拉夏貝爾能絕地反擊嗎?

趙春雨

庫存積壓、關(guān)店風(fēng)口、電商沖擊……服裝行業(yè)里正在上演一場接一場的轉(zhuǎn)型突圍戰(zhàn)。

今年的服裝行業(yè)仍身處凜冬。

近年來，我國服裝產(chǎn)業(yè)整體呈現(xiàn)下滑趨勢，上萬冢服裝店宣布關(guān)店、裁員、破產(chǎn)。而這些品牌，都曾風(fēng)光無限：艾格、百麗、利郎、七匹狼……

當(dāng)下的國產(chǎn)服裝業(yè)，像極了正在遭遇中年危機的大叔們。高庫存、電商沖擊、怏時尚之間的競爭……昔日榮光不再，后起之秀兇猛，只剩下無盡的壓力和焦慮。

作為國內(nèi)首家A+H股上市的服裝公司，有著“中國版zara”稱號的拉夏貝爾，也難逃窘?jīng)r：關(guān)店、搬家、更名、“賣吊牌”……顯然，拉夏貝爾也到了生死攸關(guān)的時刻。高光時刻

昔日國產(chǎn)服裝巨頭，拉夏貝爾也有過自己的高光時刻。

拉夏貝爾在2017年登陸A股市場后，市值一度飆升至120億元，同年營收近104億元，成為國內(nèi)營收最高的女裝上市企業(yè)。而創(chuàng)始人邢加興在創(chuàng)立之初，就計劃帶領(lǐng)拉夏貝爾主打“zara模式”，加上其衣服款式新穎，一時之間吸引了很多消費者。

同時，拉夏貝爾在全國30多個省份共設(shè)有近萬個直營零售網(wǎng)點，覆蓋了約2OOO個商場及購物中心。其營銷策略是迎合大多數(shù)消費者追隨名牌和時尚達(dá)人著裝的消費趨勢，抓住幾個爆款和幾種顏色行銷全國，快速推動時尚服裝的大范圍銷售。

后來，拉夏貝爾大膽嘗試020，打通線上、線下，為客戶提供一個全渠道便捷購物的客戶體驗。

2015年，拉夏貝爾實現(xiàn)掃描產(chǎn)品二維碼，消費者可以找到該產(chǎn)品全部在線資料，包括倉庫是否有貨，或者其他附近的門店里有沒有這個產(chǎn)品、尺碼、顏色;線上會員的積分、購物券可在線下使用，線下領(lǐng)張優(yōu)惠券，在線上輸入后也可以使用;線下購買時可使用電子支付方式。這些舉措，都是打通線上線下流量、打通會員、打通支付的方式，線下門店和線上平臺之間徹底無界，消費者在拉夏貝爾可以實現(xiàn)無縫購物。

而當(dāng)時的綾致亦是如此，作為海外最早進軍中國的服裝品牌，旗下的0NLY、JACK&JONES已暢銷全國。面臨線下銷售瓶頸時，和騰訊聯(lián)手玩了一把020。消費者可直接通過微信掃服裝吊牌的二維碼，獲取想要的信息。此舉不僅也打通了用戶和線下店鋪的通路，庫存數(shù)據(jù)等也被徹底激活。

從引流到駐流再到轉(zhuǎn)化，二維碼是連接買賣的方式，數(shù)據(jù)則是貫穿買賣的主線，只要消費者的微信鏈接和數(shù)據(jù)在，品牌還可以玩?zhèn)€勝化導(dǎo)購、促銷、預(yù)約試衣……總之，把消費者黏在品牌的平臺上，不怕沒有銷量。

此外，配送時長也尤為重要。拉夏貝爾為了支持線上的貨品配送，把全國25個省份的311個門店作為020發(fā)貨主戰(zhàn)場，離消費者收貨地址最近的門店可以直接發(fā)貨。同時，拉夏貝爾還提出績效考核機制。

當(dāng)線下門店接受一個200元的線上訂單并發(fā)貨，線上和線下各計200元的全額績效。一旦某個門店缺貨，從其他門店調(diào)貨，兩個門店各計100元的績效。有效的績效考核機制也保證了020戰(zhàn)略的順利推進。

隨著O2O戰(zhàn)略的順利推進，不同于同行紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上、大批關(guān)閉線下門店，拉夏貝爾的線下門店全部自營，不需要平衡加盟、代理等渠道的利益，從而不斷搶占線下份額，優(yōu)化門店服務(wù)。

可見，那時的拉夏貝爾一直在服裝行業(yè)的頂端，不過誰也沒想到，拉夏貝爾最引以為傲的O2O模式、龐大的線下實體店的銷售網(wǎng)絡(luò)，會成為危機的導(dǎo)火索。

兩宗“罪”

市場格局變化無常，只靠線下方式存活的傳統(tǒng)服裝企業(yè)也愈發(fā)吃力。伴隨著Zara、H&M和優(yōu)衣庫等快時尚洋品牌氣勢如虹，國產(chǎn)品牌也百花齊放，潮牌林立。

不過令人遺憾的是，拉夏貝爾錯過時代紅利，被“后浪”遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋下，而戰(zhàn)略方向的選擇失誤，也讓拉夏貝爾在泥潭中越陷越深。

第一宗“罪”：瘋狂擴張，被庫存拖累

面對清庫存的壓力，拉夏貝爾不得不常年打折，因此也損害了品牌形象。《商界》記者采訪的多位90后、00后的消費者紛紛表示，拉夏貝爾的折扣力度比以前增大很多倍，衣服款式也很老舊。

數(shù)據(jù)顯示，拉夏貝爾在巔峰時期曾在國內(nèi)擁有9540家門店，這些門店也為她帶來了讓同行們眼紅的收益，光是二線城市的門店為拉夏貝爾帶來的收益，在總收入中的占比就高達(dá)42.82%。

好景不長，瘋狂擴張埋下的苦果從2018年開始出現(xiàn)，伴隨著市場動蕩、經(jīng)濟下行，再加上消費者擇優(yōu)選擇，如此龐大的門店數(shù)讓拉夏貝爾在人工及租金方面的運營成本飆升。拉夏貝爾不得不打折銷售，彌補空缺。

除了庫存積壓和瘋狂擴張導(dǎo)致其出現(xiàn)虧損，還有一部分原因是競爭者更多了。拉夏貝爾經(jīng)營的主要方向都是在三、四線城市，但是近幾年由于電商發(fā)展的十分迅速，很大一部分的顧客都被電商所吸引，導(dǎo)致零售門店出現(xiàn)營業(yè)額不斷下滑的情況。

2019年，拉夏貝爾門店數(shù)量近乎腰斬，關(guān)閉了4391個門店，減幅達(dá)47.37%。其凈利潤持續(xù)下滑，去年巨虧21.66億元后，今年上半年再虧7.08億元。

服裝行業(yè)最難承受的壓力就是庫存壓力。而早期拉夏貝爾的加速擴張，導(dǎo)致公司庫存壓力加重，資金鏈出現(xiàn)問題。隨后，在將重心放到清理實體店過重庫存時，錯過了第一時間電商轉(zhuǎn)型，積弊愈發(fā)嚴(yán)重。

第二宗“罪”：多品牌戰(zhàn)略失靈

業(yè)績波動的背后，和拉夏貝爾一直堅持的“多品牌、直營為主”的業(yè)務(wù)模式脫不了干系。目前，拉夏貝爾旗下共有5個女裝品牌、3個男裝品牌以及童裝等品牌。

實施“多品牌”策略，實現(xiàn)對消費者著裝需求全覆蓋。聽起來很完美，但現(xiàn)實很殘忍。多品牌并非不可以，但必須基于主品牌非常成功的基礎(chǔ)上，主品牌帶動副品牌共同發(fā)展，才會有更多的成長機會。

拉夏貝爾在發(fā)展男裝、童裝業(yè)務(wù)時，起步較晚，再加上缺乏品牌影響力，毛利率一直偏低。此時一旦主業(yè)不穩(wěn)，男裝品牌持續(xù)虧損，破產(chǎn)也是無可奈何。

再舉個例子，以男裝崛起的雅戈爾，一度也大力發(fā)展“多品牌”，希望涉足每個服裝行業(yè)的分支，遍地開花，但最終折戟，不得不回歸男裝主業(yè)。

除了多品牌運營，拉夏貝爾也在不斷收購新的品牌。

2018年，拉夏貝爾擬出資2080萬歐元收購Naf Naf SAS的40%股權(quán)，Naf Naf SAS主要從事Naf Naf女裝品牌的產(chǎn)品及配飾銷售業(yè)務(wù)，該品牌在法國頗受年輕消費者的歡迎，有著將近500家門店。

不過在收購時，Naf Naf SAS處于虧損狀態(tài)。資料顯示，2016財年，Naf NafSAS實現(xiàn)營業(yè)收入2.09億歐元，稅后凈利潤為-770萬歐元。但在收購后，Naf NafSAS并未扭虧為盈。2019年，Naf Naf SAS大額虧損，導(dǎo)致公司2019年度合并報表歸屬于母公司股東的凈虧損增加4.43億元。

今年5月，拉夏貝爾公告稱，境外全資子公司法國Naf Naf SAS因無力清償供應(yīng)商及當(dāng)?shù)卣房?411萬歐元，當(dāng)?shù)胤ㄔ河诜▏鴷r間2020年5月15日裁定其啟動司法重整;由于Naf Naf SAS啟動司法重整，且當(dāng)?shù)胤ㄔ阂阎付ㄋ痉ü芾砣藚f(xié)助Naf Naf SAS全部或部分經(jīng)營行為，公司喪失對Naf Naf SAS控制權(quán)，其將不再納入公司合并報表范圍。

這樣來看，拉夏貝爾的海外收購也以失敗告終。

對此有專家人士認(rèn)為，拉夏貝爾外延式發(fā)展掩蓋了上市之前就一直存在的門店坪效過低，多品牌全直營在外延式高速發(fā)展尚可理解，一旦出現(xiàn)問題，發(fā)展失速帶來的弊端就會呈現(xiàn)出來。

拉夏貝爾能自救成功嗎？

說到自救，拉夏貝爾沒停過，賣股份、減少線下實體店、開通線上購買渠道……可這些舉措并未使局面明顯好轉(zhuǎn)。而今年在疫情的影響下，拉夏貝爾的處境更艱難了。

虧損21.66億元

2019年，拉夏貝爾門店數(shù)量近乎腰斬，關(guān)閉了4391個門店，減幅達(dá)47.37%。其凈利潤持續(xù)下滑，去年巨虧21.66億元后，今年上半年再虧7.08億元。

在10月29日港股盤后，拉夏貝爾公布了截止9月30日為止三個季度的業(yè)績報告。從財報數(shù)據(jù)來看，拉夏貝爾交出的這份成績單并沒有令資本市場滿意。

數(shù)據(jù)顯示，截至9月30日，拉夏貝爾的凈資產(chǎn)由上年度末的12.4億元縮水62.98%至4.59億元，總營收為17.41億元，同比下降了69.75%，并且公司的凈虧損也高達(dá)7.83億元。

其中，業(yè)績下滑的原因有兩個客觀因素：一方面，今年疫情肆虐的大環(huán)境不利于女裝市場的發(fā)展;另一方面，國內(nèi)的服裝行業(yè)規(guī)模龐大，但高度分散。2019年，我國服裝市場零售規(guī)模達(dá)到2.19萬億元，同比增長5.29%，與之相對的是行業(yè)前十大品牌市占率僅為6.01%。

在這樣的市場環(huán)境下，拉夏貝爾面臨的極其沉重的壓力。同時，和拉夏貝爾處于同一身位的老牌服裝品牌，比如森馬、美特斯邦威、海瀾之家等，也受到了市場的重?fù)簟?/p>

自2016年始，H&M、優(yōu)衣庫、Zam等快時尚在國內(nèi)發(fā)展勢頭迅猛。作為人口多、需求旺、追新潮的中國服裝市場，這些快時尚品牌比本土的拉夏貝爾更有優(yōu)勢，不管是在價格、庫存還是新品更新的速度上，拉夏貝爾都略遜一籌。再加上電商、直播的高速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)上涌現(xiàn)出一批自帶流量的網(wǎng)紅。比如雪梨、周揚青、張大奕，憑借龐大的粉絲規(guī)模，都賣著自己設(shè)計的服飾。今年“雙11”，雪梨旗下的服裝淘寶店鋪總銷售額高達(dá)3億元，超過了優(yōu)衣庫的銷售額。可見，網(wǎng)紅的自帶流量不容小覷。

在這些因素的疊加作用下，拉夏貝爾哪怕是曾經(jīng)風(fēng)靡一時的“中國版Zara”“國民第一品牌”，也難免會被市場拋棄。而拉夏貝爾沒有放棄，繼續(xù)自救，更名、換模式，再次引發(fā)爭議。

前不久，拉夏貝爾發(fā)布公告稱，擬將公司名稱由“新疆拉夏貝爾服飾股份有限公司”變更為“依新集團股份有限公司”。同時公告還顯示，拉夏貝爾在原有的經(jīng)營范圍基礎(chǔ)上，新增了物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)服務(wù)、數(shù)據(jù)處理、軟件銷售等業(yè)務(wù)。另外，拉夏貝爾將之前的“企劃設(shè)計-自主采購-平臺運營-線上銷售”的傳統(tǒng)模式，調(diào)整為“品牌授權(quán)+運營服務(wù)”的“輕資產(chǎn)”運營模式。

這一新聞迅速登上熱搜，甚至不少網(wǎng)友表示，拉夏貝爾已在退市邊緣徘徊。

對此，拉夏貝爾回應(yīng)道，此次變更主要是為了更準(zhǔn)確地反映公司多品牌發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時，結(jié)合新零售變革及開展品牌線上授權(quán)業(yè)務(wù)需求，支持旗下品牌線上授權(quán)業(yè)務(wù)，符合公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求及整體發(fā)展的定位。

在新模式中，拉夏貝爾不需要參與產(chǎn)品設(shè)計、自主采購、流量運營、平臺銷售、物流倉儲及售后服務(wù)的每個環(huán)節(jié)，而是將旗下品牌系列商標(biāo)不斷地授權(quán)給供應(yīng)商、經(jīng)銷商及代理運營商等，并將線上業(yè)務(wù)的運營管理交由專業(yè)的品牌運營公司代為運營。這一做法和“南極人模式”極其相似。

有專家分析稱，拉夏貝爾此舉，在一定程度上降低了線上運維的成本，同時，其產(chǎn)品將更廣泛地布局線上渠道。

現(xiàn)在的拉夏貝爾面臨虧損等諸多問題，無論是通過授權(quán)品牌擴大線上銷售渠道，還是新增物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，這些行為都可以看出，拉夏貝爾正在解決眼下最緊要的事：清理庫存、回籠資金，從而減輕債務(wù)壓力，爭取自救成功。

在這個復(fù)雜多變、機會叢生的時代，每個品牌都可能會被淘汰，唯有積極自救，才能有一絲生還的可能，希望拉夏貝爾也是如此。

編輯：鄭欒