán)模式的供應鏈成本精益化管理的優(yōu)化策略

（一）戰(zhàn)略管理與成本管理有機結(jié)合

戰(zhàn)略管理與成本管理的結(jié)合對于供應鏈成本精益化管理有十分積極的作用，通過戰(zhàn)略管理對整個供應鏈運營進行合理規(guī)劃，包括原材料采購、生產(chǎn)制造以及銷售推廣等環(huán)節(jié)，為企業(yè)的管理工作提供一個明確的方向。而成本管理則是從控制成本的角度來開展供應鏈的管理工作，通過對每一個環(huán)節(jié)的簡化改進，在保證規(guī)劃目標實現(xiàn)的前提下降低企業(yè)的運營成本，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益［3］。從PDCA循環(huán)模式的角度來看，戰(zhàn)略管理便是計劃的部分，以計劃來決定具體執(zhí)行方案，而產(chǎn)品標準成本等數(shù)據(jù)信息就是制定戰(zhàn)略計劃的重要參考依據(jù)。成本管理則是執(zhí)行的部分，通過對細節(jié)的把控，來實現(xiàn)方案的落地實施，目標成本管理系統(tǒng)通過與明細產(chǎn)品系統(tǒng)結(jié)合實現(xiàn)對測算產(chǎn)品的價格鎖定，可根據(jù)預算版本調(diào)整價格來進行成本測算，還可結(jié)合計劃值系統(tǒng)，根據(jù)單位時間產(chǎn)品的生產(chǎn)指標完成情況，觀察某個重要指標的實際完成情況對目標成本管理的影響程度，以此為依據(jù)結(jié)合新產(chǎn)品的要求以及特殊工藝處理，對新產(chǎn)品目標成本進行計算，構(gòu)建新產(chǎn)品原材料以及加工程序成本計算模型。將兩者結(jié)合，進而對企業(yè)的供應鏈運營狀況以及實際工作反饋進行分析評估，從而發(fā)現(xiàn)自身管理制度以及具體工作流程存在的缺陷，最后完成后續(xù)改進工作。

（二）將信息系統(tǒng)與新產(chǎn)品研發(fā)高效結(jié)合

隨著信息技術(shù)的逐漸成熟，將信息系統(tǒng)與產(chǎn)品研發(fā)、成本控制高效結(jié)合已是制造企業(yè)目前發(fā)展的主流趨勢。為了提升市場競爭力，制造企業(yè)需要投入成本研發(fā)高度符合市場需求的產(chǎn)品，并將成本花費保持在預算規(guī)劃數(shù)額內(nèi)。在新產(chǎn)品的研發(fā)項目方面，通常采用Bes科研項目進行管理，除了項目立項、季報跟蹤以及結(jié)題驗收等環(huán)節(jié)之外，其他環(huán)節(jié)與普通科研項目分離開來，便于對新產(chǎn)品研發(fā)開展管理工作。在新研發(fā)產(chǎn)品的成本控制方面，目標成本測算功能由數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)承擔，擬在數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)新建新產(chǎn)品目標成本測算子系統(tǒng)，產(chǎn)品研發(fā)管理系統(tǒng)發(fā)起目標成本測算功能，然后由項目負責人進行目標成本測算，經(jīng)財務(wù)確認后將測算結(jié)果自動反饋至產(chǎn)品研發(fā)信息管理系統(tǒng)。企業(yè)運用信息系統(tǒng)對產(chǎn)品的市場價值進行分析評定，進而確定新產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模、質(zhì)量異議、成本花費、盈利能力以及廢次降等指標數(shù)據(jù)，并將其與業(yè)務(wù)需求進行數(shù)據(jù)整合，實現(xiàn)按項目、產(chǎn)品大類、牌號、銷量、質(zhì)量以及盈利狀況等產(chǎn)品全方面信息的數(shù)據(jù)信息統(tǒng)計分析，滿足企業(yè)對產(chǎn)品全流程目標成本管控的要求，不僅可以有效降低因成本花費過高的風險發(fā)生概率，而且可以提供科研、生產(chǎn)和財務(wù)協(xié)同工作的環(huán)境，提高產(chǎn)品研發(fā)管理工作質(zhì)量和效率。

（三）以市場為導向，滿足客戶實際需求

精益成本管理是基于客戶需求開展實際管理工作，因此企業(yè)各部門需要對客戶實際需求以及市場導向進行深入的分析和了解。首先，財務(wù)人員要對近階段市場需求導向進行分析評估，根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展狀況，預測未來客戶的需求方向并制定多條可執(zhí)行方案。其次，財務(wù)人員將具體執(zhí)行方案交給銷售人員，由銷售人員親自與客戶面對面交流溝通，不斷深入發(fā)掘客戶的深層次需求。最后，銷售人員將溝通結(jié)果交給財物人員，由財務(wù)人員與已有預測方向進行對比，對于偏差較大的地方做好歸納總結(jié)工作，還要對分析模型進行優(yōu)化，提升其預測分析的準確性。在這一流程中，財務(wù)人員根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)進行預測分析，即P（計劃），銷售人員與客戶面對面的溝通過程便是D（執(zhí)行），財務(wù)人員將現(xiàn)有方案與客戶實際需求進行對比便是C（分析），而最后的分析模型優(yōu)化是A（改進）。

（四）財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門有機結(jié)合

業(yè)財融合是當前企業(yè)有效提升企業(yè)管理水平、促進相關(guān)管理措施落地實施的重要途徑。對于財務(wù)部門而言，將財務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作結(jié)合，使財務(wù)管理人員能夠接觸到業(yè)務(wù)部門的實際工作進展以及工作內(nèi)容，為財務(wù)人員開展財務(wù)管理以及數(shù)據(jù)分析工作提供可靠的數(shù)據(jù)信息，使核算結(jié)果更加準確。而在鋼鐵企業(yè)的供應鏈成本管理中，則是財務(wù)部門與供產(chǎn)銷部門高效結(jié)合，由供產(chǎn)銷部門為財務(wù)部門提供數(shù)據(jù)信息，財務(wù)工作人員參考信息，對客戶的實際需求有充分的了解，進而制定科學合理的財務(wù)決策。如果發(fā)現(xiàn)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門溝通效率較低，就要及時對企業(yè)相關(guān)管理制度以及工作流程進行評估分析，找出存在的問題，通過加以改進和完善來促進業(yè)財高度融合，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標高質(zhì)量完成。

五、結(jié)語

企業(yè)管理的重要構(gòu)成內(nèi)容便是成本管理，企業(yè)的長遠發(fā)展與自身成本控制水平有十分緊密的聯(lián)系。在經(jīng)濟全球化影響不斷增加的今天，制造企業(yè)已成為我國經(jīng)濟建設(shè)的中堅力量，在新經(jīng)濟時期發(fā)展過程中，要努力做好管理機制優(yōu)化，加強技術(shù)創(chuàng)新，將現(xiàn)代科學技術(shù)與先進管理理念融入企業(yè)管理和改革工作，為企業(yè)健康長遠發(fā)展注入強大動力，為國家經(jīng)濟建設(shè)工作作出應有的貢獻。