薪酬管理在電網企業人力資源管理中的應用

（國網淄博供電公司,山東 淄博 255000）

隨著多年的發展，電網企業已擁有一套相對完備的薪酬體系，但隨著國有企業深化改革和電力體制改革的不斷推進，以及市場化單位和新興產業的不斷興起，原有的激勵模式不能夠有效適應當前企業的快速發展，需要對當前的薪酬體系進行不斷完善，構建符合企業發展特點和需求的工作體系，更好的促使人力資源管理水平的有效提升。

一、電網企業薪酬管理存在的問題

（一）崗級體系更新不及時

如今很多電網企業大多執行崗位績效工資制度，員工的工資收入與所在崗位崗級直接掛鉤，而崗位崗級反映崗位價值，隨著電網企業的不斷改革以及新業務的不斷應用，崗級體系未能隨著業務發展而不斷更新，不能夠準確反映當前崗位價值，導致部分專業和員工對自身崗級不滿意，存在嚴重的攀比心理，對員工工作的積極性和人員的合理流動造成影響。

（二）管理缺少創新意識

社會經濟的快速發展加快了電網企業的發展。為了給人們創造優良的用電環境提升電力機構的供電質量，電網企業只有與電力市場相結合并不斷對管理理念進行創新與改革，才能滿足電網企業的發展需求。隨著新興產業的不斷發展壯大，原有的考核激勵模式已不適應新業態的發展，不能有效反應和引導企業的發展。同時，由于受到國家宏觀調控的影響，電網企業在管理理念方面仍然較多采用傳統的考核模式，對新理念、新模式存在抵觸情緒，不能有效傳導上級管理理念，導致部分優秀員工的積極性與能動性不能調動起來。

（三）績效薪酬結構相對簡單

當前，電網企業薪酬結構相對簡單，薪酬與員工的行政級別有重要聯系，同級員工薪酬差距不大。隨著時代發展，這樣一種績效薪酬結構是不能令大多數人滿意的，很多國企的新生代員工，擁有較高的學歷、思維先進，并且對自身價值的展現非常看重。如果績效薪酬結構趨于穩定，會讓這些員工無法感受到企業對他們的認可，讓員工覺得電網企業輕視了自身所具有的價值。

二、促進電網企業薪酬和績效管理的有效對策

（一）建立崗級動態優化體系

崗級體系是企業薪酬核定的基礎，業務的不斷發展勢必會帶來崗位價值的變化，崗位價值變化造成崗級的變化，進而體現在薪酬收入上。為適應公司內外部變革新形勢新要求，客觀準確評價崗位價值，需要建立一套崗級動態優化體系，能夠根據組織機構調整、崗位職責變化及時開展崗位價值評估。參照電網企業崗級核定通用做法，結合實際，以工作分析和崗位價值評估為基礎，堅持“定量”評價與“定性”分析相結合，在保持崗級序列相對穩定的前提下，采用崗位價值評估法、崗位價值排序法、崗位對比法進行崗級核定。科學公平的崗級體系有利于促進薪酬分配的公正性與公平性，提高工作人員的工作積極性。

（二）充分發揮薪酬激勵制度

員工通過勞動獲得報酬，這是企業員工工作的直接目的，薪酬管理是企業員工最關心的問題，也是人力資源管理中的重要組成部分，起著決定性的作用。因此，要制定科學的薪酬體制，這樣才能提高企業的人力資源管理效率，提高員工的工作積極性和企業的經濟效益。因此要建立合理科學的考核評價體系，對員工的綜合素質、技能、工作效率進行評價，能者上、庸者下，實現“人員能上能下”。這樣既提高了員工的工作積極性，又激發了其潛能，使員工能各盡其才，實現了企業人力資源的合理配置。考核評價體系的建立和實施要避免中庸化、形式化，而是要科學、公平的開展，這樣才能充分發揮其自身作用。

（三）搭建多元化薪酬分配模式

隨著電網新興產業和市場化單位發展，電網企業需要不斷創新管理體制機制，發揮關鍵崗位人員的主觀能動性，確保企業市場競爭實力的持續提升。因此，要建立適應市場競爭需要的激勵機制，通過強化任職條件和考核評價，推進收入分配市場化改革，引入崗位分紅、股權激勵等中長期激勵模式，建立與企業功能定位相配套的市場化收入分配管理體系，激發關鍵崗位、核心人員工作積極主動性，形成收入能增能減的激勵模式，提升投入產出效率，提高盈利能力和市場競爭力。

結束語：

電網企業作為保障國家能源安全的國有大型企業，其持續健康發展經濟社會發展至關重要。對隨著電力體制改革的不斷深入，電網企業需要不斷優化完善自身薪酬激勵體系，引入現代管理理念，打造科學、規范、高效的企業薪酬激勵機制，增強企業的核心競爭力，為企業發展保駕護航。