資源依賴?yán)碚撓陋?dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后的困境分析與戰(zhàn)略抉擇

闕海寶 蘇婷

[摘要]獨(dú)立學(xué)院是政府、投資者、母體高校三方結(jié)合的產(chǎn)物，具有多重資源依賴性。根據(jù)資源依賴?yán)碚摚D(zhuǎn)設(shè)后的獨(dú)立學(xué)院勢必面臨“資源短缺”的困境。這就要求獨(dú)立學(xué)院必須及時應(yīng)對，積極尋求可替代資源，在遵循教育規(guī)律的前提下尊重市場，加快組織的轉(zhuǎn)型與變革，并探索適合學(xué)校發(fā)展的市場化運(yùn)作策略。

[關(guān)鍵詞]獨(dú)立學(xué)院;轉(zhuǎn)設(shè);資源依賴;市場化運(yùn)作

[中圖分類號]G648.7[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[文章編號]1004-3985（2020）22-0068-07

獨(dú)立學(xué)院是普通公辦高校與社會組織或個人利用非國家財政性經(jīng)費(fèi)舉辦的新型組織。《獨(dú)立學(xué)院設(shè)置與管理辦法》的出臺，意味著獨(dú)立學(xué)院將與母體高校“脫鉤”，失去母體高校強(qiáng)有力的資源支持，不得不重新尋找新的替代性資源，減輕對母體高校的依賴，克服因失去關(guān)鍵性資源而導(dǎo)致的陣痛，并保持依賴與自治的平衡。轉(zhuǎn)設(shè)后的獨(dú)立學(xué)院，失去母體高校的“庇護(hù)”，由政府、投資方與母體高校綜合推動獨(dú)立學(xué)院發(fā)展的模式被徹底改變。長期以來，獨(dú)立學(xué)院基本復(fù)制母體高校辦學(xué)，忽視市場化辦學(xué)力量。實(shí)行獨(dú)立辦學(xué)后，母體高校的空缺將由市場來填補(bǔ)。對于獨(dú)立學(xué)院而言，引入市場的力量，尊重市場并從市場中獲取資源，將促進(jìn)獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)型。同時，理清教育與市場的關(guān)系，明晰未來的辦學(xué)目標(biāo)及更新辦學(xué)觀念，有利于學(xué)校重新審視辦學(xué)過程中存在的問題，發(fā)現(xiàn)提升辦學(xué)質(zhì)量的途徑。獨(dú)立學(xué)院在尊重教育規(guī)律的前提下實(shí)現(xiàn)市場化運(yùn)作，促進(jìn)內(nèi)部組織變革及革新，將呈現(xiàn)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的局面。

一、基于多重資源依賴的獨(dú)立學(xué)院組織分析

資源依賴?yán)碚撚擅绹鴮W(xué)者杰弗里·菲佛提出，他在《組織的外部控制：對組織資源依賴的分析》一書中指出，“為了獲取資源，組織不可避免地與社會環(huán)境發(fā)生相互作用……組織的生存不僅要求組織能夠進(jìn)行積極有效的內(nèi)部調(diào)整，還要能夠很好地適應(yīng)環(huán)境和處理環(huán)境”①。資源依賴?yán)碚撜J(rèn)為，任何組織都不能自給自足，為了生存，必須與外部環(huán)境發(fā)生資源交換;同時，資源的重要性和稀缺性決定了組織對環(huán)境的依賴程度。菲佛認(rèn)為“盡管組織明顯受到所處形勢和環(huán)境的制約，但還是有機(jī)會做自己的事情的……組織改變其所處環(huán)境的可能性較大”②。組織并不是消極地適應(yīng)環(huán)境，而是積極主動地參與，具有一定的能動性。它可以采取合并、合作等各種措施來適應(yīng)或順從環(huán)境，減輕對其他組織的依賴，盡可能弱化其他組織對自身的控制。

獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)前，呈現(xiàn)的是“三匹馬共拉一輛車”的格局（見圖1），母體高校、政府、投資方這三股重要力量是核心利益相關(guān)方，通過這三股力量的相互博弈與協(xié)調(diào)，保證了獨(dú)立學(xué)院的生存與發(fā)展。

1.對政府的資源依賴。獨(dú)立學(xué)院的蓬勃發(fā)展與政府的干預(yù)、支持密不可分。政府為獨(dú)立學(xué)院的發(fā)展創(chuàng)造了良好的政策環(huán)境，并充分發(fā)揮了其資助和扶持作用。（1）政策依賴。2003年頒布的《中華人民共和國民辦教育促進(jìn)法》（以下簡稱《民促法》），為獨(dú)立學(xué)院依法辦學(xué)提供了法律依據(jù)。2008年，教育部發(fā)布并實(shí)施了《獨(dú)立學(xué)院設(shè)置與管理辦法》（教育部26號令），明確指出“符合普通本科高等學(xué)校設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的，可申請轉(zhuǎn)設(shè)為民辦高等學(xué)校，頒發(fā)民辦教育辦學(xué)許可證”，旨在對獨(dú)立學(xué)院進(jìn)行規(guī)范管理并促進(jìn)其更好地發(fā)展。2017年9月1日，新版《民促法》落地實(shí)施，標(biāo)志著民辦教育分類管理四梁八柱的法律框架已經(jīng)搭起，教育營利的合法性得以確認(rèn)。政府為獨(dú)立學(xué)院提供了一個積極的政策環(huán)境，對獨(dú)立學(xué)院的發(fā)展有著重要意義。（2）資源依賴。新版《民促法》規(guī)定：“縣級以上各級人民政府可以設(shè)立專項(xiàng)資金，用于資助民辦學(xué)校的發(fā)展，獎勵和表彰有突出貢獻(xiàn)的集體和個人;縣級以上各級人民政府可以采取經(jīng)費(fèi)資助，出租、轉(zhuǎn)讓閑置的國有資產(chǎn)等措施對民辦學(xué)校予以扶持;民辦學(xué)校享受國家規(guī)定的稅收優(yōu)惠政策。”③同時，獨(dú)立學(xué)院的學(xué)生享受與公辦學(xué)校同等的獎助貸、土地、稅收等支持，少數(shù)省份還直接對獨(dú)立學(xué)院學(xué)生進(jìn)行生均撥款，設(shè)置民辦高校專項(xiàng)資金用以補(bǔ)貼獨(dú)立學(xué)院辦學(xué)。

2.對投資方的資源依賴。獨(dú)立學(xué)院從建立到發(fā)展，所需資金由投資方負(fù)責(zé)。獨(dú)立學(xué)院的投資方既可以是企事業(yè)單位、社會團(tuán)體或個人，也可以是其他有合作能力的機(jī)構(gòu)。2003年4月23日，教育部發(fā)布的《關(guān)于規(guī)范加強(qiáng)普通高校以新機(jī)制和模式試辦獨(dú)立學(xué)院管理的若干意見》規(guī)定“合作者負(fù)責(zé)提供獨(dú)立學(xué)院辦學(xué)所需的各項(xiàng)條件和設(shè)施，參與學(xué)院的管理、監(jiān)督和領(lǐng)導(dǎo)”④。投資方要為獨(dú)立學(xué)院的建設(shè)提供資金，即獨(dú)立學(xué)院辦學(xué)條件中的校園用地、教學(xué)行政用房、教學(xué)儀器設(shè)備、圖書等各項(xiàng)開支均由投資方負(fù)責(zé)投入。同時，投資方還要承擔(dān)獨(dú)立學(xué)院發(fā)展所需的經(jīng)費(fèi)及相關(guān)的支出，并參與獨(dú)立學(xué)院的重大決策。

3.對母體高校的資源依賴。母體高校掌握著獨(dú)立學(xué)院發(fā)展所需要的關(guān)鍵資源，如品牌、師資、管理等。相較于投資方對獨(dú)立學(xué)院的“硬資源”投入，母體高校是“軟資源”投入。（1）品牌資源依賴。學(xué)校品牌是一種無形資產(chǎn)，它是學(xué)校在長期發(fā)展中逐漸積累下來的、具有良好的影響力和口碑、體現(xiàn)學(xué)校的物質(zhì)和精神文化的符號。如果一所獨(dú)立學(xué)院能依托母體高校的品牌辦學(xué)，將會產(chǎn)生積極的影響。獨(dú)立學(xué)院在追求社會效益、經(jīng)濟(jì)效益的同時也會追求名校效益，特別是與重點(diǎn)大學(xué)合作舉辦的獨(dú)立學(xué)院，可以憑借母體高校的效應(yīng)，吸引更多的學(xué)生，從而增加生源數(shù)量、優(yōu)化生源質(zhì)量。有母體高校的品牌做支撐，獨(dú)立學(xué)院在招生與就業(yè)、師資隊(duì)伍建設(shè)、科研等方面會有很多的優(yōu)勢。（2）教師資源的依賴。成立初期，由于有母體高校高水平師資的支持，獨(dú)立學(xué)院得以較好發(fā)展。首先，母體高校的教師通過深入研究獨(dú)立學(xué)院學(xué)生的心理、性格特點(diǎn)以及特長愛好，對學(xué)生進(jìn)行單獨(dú)備課，極大地提高了教學(xué)質(zhì)量。其次，憑借母體高校的名師效應(yīng)，獨(dú)立學(xué)院可以與母體高校共享更多的優(yōu)質(zhì)高等教育資源。最后，母體高校在各個專業(yè)領(lǐng)域都擁有一批優(yōu)秀的科研指導(dǎo)老師和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)老師，能培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新意識，激發(fā)他們的創(chuàng)新潛能，幫助他們實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量就業(yè)。（3）管理資源的依賴。大多數(shù)獨(dú)立學(xué)院在舉辦初期，都是直接利用了母體高校的專業(yè)設(shè)置和培養(yǎng)模式。母體高校通過派遣管理干部，加強(qiáng)對獨(dú)立學(xué)院的教學(xué)管理及制度管理，對獨(dú)立學(xué)院的健康發(fā)展起著重要作用，也是獨(dú)立學(xué)院成功發(fā)展的重要保障。獨(dú)立學(xué)院能夠發(fā)展至今，來自母體高校的管理資源起了重要作用。（4）專業(yè)和培養(yǎng)模式資源的依賴。獨(dú)立學(xué)院成立后，要新建下屬學(xué)院，設(shè)置各學(xué)科門類，組建各專業(yè)，為專業(yè)設(shè)置必修和選修課程，這些都需要耗費(fèi)大量的人力、物力和財力。母體高校在專業(yè)建設(shè)方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)，因此，獨(dú)立學(xué)院在專業(yè)建設(shè)初期依賴母體高校的幫助，在專業(yè)審批時大多數(shù)申報的是母體高校的優(yōu)勢專業(yè)。此外，由于母體高校擁有多種成熟的人才培養(yǎng)模式，所以很多獨(dú)立學(xué)院的人才培養(yǎng)模式和母校趨同，有的是在母體高校的人才培養(yǎng)模式上進(jìn)行局部改革，有的則直接復(fù)制母體高校的人才培養(yǎng)模式。

二、獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)導(dǎo)致失去關(guān)鍵性資源依賴

資源依賴?yán)碚撜J(rèn)為，組織自身對減輕外部依賴有著重要的作用。“組織在尋求避免被控制的途徑的同時，也在尋求自身資源相互依賴的穩(wěn)定性和確定性。”⑤這就意味著組織在努力克服外部組織依賴的同時，可以通過調(diào)整自身來降低對外部環(huán)境的依賴。

1.獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)前后“三角主體”的變化。獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)意味著必須獨(dú)立辦學(xué)，失去母體高校的品牌、師資、管理等關(guān)鍵性資源依賴，面對市場開放辦學(xué)，轉(zhuǎn)型為政府、投資方、市場三者合力的新模式（見圖2）。只有三者之間溝通充分、協(xié)調(diào)有序，才能促進(jìn)學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展。

2.三角主體的變化對獨(dú)立學(xué)院發(fā)展提出新的要求。組織自身對減輕外部依賴有著重要作用，它在尋求避免被控制的同時，也在維護(hù)自身資源相互依賴的穩(wěn)定性和確定性。這就意味著組織在努力克服對外部組織依賴的同時，可以通過調(diào)整內(nèi)部資源來達(dá)到繼續(xù)生存與發(fā)展的目的。獨(dú)立學(xué)院作為我國高等教育改革的“試驗(yàn)田”，其誕生發(fā)展的歷程就是一個持續(xù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的過程。獨(dú)立學(xué)院的轉(zhuǎn)設(shè)是自主辦學(xué)的機(jī)遇，是激發(fā)自身動力、尋求可替代性資源、轉(zhuǎn)型為新型組織的必然要求。走市場化道路，就是要重視教育規(guī)律，實(shí)現(xiàn)辦學(xué)的自主化與市場化，將服務(wù)社會作為新的內(nèi)生驅(qū)動力，遵循市場原則運(yùn)營，積極尋找可替代資源，探索適合學(xué)院自身發(fā)展的新路徑，提升自身的“造血”功能。

三、獨(dú)立學(xué)院新型資源依賴關(guān)系面臨的困境

資源依賴?yán)碚撜J(rèn)為，“當(dāng)一個利益集團(tuán)退出特定的組織時，組織可能停止存在，但更有可能的是組織將轉(zhuǎn)型為不同類型的組織，以滿足保留在組織內(nèi)部的利益集團(tuán)的需要”⑥。當(dāng)一個利益集團(tuán)退出中心組織后，組織對外部環(huán)境的依賴就會發(fā)生變化，也就是說，母體高校的脫離會對獨(dú)立學(xué)院的資源依賴環(huán)境造成巨大的影響。轉(zhuǎn)設(shè)前，獨(dú)立學(xué)院最大的依賴方就是母體高校，它為獨(dú)立學(xué)院提供了其生存與發(fā)展所必需的關(guān)鍵資源，掌握著關(guān)鍵資源的母體高校是獨(dú)立學(xué)院的發(fā)展命脈。新型資源關(guān)系形成后，獨(dú)立學(xué)院面臨很多的困難與挑戰(zhàn)。

1.對投資方的挑戰(zhàn)。獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后，原有的資產(chǎn)必須過戶到學(xué)校，同時也面臨如何選擇營利與非營利道路的問題，投資者的回報將有所限制，投資信心會動搖。投資方由于不再向母體高校繳納管理費(fèi)，故其轉(zhuǎn)設(shè)的意愿比較強(qiáng)烈，但是，轉(zhuǎn)設(shè)本身意味著他們必須有新投入以改善辦學(xué)條件，達(dá)到國家的相關(guān)要求。同時，與母體高校脫鉤后，獨(dú)立學(xué)院的投資回報值可能會因失去品牌支持而降低，特別是對招生有直接的影響，再加之社會對民辦高校存在認(rèn)識誤區(qū)，轉(zhuǎn)設(shè)院校面臨生源危機(jī)。分類管理實(shí)施后，由于投資回報的不確定性，投資方將面臨是否繼續(xù)保持投資的持續(xù)性這一重大選擇。投資者以利己為目的，力求以最低的成本追逐和獲得最大的回報，因而部分投資者可能會基于對利益的考量而減少或暫停投資。

2.對政府的挑戰(zhàn)。轉(zhuǎn)設(shè)后的獨(dú)立學(xué)院失去母體高校的管理，社會資源的參與方式和市場化、社會化的獨(dú)立學(xué)院運(yùn)行方式將興起，而高等教育要為社會帶來正效應(yīng)的特點(diǎn)要求政府不能將獨(dú)立學(xué)院簡單地推向市場，必須承擔(dān)一定的責(zé)任，體現(xiàn)服務(wù)、管理、協(xié)調(diào)、監(jiān)督的身份，幫助解決市場無法解決的問題。（1）監(jiān)督辦學(xué)質(zhì)量。辦學(xué)質(zhì)量監(jiān)督對于獨(dú)立學(xué)院的發(fā)展至關(guān)重要，而這方面只有通過政府的合理監(jiān)督才能夠?qū)崿F(xiàn)。（2）監(jiān)管資金運(yùn)行。獨(dú)立學(xué)院的運(yùn)行主要依靠社會資本，由于市場機(jī)制的引入會強(qiáng)化資本的逐利性，而高等教育產(chǎn)品又具有公益性，因此，政府的輔助支持必不可少。（3）承擔(dān)學(xué)生的安全責(zé)任。政府作為公共權(quán)力機(jī)構(gòu)，本質(zhì)上是服務(wù)型政府和有限責(zé)任政府，在學(xué)生的安全發(fā)展中承擔(dān)著重要責(zé)任，同時，督促學(xué)校承擔(dān)學(xué)生的安全發(fā)展責(zé)任也是各級政府的重要責(zé)任。

3.對學(xué)校的挑戰(zhàn)。母體高校作為獨(dú)立學(xué)院發(fā)展過程中的重要參與者，擁有許多資源，包括優(yōu)質(zhì)的品牌、成熟的管理模式、較完善的專業(yè)設(shè)置模式、優(yōu)質(zhì)雄厚的師資力量等。對于獨(dú)立學(xué)院來說，母體高校擁有的這些資源，是其生存所需的關(guān)鍵因素。獨(dú)立學(xué)院與母體學(xué)校脫鉤后，直接失去這些資源，成為獨(dú)立的個體。（1）對品牌的挑戰(zhàn)。品牌是獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)前生存與發(fā)展所依賴的關(guān)鍵資源之一，轉(zhuǎn)設(shè)意味著失去母體高校的優(yōu)質(zhì)品牌資源，獨(dú)立學(xué)院必須用新的校名進(jìn)行招生并獨(dú)立頒發(fā)畢業(yè)證、學(xué)位證，這會對生源和學(xué)生就業(yè)造成影響。建立一個新的品牌所需時間較長，獨(dú)立學(xué)院從興起到發(fā)展再到轉(zhuǎn)設(shè)，僅十余年時間，缺少積淀，難以形成良好的品牌效應(yīng)。因此，獨(dú)立學(xué)院在轉(zhuǎn)設(shè)當(dāng)年，會因失去母體高校的金字招牌同時又未形成自身的品牌效應(yīng)而遭遇招生困難。（2）對師資的挑戰(zhàn)。獨(dú)立學(xué)院的專職教師隊(duì)伍薄弱，大部分骨干教師來自母體高校，轉(zhuǎn)設(shè)后，這部分教師撤回母體學(xué)校。同時，部分獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)可能會涉及校區(qū)搬遷，搬遷后也可能會造成部分優(yōu)質(zhì)教師資源流失，若搬遷之后的校址遠(yuǎn)離中心城市，原有的優(yōu)秀教師可能會因?yàn)榱?xí)慣于原有的生活、工作環(huán)境而拒絕搬到新校區(qū)。此外，獨(dú)立學(xué)院的辦學(xué)歷史不長，資源相對匱乏，文化資源更是不足，轉(zhuǎn)設(shè)后引進(jìn)師資更加不易，尤其是引進(jìn)博士、學(xué)科帶頭人等高層次人才的難度增加。獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后在地理位置、文化資源不占優(yōu)勢的情況下，面臨人才流失和人才引進(jìn)困難雙重難題。（3）對管理資源的挑戰(zhàn)。許多獨(dú)立學(xué)院因辦學(xué)時間短、管理歷史不長，缺少對民辦高等教育管理特殊性的深入了解，對制定人力資源建設(shè)短期戰(zhàn)略和長期規(guī)劃缺乏經(jīng)驗(yàn)。獨(dú)立學(xué)院建設(shè)初期，大部分校領(lǐng)導(dǎo)及中層干部由母體高校的人員擔(dān)任，他們的管理經(jīng)驗(yàn)豐富，能迅速復(fù)制母體學(xué)校的管理模式及制度，形成一整套規(guī)范管理辦法。獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后，這部分人員將回到原學(xué)校，造成獨(dú)立學(xué)院干部隊(duì)伍的斷層，而新的管理隊(duì)伍需要一段時間的熟悉過程，包括傳承和創(chuàng)新已有的管理模式，這將對學(xué)校發(fā)展產(chǎn)生很大的隱患。（4）對專業(yè)和培養(yǎng)模式的挑戰(zhàn)。獨(dú)立學(xué)院發(fā)展伊始，過多依賴母體高校的專業(yè)設(shè)置和人才培養(yǎng)模式，而忽略了自身發(fā)展的特殊性。獨(dú)立學(xué)院一味依賴母體高校的專業(yè)設(shè)置，卻忽略了母體高校大多數(shù)是研究型大學(xué)，主要以培養(yǎng)學(xué)術(shù)型和研究型人才為主，這與獨(dú)立學(xué)院培養(yǎng)應(yīng)用型人才的目標(biāo)有所偏差。據(jù)統(tǒng)計，僅湖北省17所省屬高校舉辦的20所獨(dú)立學(xué)院中，專業(yè)設(shè)置與母體高校的專業(yè)設(shè)置雷同率超過96%。如果獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后繼續(xù)復(fù)制母體高校的人才培養(yǎng)模式和專業(yè)辦學(xué)模式，將難以體現(xiàn)自身的辦學(xué)特色，人才培養(yǎng)模式同質(zhì)化，人才培養(yǎng)質(zhì)量將降低，辦學(xué)的自主性和靈活性將消失。

四、獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后的運(yùn)作戰(zhàn)略抉擇

獨(dú)立學(xué)院作為一種組織，為社會提供教育服務(wù)，增加大眾接受高等教育的機(jī)會。獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后，其外部環(huán)境隨之發(fā)生變化，組織可以通過適應(yīng)或改變自身來契合環(huán)境的要求，從而持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。獨(dú)立學(xué)院可以借鑒企業(yè)的市場化運(yùn)作方式，遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，以市場為導(dǎo)向獲取資源、配置資源，增強(qiáng)管理效率和營運(yùn)效益。

1.明確品牌定位，加強(qiáng)品牌培育。教育是一個品牌價值很高的行業(yè)，品牌優(yōu)勢是學(xué)校發(fā)展過程中至關(guān)重要的因素。獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后想要獲得更好的發(fā)展，必須集中特色教育資源進(jìn)行品牌建設(shè)，不斷提升教學(xué)質(zhì)量，改善教學(xué)環(huán)境，培養(yǎng)學(xué)校良好的聲譽(yù)，形成品牌效應(yīng)，依靠品牌優(yōu)勢在招生、就業(yè)等競爭中拔得頭籌。（1）要積極打造品牌專業(yè)，凝練精品課程和優(yōu)勢專業(yè)。其一，根據(jù)市場需求，以服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展為首要目標(biāo)，培養(yǎng)一批專業(yè)性人才，發(fā)展自己的特色專業(yè)，在專業(yè)教學(xué)中融入經(jīng)濟(jì)建設(shè)需要的各項(xiàng)專業(yè)知識，增加各種實(shí)訓(xùn)環(huán)節(jié)，以提高學(xué)生的實(shí)踐操作能力、創(chuàng)新能力，培養(yǎng)出一批有創(chuàng)意、能創(chuàng)造、善創(chuàng)業(yè)并能以此引領(lǐng)和推動社會發(fā)展進(jìn)步的人才，逐漸打造出富有競爭力的品牌專業(yè)。其二，借鑒國內(nèi)外成功的教育培養(yǎng)模式，提高教育開放程度，引入外部資源，從而促進(jìn)學(xué)校開展國際合作交流。（2）打造良好的口碑。社會大眾的評價會對學(xué)院的發(fā)展起到隱形的促進(jìn)作用。當(dāng)學(xué)校建設(shè)出優(yōu)美的教學(xué)環(huán)境、營造出和諧的校園文化氛圍、取得良好的教學(xué)成效時，學(xué)校的品牌形象自然會得到大眾的認(rèn)可。（3）一所大學(xué)的品牌建設(shè)不是一蹴而就的，在轉(zhuǎn)設(shè)過渡時期，可與母體高校溝通、簽訂善后合約，還可尋求教育廳、省政府等各級主管部門的支持，以降低轉(zhuǎn)設(shè)對學(xué)校品牌的消極影響。

2.適應(yīng)市場動態(tài)變化，改革人才培養(yǎng)模式。獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)為民辦高校后，將失去母體高校的品牌，導(dǎo)致其社會認(rèn)可度降低，同時失去與公辦高校競爭的優(yōu)勢。獨(dú)立學(xué)院的辦學(xué)歷史不長，改革人才培養(yǎng)模式的成本與阻力相對較低，轉(zhuǎn)設(shè)后應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際發(fā)展情況，同時兼顧區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀，厘清人才教育與市場需求的動態(tài)變化關(guān)系，重新審視自身教育培養(yǎng)模式，積極探索轉(zhuǎn)型發(fā)展之路。（1）避免同質(zhì)化人才培養(yǎng)模式。“獨(dú)立學(xué)院自創(chuàng)辦以來，基本上都是依托母體高校的教育資源，照搬老牌公辦大學(xué)的模式，在自主辦學(xué)、特色發(fā)展等方面受到母體高校的約束。”⑦在高等教育普及化和經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的背景下，職業(yè)技能強(qiáng)、行業(yè)知識豐富、理論功底扎實(shí)的畢業(yè)生備受用人單位的青睞。轉(zhuǎn)設(shè)后的獨(dú)立學(xué)院應(yīng)調(diào)整辦學(xué)定位以彰顯自身特色，打造辦學(xué)品牌，實(shí)現(xiàn)由“同質(zhì)化”向“多樣化”的轉(zhuǎn)型，以培養(yǎng)理論扎實(shí)的新型職業(yè)化人才為主要培養(yǎng)目標(biāo)，以職業(yè)本科教育為主要培養(yǎng)模式，滿足實(shí)用化的市場人才需求。（2）平衡理論知識教育與職業(yè)技能教育。當(dāng)前社會急需高素質(zhì)復(fù)合型人才，教育理應(yīng)傳授學(xué)生職業(yè)生涯所需的理論知識和技能，提高學(xué)生在就業(yè)市場的競爭力。獨(dú)立學(xué)院應(yīng)該將職業(yè)技能教育融入理論知識教育中，“堅(jiān)持產(chǎn)教融合、校企合作，堅(jiān)持工學(xué)結(jié)合、知行合一”⑧，努力培養(yǎng)多元化人才。

3.以市場需求為導(dǎo)向，科學(xué)設(shè)置專業(yè)。獨(dú)立學(xué)院對母體高校的依賴使其在專業(yè)結(jié)構(gòu)上趨同化，而這些復(fù)制于母體高校的專業(yè)要與母體高校以及其他綜合性大學(xué)進(jìn)行競爭，這給學(xué)生的就業(yè)帶來很大的挑戰(zhàn)。人才培養(yǎng)質(zhì)量是高校的核心競爭力，而專業(yè)設(shè)置是高校人才培養(yǎng)模式的核心內(nèi)容之一。獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后必須以市場人才需求和職業(yè)導(dǎo)向?yàn)闄z驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整專業(yè)設(shè)置，提升專業(yè)與社會發(fā)展的契合度。（1）依據(jù)人才市場需要，優(yōu)化專業(yè)設(shè)置。以市場為導(dǎo)向的專業(yè)設(shè)置，必須對人才市場進(jìn)行充分調(diào)研和預(yù)測，有的放矢地研究專業(yè)設(shè)置，開設(shè)與市場需求緊密相關(guān)的專業(yè);堅(jiān)持優(yōu)勝劣汰的原則，不斷修正專業(yè)設(shè)置，實(shí)現(xiàn)專業(yè)設(shè)置動態(tài)調(diào)整;合理規(guī)劃好專業(yè)的數(shù)量和結(jié)構(gòu)，處理好質(zhì)與量、結(jié)構(gòu)與收益之間的關(guān)系，為區(qū)域建設(shè)提供人才支持，以提升辦學(xué)競爭力。（2）堅(jiān)持特色興校，強(qiáng)化特色專業(yè)。獨(dú)立學(xué)院的特色專業(yè)就是優(yōu)勢專業(yè)，要堅(jiān)持“人無我有、人有我強(qiáng)”的專業(yè)設(shè)置原則。獨(dú)立學(xué)院在專業(yè)方向設(shè)置上沒有限制，因此，各學(xué)院應(yīng)積極探索新的專業(yè)方向。獨(dú)立學(xué)院大多數(shù)為地方型院校，可充分利用地緣優(yōu)勢，結(jié)合當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展、風(fēng)俗文化、歷史背景等情況，發(fā)揮自身的特色優(yōu)勢，建立學(xué)科專業(yè)體系，凸顯特色專業(yè)，塑造辦學(xué)品牌。

4.加大投入，建立高素質(zhì)教師隊(duì)伍。應(yīng)將師資隊(duì)伍建設(shè)納入獨(dú)立學(xué)院人力資源管理工作的重點(diǎn)。獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后應(yīng)依據(jù)市場規(guī)律和市場需求，加大財力和物力的投入，實(shí)現(xiàn)教師數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的彈性配置，打造引進(jìn)人才、留住人才、用好人才的良好環(huán)境。（1）堅(jiān)持人才強(qiáng)校，全面引進(jìn)高素質(zhì)市場化人才。獨(dú)立學(xué)院的師資管理較公辦高校更具自主性、靈活性和多樣性，為此，應(yīng)加大資金投入，吸引更多的優(yōu)秀教師主動進(jìn)入獨(dú)立學(xué)院工作;引入市場化運(yùn)作手段，建立增設(shè)和淘汰師資隊(duì)伍的機(jī)制，形成有效競爭，從而不斷提高學(xué)院教師的綜合素質(zhì);借鑒企業(yè)管理體制和激勵機(jī)制，形成符合獨(dú)立學(xué)院自身特點(diǎn)的管理機(jī)制，從組織結(jié)構(gòu)、人員設(shè)置、薪酬體系和考核體系等方面與市場接軌，促進(jìn)高校的可持續(xù)發(fā)展。（2）培養(yǎng)現(xiàn)有師資，增加事業(yè)獲得感。為促進(jìn)師資隊(duì)伍的發(fā)展，獨(dú)立學(xué)院應(yīng)幫助教師做好職業(yè)規(guī)劃，加強(qiáng)對現(xiàn)有教師的繼續(xù)教育。要支持教師攻讀更高階段的碩士、博士學(xué)位，改善教師學(xué)歷結(jié)構(gòu);選派優(yōu)秀青年骨干教師到國內(nèi)外名校進(jìn)修或訪學(xué)，學(xué)習(xí)先進(jìn)的教學(xué)理念，提升教學(xué)能力;鼓勵教師參加高水平的國際會議，擴(kuò)大國際視野;派遣教師到企業(yè)一線鍛煉，增強(qiáng)教師專業(yè)實(shí)踐技能，培養(yǎng)“雙師型”師資隊(duì)伍;定期推薦教師進(jìn)行優(yōu)秀教學(xué)案例分享，塑造“精品教師”形象，提升教師的成就感。（3）待遇留人，提升員工歸屬感。要保障對教師培訓(xùn)、科研資助等方面的經(jīng)費(fèi)投入;出臺相應(yīng)的福利待遇政策，解決住房、醫(yī)療保障和子女教育問題;定期在校內(nèi)開展一些有助于緩解教師工作壓力和家庭矛盾的公益講座或活動，提高教師的生活質(zhì)量。

5.拓展市場辦學(xué)資源，進(jìn)行開源節(jié)流。獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后短期內(nèi)可能會面臨部分投資者和生源的流失，從而導(dǎo)致辦學(xué)經(jīng)費(fèi)出現(xiàn)缺口。經(jīng)費(fèi)是獨(dú)立學(xué)院賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，必須增強(qiáng)資金籌措能力、拓寬經(jīng)費(fèi)籌措渠道，同時要保障充裕的財政資源投入，以保障獨(dú)立學(xué)院的正常運(yùn)作和健康發(fā)展。（1）拓展辦學(xué)經(jīng)費(fèi)來源。建議獨(dú)立學(xué)院在最新政策下，綜合當(dāng)前物價水平和同類民辦高校收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，適當(dāng)調(diào)整生均學(xué)費(fèi);重視校友資源，加強(qiáng)與校友間的聯(lián)系，成立校友會，鼓勵有能力和意愿捐贈的校友為母校的發(fā)展做出貢獻(xiàn);強(qiáng)化校企合作，促進(jìn)產(chǎn)教融合，通過研究市場需求的課題，幫助企業(yè)進(jìn)行新產(chǎn)品和新技術(shù)的研發(fā)，爭取到科研經(jīng)費(fèi)。同時，支持職工活用教學(xué)資源，拓展培訓(xùn)項(xiàng)目，讓職工與社會共同受益。雖然政府直接投入獨(dú)立學(xué)院的資金有限，但可以通過其他合理的方式爭取到政府的資助，如鼓勵教師積極申報各類政府項(xiàng)目，爭取科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)。要密切關(guān)注政府關(guān)于公益性辦學(xué)的資金扶持政策，積極彌補(bǔ)辦學(xué)經(jīng)費(fèi)的不足。（2）加強(qiáng)經(jīng)費(fèi)管理，提高資金使用效益。獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后要加強(qiáng)對經(jīng)費(fèi)的合理配置，采用科學(xué)的經(jīng)費(fèi)預(yù)算編制方法，保證預(yù)算在執(zhí)行過程中的增值，提高資金使用效率并促進(jìn)公平。同時，要加大對經(jīng)費(fèi)使用的監(jiān)督力度，保證預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn);建立預(yù)算考核指標(biāo)體系和獎懲制度，根據(jù)考核結(jié)果實(shí)行獎懲措施，提高職工們開源節(jié)流的積極性。

6.優(yōu)化內(nèi)部管理，提升自身競爭力。為應(yīng)對轉(zhuǎn)設(shè)后帶來的挑戰(zhàn)，獨(dú)立學(xué)院要及時反思內(nèi)部管理是否科學(xué)合理，適時做出調(diào)整。（1）樹立市場化運(yùn)作觀念。獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后，應(yīng)采用培訓(xùn)、會議、座談等多種方式，將學(xué)院的市場化運(yùn)作理念傳達(dá)給教職工，并鼓勵和支持大家為市場化運(yùn)作獻(xiàn)計獻(xiàn)策。要促使教職工理解和認(rèn)同學(xué)院采取的市場化運(yùn)作手段，實(shí)現(xiàn)獨(dú)立學(xué)院的健康發(fā)展。（2）優(yōu)化內(nèi)部管理體制。轉(zhuǎn)設(shè)后的獨(dú)立學(xué)院有更大的辦學(xué)自由度，為適應(yīng)市場需求的變化速度，應(yīng)不斷進(jìn)行內(nèi)部管理體制改革，建立有效的決策機(jī)制，提高決策效率;為調(diào)動辦學(xué)參與者各方的積極性、保障辦學(xué)參與者的合法權(quán)益，獨(dú)立學(xué)院應(yīng)遵循董事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制，實(shí)現(xiàn)“教授治學(xué)，師生參與”的教育形態(tài);在用人、監(jiān)督、領(lǐng)導(dǎo)、決策等機(jī)制方面，應(yīng)堅(jiān)持科學(xué)且靈活的原則。（3）建立績效考評制度。為促進(jìn)市場化運(yùn)作理念的有效實(shí)施、提高員工達(dá)成目標(biāo)的積極性，獨(dú)立學(xué)院可借鑒企業(yè)管理模式，構(gòu)建績效導(dǎo)向的薪酬制度和評價指標(biāo)，對教職工的人才培養(yǎng)質(zhì)量、相關(guān)教學(xué)工作進(jìn)行考評，確保公平性和責(zé)任落到實(shí)處，為推進(jìn)市場化運(yùn)作營造良好的氛圍。

五、結(jié)語

在獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)發(fā)展的過程中，沒有現(xiàn)成的規(guī)律可以應(yīng)用。為避免因辦學(xué)資源不足而影響發(fā)展，獨(dú)立學(xué)院可借鑒企業(yè)市場化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，關(guān)注市場動態(tài)變化，拓展市場辦學(xué)資源;明確辦學(xué)定位和辦學(xué)目標(biāo)，培養(yǎng)市場急需的人才;以市場需求為導(dǎo)向發(fā)展特色專業(yè)，打造自身品牌。同時，獨(dú)立學(xué)院必須協(xié)調(diào)好與市場之間的關(guān)系，確保優(yōu)質(zhì)的教育資源與優(yōu)質(zhì)的市場資源相結(jié)合。獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后的發(fā)展離不開政府、社會、投資方的共同努力，各方應(yīng)該用創(chuàng)新思維共同促進(jìn)獨(dú)立學(xué)院更加持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展。

[注釋]

①②⑤⑥（美）杰弗里·菲佛，杰勒爾德·R.薩蘭基克.組織的外部控制：對組織資源依賴的分析[M].閆蕊，譯.北京：東方出版社，2006：23，4，288，26.

③范國睿.民辦教育發(fā)展的保障與促進(jìn)——解讀《中華人民共和國民辦教育促進(jìn)法》[J].教育發(fā)展研究，2003（7）：1.

④沈怡玥，倪振民.關(guān)于獨(dú)立學(xué)院的政策與法規(guī)及其問題的探討[J].江蘇大學(xué)學(xué)報：高教研究版，2006（3）：11.

⑦黃炳超.新形勢下我國獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)型與發(fā)展的戰(zhàn)略思考[J].教育與職業(yè)，2015（18）：6.

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