基于生命周期視角下的企業戰略人力資源管理對策探討

【摘要】通俗的講，企業生命周期是企業的發展與成長的動態軌跡，包括發展、成長、成熟、衰退幾個階段。不管在哪個階段，管理者最關心的是在資源有限的情況下，推動企業長期穩定、健康、良性的發展，使企業的價值最大化。而人力資源管理也需要適應企業各發展階段，充分發揮人力資源管理在企業中的作用和價值。本文旨在探索基于生命周期視角下的企業戰略人力資源管理對策。

【關鍵詞】企業 生命周期 人力資源管理

1.背景：企業的生命周期理論

伊查克·愛迪思（Ichak Adizes），是美國最有影響力的管理學家之一，企業生命周期理論創立者，他寫了《企業生命周期》，把企業生命周期分為十個階段，即：孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡。企業生命周期理論的改進修正階段（20世紀90年代至20世紀末），在西方學者對企業生命周期研究的基礎上，我國學者對此又進行了修正和改進，經過修正后的企業生命周期依次分為孕育期、初生期、發展期、成熟期和衰退期。伴隨著企業各生命周期階段的不同特征，人力資源管理需要不斷提高企業的核心競爭力，以幫助企業應對各發展階段面臨的問題，最大限度的規避經營風險同時取得經濟利潤最大化。

2.生命周期理論視角下的企業戰略人力資源管理對策

2.1孕育期、初生期

企業在初創時期，通常更關注業務能力，首要目的是解決生存問題。因此企業此時的戰略往往采用快速掠奪，占領市場，日常管理并不占主要位置。在管理方面，由于企業組織架構還未穩定，可能缺少規范的制度和流程。從企業戰略人力資源管理的角度出發，此時人力資源管理可能重點關注團隊組建、績效考核和企業文化氛圍三方面。

2.1.1科學制定招聘策略。要從成本和效果考慮。一方面，拓寬招聘渠道，建立人才簡歷庫，離職員工群，與相近企業共同建立聯盟建立虛擬團隊，實現資源共享。另一方面，要根據企業的經營狀況去招募新人。避免使用過多測評工具，盡量減少流程的復雜性。主要從員工潛能，企業文化價值觀相一致等方面去考量。少一點套路，多一點真誠。

2.1.2因企業初創期人員的快速擴張，增加了企業管理人員的管理幅度，使管理者的管理能力受到考驗。為了幫助業務部門管理者關注每一位員工的成長，這時候通常會使用績效考核工具來解決管理者管理能力不夠的問題。從而保障員工與組織的目標保持一致，并快速從考核結果中篩選出各類員工，用于后續的晉升、培養、觀察、淘汰。一方面，企業需要快速甄選出符合企業發展所需的人才，另一方面，對不符合企業發展的員工，企業也需要快速汰換，從而保證企業能從復雜的商業環境中生存下來。

2.1.3打造良好的企業文化氛圍。一方面，因為企業還處于初創時期，基礎比較弱，制度、流程、規范、組織架構等并不完善，也不穩定，所以企業需要通過一定的企業文化宣傳，提高員工的歸屬感與滿意度，激發員工的主觀能動性，對企業和個人的未來有憧憬，為企業的發展打下堅實的基礎。另一方面，初創團隊雖然首要目標是占領市場，但因為目標明確規模小，更容易激發員工的創造性，但缺點是好的經驗做法往往沒有能夠在此時被重視并形成案例推廣，或者就是只注重結果產出而忽略了過程管理。但這一點往往很容易被管理者忽略，因此人力資源管理工作需要在工作中更貼近業務和員工，幫助公司理順各項工作的流程和步驟，這一步將在發展期進一步體現價值。

2.2發展期

發展期的企業通常會采用發展型戰略，即繼續占領市場，往更穩定的方向發展。此時企業已經初具規模，組織架構較為完整。由于人員增加、部門劃分、分工更加專業化，管理方式逐漸從“人治”向“法制”轉變。為了優化信息成本，整合互補項，使組織的整體大于各部分的和，利用組織創造并善用才能。人力資源工作的重點包括文化建設、人才發展、結構流程等方面。以實現激活組織、企業持續發展的目的。

2.2.1文化建設

企業文化，或稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡單而言，就是企業在日常運行中所表現出的各方各面。企業文化是在一定的條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有該企業特色的精神財富和物質形態。它包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。簡單而言，企業文化是企業發展的精神依托，它來源于管理者的價值觀、世界觀，它代表著一個企業未來將成為什么樣的企業。企業文化隨著組織的不斷成長也在不斷更新和完善。企業文化的宣傳會像潛意識一樣不斷影響整個企業的員工，通過企業文化的各個載體，傳播到每一個員工，體現在員工日常工作甚至生活中。

2.2.2人才發展

發展期在企業業務和組織架構相對比較穩定的前提下，科學建立以人才發展為核心的人力資源管理體系。體系建設需要結合企業文化、核心價值觀、管理者意志和企業員工實際情況，從上到下，從內到外，從近到遠都需要參與和考慮。是管理者最為重視和關心的工作。人才發展工作可以分為人員配置、考核和激勵、培訓和發展、領導力四類。人員配置：在初創期比較簡單粗糙的人力資源流程，可以在發展期進行總結和完善，包括聘用、轉崗、發展和離職的常規管理流程。考核和激勵：通過績效管理，將公司目標、部門目標和個人目標進行統一，包括目標設定，績效管理，工作成果和行為的考核，并結合物質和非物質的激勵手段，激勵員工實現個人發展的需要，實現企業與員工的雙贏。培訓和發展：通過績效考核的結果，對組織內的個體進行內訓或外訓或工作崗位上的培養，使員工獲得個人能力的提升，從而推動組織能力不斷提升，以迎接更多的挑戰。領導力：通過人才盤點，挑選出包括短期內發展和善用領導力的人才，也包括有能力有潛力的長期領導力后備人才，加強對這些人才領導力的培養，組建符合企業發展所需的人才梯隊。

2.2.3結構流程

在組織日趨龐大的過程中，跨部門溝通會越來越困難，為了節省跨部門溝通成本，梳理出一套結構和流程的體系顯得尤為重要。結構和流程包括組織架構的各個層面，含水平和垂直方向的分割和整合，以及在全公司內統一價值鏈下的個人工作流程設計。隨著企業的各級架構配置越來越完整，各個流程逐漸進入穩定狀態，可以適當的采用流程管理系統，比如項目管理，財務管理，客戶關系管理，人力資源管理系統等。有利于提高效率，保障數據定期更新到系統內，便于各部門間的協同管理。但隨著結構流程越來越多，組織又會出現效率低下的情況。因為太依賴結構流程，導致同崗位員工能力反而下降了。于是在結構流程中出現新問題的時候，用更多的流程規范這些新情況，最后流程越來越多，臃腫而低效。這不是結構和流程體系建立的初衷。避免這種問題出現的辦法是對結構和流程體系的監控，當效率在下降的時候需要進行反思并盡可能的縮短流程而不是增加流程的復雜性。

2.3 成熟期

企業發展到成熟期，一般具備兩個特征。一是資金鏈比較健康，二是市場占有率比較穩定。企業內部的管理制度和流程設計趨于完整，企業整體處于穩定良好的運作。成熟期的公司業務比較穩定，企業戰略基本從業務層戰略向職能層戰略轉移。通過有序成熟的管理來提高公司的組織競爭力，因為我們知道企業的核心競爭力通常是產品或者技術，這些往往被限制在少數人的權限范圍內，一旦出現核心人才外流，市場上就比較容易出現相類似的企業來加入市場份額的競爭。但企業的職能層戰略是很難被模仿的，因為他的優勢在于職能戰略是為貫徹，實施和支持公司戰略與競爭戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略，其重點是提高企業資源的利用率，使企業資源的利用最大化。所以從這個意義上來說，職能層戰略是提升公司的管理能力的競爭力。成熟期的企業對人力資源管理要求會更高，重點需要關注的是團隊管理能力的提升、對外部環境的應對能力以及不斷強化和豐富的文化力量。

2.3.1團隊管理能力提升

企業發展到成熟期，需要花更多的時間在應對外部挑戰和內部問題上。企業會遇到的內部問題大體包括以下幾方面：組織臃腫、流程僵化一刀切、決策效率低下、協同困難、部門墻和人才隊伍儲備問題。組織臃腫會帶來責任流失，組織依舊、決策效率低下等弊端。前期為了提升效率而設置的各類流程隨著完善和固化，會產生不適用的情況，比如地域、新生事物等。部門越多，跨部門的溝通會變得越來越困難，以前很簡單的一件事，由于跨部門，反而需要動用更多的資源，最后導致組織的官僚化。還有一個人才隊伍儲備的問題，當面臨新老交棒的時候，是否有充分的人才儲備，這些人才是否有能力接下傳承的接力棒。這些團隊管理的問題用目前當下流行的解決方案叫“熵減”。

熵減是激活組織和激活組織的人。面對前文的內部問題，第一個措施就是簡化流程，警惕管理過度而忘了管理的本質。管理應該簡單高效。第二個措施是自我批判，開往心態，看到問題面對挑戰要主動變革自救，是一種糾偏機制。第三個措施是建立戰略預備隊伍。隊員在訓練中完成知識結構轉變、技能提升、擴大視野、增加見識，組成一支能力強、意志力強的隊伍。

2.3.2對外部環境的應對能力

成熟期企業外部挑戰非常大，尤其是在VUCA時代背景下，不僅僅是企業本身需要探索發展之路，更多的是要適應這個多變的時代，陌生的競爭對手，橫空出世的新產品改變了人們的生活方式、新的商業模式、技術的不確定性等等。與以往的時代不同，現在的時代充滿了無限的可能和挑戰。在這樣的前提下，更需要組織的靈活性和抓住商業本質來應對。面對未來的不確定性，企業得有戰略定力。要抓住戰略機會點，朝著一個方向走多條路，而不是僵化只走一條路。每條路都要有階梯式的前進節奏，充分利用好公司內部資源，盡量減少不必要的動作。最重要的一點是要抓住企業立足的核心，將資源投入到頭部探索中，而不是去追隨或者是探索其他部位，很明顯這樣的投入產出比不是大部分企業的選擇。

2.3.3不斷強化和豐富的文化力量

隨著企業的不斷發展成熟，企業文化作為軟能量滲透在各個管理階段中，表現在各種規章制度、管理流程、文化活動、員工激勵、員工關懷甚至行為準則中。隨著企業發展階段的不同，各種表現內容在不斷修正和進步，因此企業文化也隨著這些更新而不斷在迭代更新。尤其是當企業內部需要變革，更需要企業文化做支撐。因此，不管企業所處哪個階段，企業文化的解讀和延伸需要滲透在企業管理的各個層面，并且每隔一段時間就需要重新考核一次。就像我們從小到大都要上一門名叫政治思想的課程一樣。企業文化不僅僅是一個企業安身立命的基本，也是一個企業能走多遠，員工愿意與企業一起走多久的一個重要標志。

2.4衰退期

隨著企業衰退期的來臨，企業的業務開始縮減，市場份額下降，企業的管理重心轉變為縮減業務、降低公司成本來應對衰退期，使之盡可能地延長，為公司退出爭取資源。衰退期人力資源管理中最重要的部分是維護組織的穩定和員工的保留安置工作。

2.4.1維護組織的穩定性

組織在這一階段，由于業務量的減少，會出現一些冗余的組織架構、人員、流程等。為了縮減開支，這些冗余的部分也同樣需要縮減。在這個過程中會遇到一些組織不穩定的因素，其中最重要的是人的因素。因此需要提前做好員工心理干預，將企業所處狀況通過各種正式渠道通知到各個基層部門，并采取措施維護組織穩定。

2.4.2員工保留安置工作

這階段的人員配置基本處于充裕狀態，因此會減少外部招攬人才，如需人員補充，可進行內部競聘轉崗等措施進行內部消化，從而降低成本和人員流動導致的其他問題。員工若無法內部消化，則企業需要根據員工退出機制合情合理合法的進行安置工作。這不僅僅是應對企業在此階段的問題，也是企業的社會責任，更重要的是，這也是雇主品牌建設的一部分。

3.結語

隨著時代的快速發展，傳統的人力資源工作已經轉變為與業務發展同進退的戰略人力資源管理。作為人力資源管理從業者，要從企業生命周期的視角去部署人力資源管理工作。而非只想著解決眼前的問題。與業務一起成長，思考企業管理背后組織發展的底層邏輯，用最簡單有效的方法，貫穿在人力資源的“選育用留”各方面。真正將人力資源工作做到“重劍無鋒”，助力業務發展。

參考文獻：

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作者簡介：朱秀琴（1986年4月21日一），女，漢族，上海人。