國有集團全面預算管理問題及對策

施 磊

一、引言

國有集團是帶動國內經濟增長的重要動力，國有集團需要不斷深化內部改革，重視全面預算管理，充分發揮全面預算管理的作用。全面預算管理模式引進國內集團的時間較短，集團在應用過程中缺少足夠的實踐經驗，因而在開展全面預算管理工作的過程中，國有集團應當不斷發現并總結問題，制定科學的全面預算管理計劃，促進集團的健康穩定發展。

二、國有集團應用全面預算管理的重要意義

國有集團應用全面預算管理對集團發展的重要意義主要表現在以下幾個方面。第一，可以提升集團的管理水平和效率。全面預算管理要求集團全員參與，且全面預算管理覆蓋了集團所有的經營環節。全面預算管理不僅能夠加強部門員工之間的溝通合作，同時也能夠優化集團的內部管理流程，從而有效提升集團的管理水平。全面預算管理的監督控制職能可以促進集團實現精細化管理，提升集團的管理效率。第二，可以優化集團內部的資源配置，提升各類資源的使用效益。全面預算管理的預算編制環節能夠準確把握集團各經濟業務對資源的實際需求，從而進行資源分配，保證資源分配的合理性，保證資源得到充分利用并實現其價值。第三，可以加快實現集團的戰略目標。全面預算管理在集團戰略目標的指導下展開，通過全面預算管理對集團的經營決策和戰略規劃進行調整，有利于促進集團戰略目標的實現。

三、國有集團全面預算管理中存在的問題

（一）全面預算管理的全員性有待改進

全面預算管理的特征之一是全員性，要求集團的所有員工必須參與全面預算管理工作。但是根據當前的實際情況來看，國有集團的管理人員對全面預算管理的認知還不準確，且少數員工對全面預算管理工作的參與積極性較低［1］。集團管理層人員認為全面預算管理就是財務部門制定預算報表，將財務預算管理視作全面預算管理。而且在實際執行過程中，集團認為只需要解決財務預算中的問題即可。集團的業務部門對全面預算管理不重視，認為其與自身工作沒有實際關系。因此，集團全面預算管理的全員性難以實現，導致全面預算管理工作開展難度加大。

（二）全面預算管理缺少戰略控制

國有集團在開展全面預算管理的過程中，未對其進行戰略指導控制，集團的戰略目標并未對全面預算管理工作進行指導。全面預算管理的有效性需要在集團戰略目標的支持下體現出來，但是集團的全面預算管理與集團的戰略規劃脫節，全面預算管理目標與集團的戰略目標相差較大，不利于集團實現戰略目標。

（三）預算編制方法缺乏合理性

國有集團在預算編制環節最常使用的編制方法是增量預算法，該方法能夠簡單快速地編制預算，但是與集團實際情況的契合度較低，導致集團的預算編制不準確。增量預算法容易將集團過往的錯誤帶到今天，而且國有集團總部對預算編制過度干預，要求國有集團必須與總部采取一致的編制方法，導致集團在編制預算時處于被動地位。不合理的預算編制方法使預算成為無用數據的堆砌，毫無意義。少數國有集團在編制預算的過程中，過于依賴自身的經驗，未能準確把握預算目標，導致預算編制非常容易完成或非常難完成，這些極端情況都給集團的全面預算管理帶來了較大的風險。

（四）預算執行不到位

國有集團在開展全面預算管理工作的過程中，對預算編制和指標下發的重視程度高于預算執行環節。預算執行工作涉及較多的部門而且難度也較大，如果執行過程缺乏監督、分析和控制，預算執行效果就難以達到預期，導致全面預算管理的成效大打折扣。如果預算執行缺少監督可能會出現超預算支出、不按預算計劃執行等情況；如果對預算執行缺少分析和控制，則難以快速發現集團預算執行過程中存在的問題，使集團面臨一定的安全隱患［2］。

（五）全面預算管理的考核激勵機制不健全

考核是全面預算管理的關鍵環節，但是現階段國有集團的全面預算管理考核激勵機制不健全，缺少有效的考核激勵措施。國有集團的考核未能真正發揮作用，導致考核流于形式，考核內容較為片面，獎懲制度淪為文件，并未對員工進行實質性的獎勵，最終使集團員工參與全面預算管理的積極性不高，拖慢了集團全面開展預算管理工作的進度。

四、國有集團全面預算管理問題的有效解決對策

（一）深化全面預算管理理念，鼓勵全員參與

國有集團的管理層人員要做好帶頭作用，提高對全面預算管理的重視程度，明確全面預算管理對集團發展的重要作用，要求集團所有員工積極參與全面預算管理。國有集團要根據自身的實際情況及全面預算管理的要求，制定嚴格的管理規范和制度，約束集團員工的行為。國有集團要在集團總部和子公司內部加大對全面預算管理的宣傳，以便集團員工深入理解全面預算管理，從而積極參與并配合全面預算管理工作。

（二）加強對全面預算管理的戰略控制

國有集團在開展全面預算管理工作的過程中，應當加強對全面預算管理的戰略控制，將集團的戰略目標作為全面預算管理的導向，基于集團的戰略目標制定全面預算管理目標。國有集團的管理層人員要從戰略角度出發，制定全面預算管理計劃，并且在計劃的落實過程中及時發現問題，對全面預算管理計劃進行優化，確保實現全面預算管理目標之后，集團的戰略目標也能實現。

（三）改進預算編制方法

國有集團應當結合自身的實際情況，采取合適的預算編制方法。例如，制造類型的國有集團可以選擇彈性預算法編制預算，因為該類型集團的經營環境不斷變化，集團的未來發展方向難以確定；工程研發類型的國有集團則可根據實際項目編制預算，即采用項目預算法，一般基于歷史項目的預算數據，結合當前項目的實際情況，編制項目預算［3］。國有集團在開展全面預算管理工作的過程中，需要隔幾年時間使用零基預算法編制預算，或集團旗下個別子公司使用零基預算編制方法，徹底解決集團編制預算的歷史問題。

（四）加大預算執行力度

預算執行也是集團全面預算管理的重要環節，因此國有集團要加強對預算執行的監督控制和分析。從預算指標下發到各業務部門，一直到開始執行，都需要進行全面的監督控制，及時發現預算執行實際情況與計劃的差別，避免出現超預算或未完成預算的情況。同時，集團還要定期對預算執行情況進行分析，掌握預算執行的具體進度，防范預算執行期間隨意調整預算的行為。一旦發現此種行為，需要立即上報給相關部門，并采取相應的措施，盡可能減少預算與實際支出的差距。

（五）健全全面預算管理的考核激勵機制

國有集團要建立健全的全面預算管理考核激勵機制，集團的預算管理委員會要建立有效的考核制度和獎懲制度，在預算執行監督機制的輔助下，對預算執行進行考核。同時，也要對預算編制環節進行考核，保證預算管理的各個環節合理開展。另外，集團還應當健全獎懲機制，對相關人員進行實質性的獎勵。獎勵標準也要根據員工的考核結果決定，保證公平公正，進而提升集團員工參與全面預算管理工作的積極性。

五、結語

國有集團要重視全面預算管理中存在的問題，采取正確的措施解決問題，充分發揮全面預算管理對集團經營的重要作用，從而有效提升集團的管理水平、競爭實力以及經濟效益，促進集團的健康持續發展。