管理會計視角的重組企業價值鏈會計研究

青躍虎

（黑龍江省北大荒米業集團有限公司，哈爾濱 150001）

一、重組企業價值鏈問題研究的意義

隨著市場經濟競爭越演越烈，經濟體制改革勢在必行，面對市場的競爭，國有企業原有的計劃經濟模式已經嚴重阻礙企業的持續發展，企業的價值鏈理論應運而生，并在一些企業實踐中已經取得了很好的效益效果。價值鏈在商品制造流通環節的處理與再循環中達到頂點，價值鏈能有效預算價值生成過程及流通流動環節所需投入的成本，通過對價值形成關鍵節點管理和控制成本。重組可以實現企業價值的再提升，價值鏈理論的應用可以對企業的重組并購予以精準的指導，只有對重組企業價值鏈問題進行深入研究和探討，才能夠真正讓企業的重組并購之路越走越好。

二、重組企業價值鏈過程中存在的問題

（一）企業并購相對不太活躍

由于傳統觀念問題，多年的經營模式讓企業并購重組一直不太活躍，企業的并購合作強化意識觀念不強，企業參與并購市場的程度普遍比較低。清科旗下私募通統計顯示，2016 年第三季度中國并購市場共完成交易768 起，同比下降3.0%，環比下降15.9%；披露金額的并購案例總計582 起，共涉及交易金額3 010.22 億元，同比下降13.8%，環比下降35.1%，平均并購金額為5.17 億元。

（二）企業并購方式單一，均為協議轉讓

要約收購和協議收購等方式是我國企業的主要并購方式，企業公司收購基本都為協議轉讓。并購過程中，資產劃撥是其中非常重要的一個內容，其能夠促使市場的擴大化，但同時也會讓并購之后的企業背上一定的負擔，所以大多企業采用資產收購和資產剝離為主的并購方式，企業并購方式模式單一，缺乏要約收購這種并購方式。

（三）企業并購中關聯交易的比例稍低于非關聯交易的比例

在上市公司并購中，業務關聯交易的比例不高，筆者統計了中國深滬兩市上市公司在2010—2011 年上市公司資產重組的數據，隨機選取了并購成功案例200 個作為樣本，按照并購交易是否為關聯交易進行劃分，關聯并購的數量為118，占59%的比重，非關聯并購的數量為82，占41%的比重，關聯交易略高于非關聯交易。華東某大型集團高層表示，關聯交易作為一種新的投資方式，形成了新的市場融資的手段，促進金融資本與產業資本的有效結合。

（四）企業并購重組中產業結構優化和企業產業鏈延伸的并購比較少

產業結構的優化和企業產業鏈延伸的并購是企業可持續化發展的重要方向，盡管一些企業進行了產業鏈延伸的并購，比較典型的是哈飛集團和東安發動機集團成功并購案例，但是也有企業大型并購并沒有按照企業產業鏈延伸原則。例如，在1994 年，中集集團全資子公司中國國際海運集裝箱有限公司，通過300 萬美元的價格對香港順僑公司所發行的海外股份進行了收購，讓香港順僑公司成為其重要的全資子公司之一。此并購案發生的時間較早，加上兩公司之間的業務經營業務跨度較大，其重組雖然從一定程度上促進了兩公司的利潤增長以及銷售收入，但是從長期來看，并購對二者的產業鏈和核心競爭能力的增強作用有限。

三、利用價值鏈進行重組企業的優化措施

（一）企業要明確并購的目的

企業并購就是企業擴張的途徑之一，目的就是為了獲取市場、產品、技術等的戰略目標，并購是企業尋求大型集團化策略的戰略選擇之一，是資源整合化的有力措施。對比內部發展而言，企業并購后，獲取了原有公司的市場、產品、技術、管理技能，企業的經營風險較小，并且能讓企業走上快速發展通道，規模擴大，增強整體的綜合競爭實力。哈飛集團企業在汽車、飛機制造、石化等行業所占據的地位獨具優勢，但是因為其所面臨的國際、國內競爭，單純依靠自身的研發能力以及生產能力，無法在當前嚴峻的競爭市場條件下予以更好地發展，而重組并購則是其能力發展壯大的最好形式與選擇。并購重組可以從最大程度上提升企業的產業結構，可以增強其經濟實力，可以通過重組并購的形式培養更多的大型、或者超大型企業集團，從而形成強大的以企業集團為主導、以中小企業為鏈接，緊密結合的配套產業結構群，從而讓企業的整體服務體系以及產業結構得以轉型優化和升級，進而實現經濟實力增強的目標。

（二）企業要制定科學的并購戰略和決策

“只有穿合適的鞋才能走得更遠”，這句話告訴我們，企業的并購戰略要從企業自身總體的發展戰略出發，制定科學的并購戰略和決策，這樣才能增強企業的核心競爭能力。企業并購前，應對自身、競爭對手狀況、整個行業發展狀況都進行價值鏈分析總結，預測并購后價值鏈的變化，根據企業的總體發展戰略，選擇目標企業，選擇并購時機，確定企業的并購類型和并購戰略，進行并購決策。

（三）企業要進行價值鏈整合

企業并購中要進行內部價值鏈整合規劃和外部價值鏈整合措施。內部價值鏈整合主要通過并購雙方協議約束的規定，雙方要素互補和轉移，雙方價值鏈緊密結合并重建重構，為企業創造新的盈利價值空間，促進企業綜合競爭優勢。外部價值鏈整合是通過競爭對手和業務關聯企業，重新界定企業在縱向價值鏈和橫向價值鏈中的市場和自身競爭力，與競爭對手和業務關聯企業建立新的市場秩序關系。企業進行價值鏈整合方式有很多種，動態聯盟就是一種先進價值鏈整合方法，企業按照生產技術、市場營銷等不同流程階段，在商品價值鏈流通階段，整合有資源優勢的企業，組成一個階段性的共同利益聯盟體，這個共同利益聯盟體中的各個企業以聯盟體的整體優勢共同研發、制造、銷售新產品，以迅速實現新產品的開發符合市場機遇需求，應付市場新需求挑戰和聯合參與社會競爭的一種企業群體集成有約束力的組織形式，任務完成后，聯盟使命自動終結。此外，貼牌生產和長期的合作關系的戰略聯盟也是價值鏈整合利益最大化的有效手段，相關聯企業展開技術合作，互補雙方技術優勢，做到最大化的技術資源共享，建立戰略聯盟關系，著眼于企業未來戰略目標的實現。

（四）并購完成后要進行價值鏈的績效評價

分析并購活動是否能帶來企業價值鏈的優化是價值鏈視角的績效主要評價，并購過程中，是否增強了企業的核心社會競爭能力。同時，在對并購后企業內部和外部價值鏈評價的基礎上，對并購造成的價值鏈的規律變化進行系統的分析和總結，然后綜合評價、客觀評價并購企業活動的整體實際經營效益效果。進行實際的價值鏈的變化與預測的價值鏈變化的對比，評價評估并購決策的實際達到效果，并為以后的并購決策提供科學有價值的參考。

結 語

企業的流程重組形式與應用研究已經日漸成為極其重要的理論研究內容，結合價值鏈理論對其予以深化，可以讓理論更好地指導企業的重組與并購，可以讓企業尋找到更好的創新發展之路，可以讓企業的發展更加全面化與多樣化，讓企業更好地應對時代發展的需要，讓其為國家經濟的發展添油加力。