數字化轉型背景下供電企業內部控制管理優化分析

嚴允

（廣東電網有限責任公司云浮供電局，廣東 云浮 527300）

一、數字化轉型概述

根據《VeriSM數字化時代的服務管理》一書的定義：數字化轉型，是指組織從銷售到市場、產品、服務及新的商業模式等各個領域與數字化技術應用相關的變革。

供電企業數字化轉型，就是供電企業從電力銷售到電力市場、電力產品、客戶服務以及相關的電力工程建設、電力資產管理、電力設備運維、電力系統運行等與數字化技術有關的應用和變革。

二、數字化轉型對供電企業的影響

數字化轉型要求供電企業利用數字化、網絡化、智能化等技術的融合發展，不斷豐富和拓展智能電網應用場景，在服務支撐智慧社會建設的同時，實現能源電力行業自身的智能化、高質量、可持續發展。其影響主要有：

（一）數字化轉型能幫助供電企業改善電網結構，增強電網的可靠性水平。依托于數字電網平臺以實現資源和信息的全面感知、全面管控、全面貫通和全面共享，針對電網薄弱環節進行升級改造，助力電網結構更趨穩定和合理，增強和提高供電企業電網的可靠性水平。

（二）數字化電網能使電網設備自動運維，自愈運行。實現生產調度、計量自動化、客戶報障等數據信息全面貫通，實現停電線路、停電臺區、停電用戶自動統計和復電過程的精準管控。如深圳電網通過具有自主知識產權的配網分布式自愈技術，在實際運行環境下，實現國內首次配網故障毫秒級復電，基本做到用戶無感知。

（三）數字化轉型提升營銷業務效率。智能電表和低壓集抄“兩個全覆蓋”，使供電企業抄核收管理更加高效；整合線上線下渠道形成統一的互聯網客戶服務平臺，通過數字化手段提升供電企業客戶服務水平。

（四）數字化轉型提升供電企業電網工程管控質量。供電企業電網基建項目，通過引入5G網絡技術，結合云計算、AI人工智能、大數據、物聯網等信息技術手段，能夠實現智能視頻監控、人臉識別實名制管理、VR安全交底、大型機械設備群安全防護等多項智能化管控。有效提升供電企業基建工程的質量和安全水平。

（五）數字化轉型提升供電企業電力系統運行安全性。構建完善的調度運行系統和調度運行平臺，實現大電網自主巡航、電力市場有序運轉、新能源高效吸納、系統資源最優利用。

三、數字化轉型背景下供電企業的內部控制SWOT分析

數字化轉型背景下，供電企業的內部控制面臨前所未有的機遇和挑戰，利用SWOT模型，供電企業內部控制的內部優勢（S，strengths）、劣勢（W，weaknesses）以及外部機遇（O，opportunities）和威脅（T，threats）分析如下：

（一）供電企業內部控制內部優勢（S）

1.供電企業內部控制體系較為健全。供電企業具有健全的內部控制環境，規范的組織體系和制度流程，還有健全的內控監督評價機制。

2.充足的投資資金。供電企業有充足的資金用于智能電網、數字電網等“新基建”的投資。

3.供電企業人才當量高。相比于同級的單位和企業，供電企業以電氣工程及其自動化等專業為主的理工類人才較多，數字化轉型所需人才較為充足。

4.供電企業信息化起步較早，有部分信息系統應用較為成熟。如營銷管理系統、調度自動化系統、人力資源管理系統、財務管理系統等。

（二）供電企業內部控制內部劣勢（W）

1.供電企業資產點多面廣，較為分散，建設、管理、運維成本高。近年來因居民維權意識增強，用來建變電站、輸電線路的土地征地成本不斷攀升；城市發展的需要，需要跨海、跨江、跨高速公路等輸電線路技術要求也越來越高。都進一步拉升了供電企業的運營成本。

2.金字塔結構的組織結構，導致信息傳遞效率低下。供電企業的組織結構是典型的金字塔組織結構，管理層級多，信息傳遞效率不高。

3.獎懲機制缺乏合理性，基層員工參與控制的積極性不高。供電企業組織績效管理存在獎懲機制不合理的情況，基層員工做多錯多，不做工也不受罰的情況，影響了部分員工的工作積極性。

4.在部分領域存在舞弊風險。供電企業在工程及物資采購招標等領域，存在較高的舞弊風險。

5.信息系統規劃不夠超前，易造成重復投資、重復建設、開發失敗等情形，給供電企業帶來損失。

（三）供電企業內部控制外部機遇（O）

1.國家對內部控制越來越重視，外部法治環境越來越健全。相關法律法規越來越健全和完善，依法治國、依法治企理念深入人心，國有企業深化改革逐步推進，對提高供電企業內部控制具有良好的推動作用。

2.以5G為基礎平臺的人工智能、大數據、云儲存、物聯網等各種新技術發展迅速。這些新技術，可直接為供電企業所用，與電力輸送、電力工程、電力營銷等業務結合起來，產生新的運用場景，成為供電企業新的增長點。

3.上級單位集團化治理越來越成熟，有利于供電企業內部控制的健全和完善。集團化管控模式，最大限度優化資源，提高內部控制管控效率，有利于供電企業內部控制的進一步完善。

（四）供電企業內部控制外部挑戰（T）

1.國家電力體制改革不斷深化，監管要求越來越高，供電企業內部控制有可能不能滿足國家監管要求。

2.數字化所依托的互聯網環境越來越復雜，各種黑客攻擊、木馬病毒等電腦病毒也越來越隱蔽，網絡安全問題突出。

3.數字化轉型必然產生大量數據，要求增加數據儲存方面的投資。

4.電力體制改革深化進行，售電市場不斷放開和擴大，市場競爭主體增加，競爭加劇，進一步蠶食供電企業的盈利空間。

四、數字化轉型背景下供電企業內部控制策略選擇

（一）供電企業內部控制的SO戰略

本戰略組合的核心，是發揮供電企業內部控制優勢，充分利用外部機會，進一步鞏固和發展供電企業的內部控制。

1.整合內部資源，發揮內部優勢，提升整體內控管理水平。供電企業應加大數字化、信息化方面的投資，加強數字化相關人才培養，整合內部信息系統和平臺，打造幾個應用成熟、理念先進、功能完善的系統平臺。把內部控制的要求融入系統平臺，提升內控管理的數字化、信息化和系統化水平。

2.借助國家內部控制監管的理念和要求，完善供電企業內部控制管理機制。學習國資委、能監局等國家主管部門對企業內部控制管理的要求，進一步完善供電企業內部控制管理機制。

（二）供電企業內部控制的WO戰略

本戰略組合的核心，是避免供電企業的內部劣勢，借助外部機會，使供電企業在內部控制管理方面取得成效。

1.結合外部監管和上級公司集團化管理要求，培養數字化轉型文化，塑造供電企業良好的內部控制文化和環境。結合“工資福利向一線傾斜”“基層減負”等舉措，提升基層員工獲得感和幸福指數，培育企業健康、和諧的內部控制文化。

2.結合紀檢監察等工作要求，加強廉潔自律的宣傳和教育，營造干部職工不能腐、不敢腐和不想腐的廉潔氛圍。

（三）供電企業內部控制的ST戰略

本戰略組合的核心，是發揮供電企業的內部優勢，盡量避免外部威脅，使供電企業在內部控制管理方面取得成效。

1.加大數字化方面的軟硬件投入，提高信息安全水平。供電企業在已有信息系統的基礎上，可進一步加大云數據、智能電網的研發投入，打造一個從物理到數據都安全的供電企業信息網絡空間。

2.強化培訓，培養數字化轉型人才隊伍。數字化轉型是否成功的關鍵在于人才，供電企業應加大數字化人才的培養力度，促進具體業務與數字化業務不斷融合、互相促進，打造一支全員皆兵的數字化人才隊伍。

（四）供電企業內部控制的WT戰略

本戰略組合的核心，是避免供電企業內部劣勢，同時避免外部威脅。

1.制定有效的激勵約束措施，提高員工在內部控制工作中的積極性，推動供電企業內部控制數字化轉型。

2.在售電市場持續擴大開放的情況下，做大做強輸電核心業務，保持核心競爭力，確保供電企業持續發展。

五、數字化轉型背景下供電企業內部控制優化建議

綜合以上供電企業內部控制不同的戰略組合分析，結合供電企業戰略目標和定位，提出以下針對供電企業內部控制的優化建議：

（一）優化內控體系。建立健全以風險管理為導向，合規管理監督為重點，嚴格、規范、全面、有效的內控體系。加強信息化管理，嚴格落實各項規章制度，將風險管理和合規管理要求嵌入業務流程，促使供電企業依法合規開展各項經營活動。

（二）完善管理制度。全面梳理內控、風險和合規管理相關制度，及時將法律法規等外部監管要求轉化為供電企業內部規章制度。在制度的制定中嵌入內控管控要求，將違規經營投資責任追究內容納入企業內部管理制度中，強化制度執行剛性約束。

（三）健全監督評價體系。推進內控、風險和合規管理的監督評價工作，將風險、合規管理制度建設及實施情況納入內控體系監督評價范疇。

（四）加強重要崗位授權管理和權力制衡。按照不相容職務分離控制、授權審批控制等內控體系管控要求，嚴格規范重要崗位和關鍵人員在授權、審批、執行、報告等方面的權貴，實現可行性研究與決策審批、決策審批與執行、執行與監督檢查等崗位職責的分離。

（五）健全重大風險防控機制。積極采取措施強化企業防范化解重大風險全過程管控，綜合評估企業內外部風險水平，有針對性地制定風險應對方案，并根據原有風險的變化情況及應對方案的執行效果，有效做好企業風險管控，避免發生系統性、顛覆性重大經營風險。

（六）提升內控體系信息化水平。內控體系建設部門要與業務部門、審計部門、信息化建設部門協同配合，推動企業“三重一大” 投資和項目管理、財務和資產、物資采購、全面風險管理、人力資源等集團管控信息系統的集成應用，逐步實現內控體系與業務信息系統互聯互通、有機融合。利用大數據、云計算、人工智能及物聯網等技術，實現內控體系實時監測、自動預警、監督評價等在線監管功能，進一步提升供電企業的內部控制數字化水平。