國有企業混改的績效與驅動因素探析

摘要：國有企業的混合制改革是促進中國經濟發展的重要戰略，隨著改革步伐的推進，實行混改的企業也越來越多，隨之而來的是改革之后所暴露的問題也越來越多。針對部分已經完成混合制改革的企業，部分人員還是存在一些疑問，為什么國有企業的混合制改革沒有起到原本預期的效果？國有企業的混合制改革真的有效嗎？本文在闡述國有企業混改的概念的基礎上，探討了混合所有制改革的發展趨勢，重點研究了國有企業混改的績效與驅動因素。

關鍵詞：國有企業混改;發展趨勢;績效;驅動因素

中圖分類號：F279文獻識別碼：A文章編號：2096-3157（2020）26-0100-03

國務院國資委召開的中央企業負責人會議釋放出明確信息——推進混合所有制改革依舊是國有企業改革下一步的重點[1]。國有企業改革研究中心認為，必須做到“真混改”，才能夠達成混改的真正目的——通過民營資本的引入，讓國有資本與民營資本形成互補優勢，打造更多具有市場競爭力的優強企業，最終推動市場經濟的整體發展。國有企業混改主要目的是，在實現股權多元化的基礎上，通過吸引戰略投資者，加強企業的資質建設，強化人才隊伍，拓展行業領域，加強客戶開發，吸收先進的質量管理理念等為企業未來的發展奠定良好的基礎[2]。

一、國有企業混改概述

混合所有制已成為我國國有企業改革的基本方向。國有企業混改方案最先是在20世紀90年代初被提出來的，其主要目的是想要通過引入民營資本進入國有企業來改善傳統的國有企業的不足，給國有企業添加新的活力，促進國有企業健康快速發展。目前，國有資本、集體資本和非公有資本等各種資本主體相互融合的所有制經濟已經成為我國基本經濟制度的重要實現形式[3]。長期的實踐也表明讓民間閑置資本和國外資本參與到我國國有企業的改革中來，在一定程度上能夠刺激企業的活性，促進生產力的發展。

混合所有制改革的概念一般意義上來講是指引入外界資本，就國有企業混改來說主要是指在國有企業中引入民營資本或其他外來資本，從而使國有企業的資本結構在國有控股的前提下實現多方控股，讓國有企業更加符合現代化企業的特征[4]。

從資本的流入方向上的不同進行分類可以將國有企業混改分為兩種：一種是將社會資本引進國有企業，另一種則是將國有資本注入到民營企業當中。兩種混合所有制改革雖然在資本注入方向上有所差別，但是只要能夠根據企業的實際情況，最終實現國有企業和民營企業的雙贏，無論哪種形式都是值得認可的。而在國有企業混改研討會上，綠地集團董事長張玉良認為，在我國混合所有制改革的實踐上來看，根據具體混改的路徑角度的不同可以將國有企業混改分為三種類型，第一種是被稱為整合型混改的重組類型的改革，第二種是交叉持股形式的混改類型，第三種是多種所有制的混改[5]。

但是，無論是哪種形式的國有企業混合所有制改革都不應該只被看作是各種資本之間或者是產權之間簡單的交叉融合，最重要的是通過各種資本的引入來為國有企業注入新鮮的血液，借鑒優秀的管理理念和機制，使得企業的治理機制更加規范化，從而促進國有企業制度的完善。混合所有制改革要從根本上改變國有企業，就像將一棵大樹移到更優質的土壤中，從而使其煥發出更多的生命力，而這份生命力來自于多元股東公司的管理模式與完善的公司治理機制。

二、國有企業混改的趨勢

從國有企業混改的進程和效率來看，2014 年以后是國有企業混改發展的全新階段，2014年以前國有企業混合所有制已經取得了一定的成果，并且在長期的摸索和實踐中已經有了一定的經驗。在未來幾年，國有企業混改的趨勢會越發的廣泛與深刻。在混改趨勢中，首先是混改的領域將持續加深，其中包括國家電力、石油和軍工等七大壟斷行業，民間資本引入到國家壟斷行業也是國有企業混合所有制改革不斷加深的重要標志，同時也預示著混改力度在不斷加大。對于參與到市場競爭的類企業要進一步降低其持有的國有股權比例，但是在這個過程中必須注意的是對整個市場的降低國有資產的速度和強度要進行適當的調節，采用合理的手段，盡可能實現平穩過渡，盡量減少在改革過程中造成的負面影響[6]。

為了更加高效地推進國有企業的混改進程，強化混改成果，可以鼓勵國有企業的引進民資與并購重組聯動兩種方案同時進行，實行雙向的混改。除此之外，在集團層面直接開展混改的國有企業將會大量地增加，國有企業的混合制改革不再僅僅是針對以往的二級或二級以下的子公司混改。再者，利用股權激勵政策，逐漸放寬員工類型，不會僅僅針對高管與核心骨干進行持股計劃，會將范圍擴寬至基層員工，且員工持股比例的范圍也將擴大。當然，除此之外，最為重要的即是相關國有企業監管機制的完善，混合所有制改革的實施必須防止國有資產的流失問題。

三、國有企業混合所有制改革的意義

首先，在國有企業混合所有制改革過程中，將其他資本引入國有企業中或者將國有資本融入到其他企業中，打破了傳統國有企業中國有資本“一家獨大”的局面，也緩和了在一些關鍵領域國有企業“一家壟斷”的局面。這也就造成了原有行政化的國有資本管理方式在多元化產權的混改企業中不再適用，從某種程度上刺激了國有資產管理機構加快向“管資本”轉變的進程，最終實現企業“自主拓展、自主決策、自主經營”的管理模式。其次，多元化的股東產權結構，改變了傳統國有企業負責人只對“上級”負責的現象，而是要向股東負責，促使員工和企業負責人去思考如何更好地為企業、為出資方創造效益，為企業謀求長期發展;同時也實現自身的價值，謀求自身的長遠發展。除此之外，因為民營資本天然承擔著經營風險，因此，相比于國有企業，民營資本對企業經營要求往往更為敏感和強烈。這種形式下，針對混改企業來說，對于合理經營提出了更高的要求，如何實現資本的保值和增值成為一種硬性需求。總之，對混改企業來說，不能再“一股獨大”，不再是“花別人的錢辦別人的事”，也不能再是“做政績”，而是真正需要參與到市場競爭中，聚焦經營，做業績、做效益。

四、國有企業混改的績效與驅動因素探析

1.完善人才培養機制

人才是一個企業的發展的核心，任何一個企業，任何一種改革措施最終都需要由人去執行，所以完善的人才培養機制對于提高國有企業混改的經營績效有著重要的作用。完善的人才標準，不僅能夠為選拔和聘用人才提供科學合理的依據，也能為今后探索人才培養路徑，分梯次培養人才奠定基礎。

（1）建立完善的人才首先要有人才盤點機制，也就是說需要“認識”人才。人才盤點機制能夠有效地促進各級干部自覺關注人才、推薦選拔人才和培養人才。企業經營中最重要的兩個因素就是人才和業績，而業績的提升離不開人才，從某種意義上來說，人才要比業績更為重要。目前，很多優秀的企業已經充分認識到了建立人才盤點機制的重要性，并且正在逐步探索建立完善的人才盤點制度的方法和途徑。例如，企業可以將員工的月度表現或者年度表現進行統計，從不同的角度了解員工的基本情況。根據員工的基本情況制定符合員工發展的人才培養目標，而且要制定合理的人才考核制度和人才衡量指標，然后半年度或者年度組織相關部門進行人才盤點，了解人才培養成果，發現問題及時糾正，不斷完善人才盤點機制，切實掌握企業內部的人才狀況。

（2）單純依靠人才的自然成長是遠遠不夠的，企業還要提供人才發展服務。提供人才發展服務的目的是幫助企業人才實現快速發展，為人才學習和發展提供方法、資源和專業培訓，建立人才快速成長的服務體系，源源不斷為企業輸出優質的人才，從而提高國有企業混改的經營績效，實現企業的快速發展。例如，在很多煤礦企業中，許多優秀的礦長曾經都做過技術員，從聯采綜采到掘進隊隊長，再到生產副礦長，最終成為礦長。通過分析這種晉升路徑，再結合各個崗位的崗位職責，總結人才培養的整套發展路徑。有調查顯示，一般情況下，一個優秀的礦長的成長期平均為17年。如此漫長的人才成長期已經無法適應快速發展的時代步伐，因此，為了促進人才的加速成長，企業可以設置人才后備梯隊。對于后備梯隊的人員可以通過設置明確的培養目標，根據將來的崗位職責進行有針對性的培養，采用授課、項目實踐、輪崗實習、鼓勵自主學習等方式加強對專門人才的培養，根據企業的要求和行業的標準，不斷加強其對行業的理解，培養其戰略性眼光，激發潛能，盡可能地縮短人才培養周期。

（3）搭建人才發展政策平臺，促進人才隊伍轉型升級。人才的培養離不開相應的制度建設，為人才提供廣闊的發揮自身能力和特長的平臺，在搭建人才發展平臺的過程中需要決策層創新發展思路。例如，某家出版集團，為了使內部的人才有一個良好的發展平臺，一改傳統的理念和布局，積極探索新的體制，將傳統的出版社-部門體制變成各個工作室協同發展的整體布局，在人員的晉升和提拔上不再進行論資排輩，而是根據每個人的能力和對公司貢獻的大小，采取“競爭上崗”“能者居之”的晉升和提拔理念。根據每個人承擔的項目和課題，依照其能力大小進行適當分組，組建項目部和工作室等獨立的機構，給富有活力和創造力的員工提供一個充分展示自己的平臺，成為一個獨擋一面的經營管理者，大大提高了公司的效益和規模。在國有企業混合所有制改革中也可以借鑒這種有效的人才培養體制，建立專門的平臺，為優秀的員工提供展現自己的舞臺，既能夠實現人才自身的發展也能夠帶動企業的經營效益。

2.優化員工激勵機制

員工是一個企業進行日常經營活動的基礎，企業員工的精神狀態和工作效率關系到企業版各項政策的落實情況。建立完善的員工激勵制度能夠有效低激發員工的工作熱情，提高員工的工作效率。例如，在國有企業混合把所有值改革中可以建立“企業業績+個人績效”的激勵機制，這種激勵機制的優點是將企業業績的增長和員工個人業績的高低緊密結合在一起，員工在提升自己業績的同時促進了企業的業績的增長，既實現了自身的提高，也促進可企業發展。其具體方式是若企業當前季度或者年度業績還未完成則每位激勵對象的績效考核歸零;若企業當前季度或者年度業績超額完成則每一個被激勵對象的績效考核系數乘以公司超額完成的業績，按照每個人對公司的貢獻獲得相應的獎勵。

除此之外，還可以應用情境化激勵機制提高員工工作的積極性，促進企業經營績效的增長。情境化激勵機制是指針對不同業務及管理情境，采用多種激勵方式組合，形成與業務單元經營結果直接掛鉤的多元激勵機制。這種機制徹底打破了傳統的“工資基數”的局限，能夠讓員工的個人回報與經營效益直接掛鉤，讓原有年薪制向創享制轉變，充分激發業務單元經營活力。這種激勵方式與“企業業績+個人績效”的激勵方式從本質上來講是一樣的，但是情境化激勵機制更加的靈活。例如，某混改企業通過引入職能部門項目制來實行創新績效薪酬機制。其具體方案是將企業發展的重要項目進行合理的分解，落實到每個部門中，根據項目的進展情況和每個部門每個員工對項目的貢獻情況進行績效獎金分配。在激勵原則上打破了原有崗級概念，建立了以價值貢獻為導向的激勵機制。

再者，還可以通過股權激勵來吸引、激勵和保留優秀的人才，但是，股權激勵是國有企業混改中比較難的部分，對決策層的能力有較高要求。決策層要能根據企業目前的現狀和特點，制定有針對性的激勵方案，這樣才能得以實施并獲得并良好的激勵效果。企業發展的角度看，只有選對人，股權激勵才會有效，因此，國有企業股權激勵的前提條件是要有能夠支撐企業創新發展的企業家團隊。

3.營造企業績效文化

人是承擔公司經營和發展基礎，企業人員的認識不一致、思想不統一，嚴重阻礙了混改的進程和效果。正如日本福澤渝吉曾說過的話：“首先變革人心，然后改變政令，最后達到有形的物質——倘若次序顛倒，看似容易，實則不通。”

“改變人心”，也就是要從思想上轉變人們的認知，這就需要一個良好的企業文化，在國有企業混改中良好的企業績效文化對實現改革預期效果有著重要的意義。營造良好的企業經營業績文化可以從兩個方面入手，一個是“人”是另一個是“事”。關于“事”，要將企業自身作為切入點，首先明確公司的發展目標，根據企業的使命和愿景，制定科學合理的戰略發展目標，不斷完善企業的組織建設，不斷細化企業的管理準則等，通過建立企業文化背景墻，設立企業文化宣傳室等方式，讓每一個員工清晰地了解企業的使命和發展目標，怎樣才能實現這些目標，企業的各管理體系所堅持的原則是什么，等等。關于“人”要考慮到員工在這個企業能夠獲得什么，是否有利于自身的發展，自己職業目標和公司的培養目標是否一致，企業的價值觀和員工的價值觀能否高度契合，等等。員工只有明確了這些問題才能準確地知道自身的發展規劃和價值觀與企業的發展目標和價值觀是否和諧統一。

只有員工與組織之間達成了心理契約，才能使得員工對組織規則和發展理念有一種自覺的認同，人心統一是國有企業混改獲得成功的基礎。

4.落實員工責任機制

落實員工責任機制，首先要建立目標層層分解的責任落實機制。對于國有企業來說，決策層不僅要保持企業各項經濟指標的持續增長，還需要承擔維穩、扶貧等各項社會責任，不僅要對企業的長遠發展負責還需要抓好落實和執行工作，處理好各種錯綜復雜的關系。越是高層管理人員其責任和壓力就越大，越是底層員工責任和壓力越小。造成這種局面的主要原因就是缺乏目標層層分解、壓力層層傳遞的責任落實機制，導致各經營單位一把手唱獨角戲，使得改革成效甚微。國有企業改革中，建立責任落實機制尤為重要。

（1）對于戰略性企業而言采用戰略地圖與平衡記分卡，能夠有效提升員工的執行能力，促進各項制度和決策的落實。針對已經有了明晰的戰略目標的企業，其所缺少的是落實和執行。在這種情況下，通過運用合理的經營管理工具能夠有效地將責任落實和分解，例如戰略地圖和積分卡等工具。合理運用這兩種工具，在縱向上能將責任通過層層細分，最終將責任落實到最小的經營單元;在橫向上能夠明確各職能系統應該承擔的責任與義務，做到分工明確。同時也能夠加強彼此之間的合作，強化企業各項戰略目標的執行情況和執行效果。運用科學合理的經營管理工具，采用科學的操作方法，制定完善的工作流程，能夠將公司級戰略目標經過層層分解和細化，最終落實到每一個執行人員身上，能夠有效避有規劃卻無人執行的現象。

（2）部分企業標準化程度較高，業務相對熟練，采用內部市場化的策略能夠有效落實經營責任，提高執行力。企業內部市場化的策略早在10年前就已經有部分企業開始嘗試，并且取得了良好的效果。例如，早在2009年全球知名企業海爾就已經在推行內部市場化的經營策略，以內部市場化為核心思想，將傳統的金字塔結構的企業形態轉變為倒金字塔的結構，以此來強化經營單元的執行能力。除了這種模式之外，還有一些公司通過將企業的共性環節分離出去，成立專門的服務性子公司，彼此之間采用市場化結算方式，來提高經營單元的執行力。例如，將物資供應部、后勤服務部等部門單獨分離成立子公司，進行獨立經營等。實踐證明，這種嘗試也獲得了良好的效果。

五、結語

走向資本化是國有企業改革的必由之路，建立現代化的企業制度是國有企業混改的基本目標，改善經營管理，釋放國有企業的經營活力。從此前的許多國有企業的混改實踐中可以發現，許多混改企業在完成股權融合的改革之后，就認為自身已經完成國有企業混改工作，而實際上這只是第一步。要想真正達到混改的預期效果，提高國有企業改革的經營績效，需要從人才培養機制、員工激勵機制、企業績效文化和責任落實機制四個方面著手，建立完善的經營績效管理體系，實現聚焦經營，真正實現國有企業混合所有制改革。

參考文獻：

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[6]王曙光，王子宇.股權結構、企業績效與國企混改——基于A股上市國有企業的實證研究[J].新視野，2018，（6）：47～54.

作者簡介：

溫彬，供職于山西汾西礦業集團新產業發展有限責任公司，碩士。