企業成本管理問題研究

項慶法

摘 要：企業良好的發展，對于成本管理環節的管控是十分重要的。所以，加強對成本內部控制的關注，促進企業成本內部控制體系完善，對于企業而言至關重要，不難發現成本內部控制的重要性在當代企業中日漸突出。本文在大量研究成本控制理論以及其發展趨勢的基礎上，以B公司新能源汽車為研究對象，分析國內新能源汽車企業激烈競爭背景下，如何通過戰略成本管理的方式來增強企業的競爭力，從而推動新能源汽車企業的持續發展，并且為后續發展奠定基礎;同時也能夠為其他新能源汽車企業成本管理提供一定的借鑒。

關鍵詞：企業管理;成本管理;問題研究

一、 B公司背景介紹

B公司是我國重要國產企業。該公司在1995年創建，最早注冊于深圳市。這個公司有將近40個生產基地，分布在全球六個大洲。現在該公司的產業可以分成四大部分，分別是交通軌道、新能源行業、汽車制造業和電子業。在新能源企業領域，該公司以其豐富經驗和科技創新力占據了重要一席之地，也是研究和推廣全球新能源汽車的領導者，曾獲得聯合國的能源特別獎以及扎耶德未來能源獎，B公司在新能源汽車領域擁有較為扎實的技術基礎、占有一定的市場份額，占據全球新能源汽車產業的領導地位。

目前該公司在科技創新方面非常可圈可點，掌握了許多核心技術。在年度，該公司在新能源汽車領域銷售總量均排在世界首位。據最新數據報道2019年一季度，乘用車共銷售516.43萬輛，同比去年同期599.41萬輛下降16.06%，然而B公司的銷量則逆勢而上。這從財報上就可看出端倪，該公司一季度的總利潤大幅度增長，截至到報告結束時，該公司營收額為億，同比增長值為;至此，B公司的純利潤已經達到億元，同比增長速度十分驚人，和前一年相比值數已經達到了。

二、B公司新能源汽車戰略成本管理存在主要問題

（一）B公司新能源汽車垂直整合過度

B公司作為我國汽車行業的頭部企業，一直保持著較高的垂直整合程度，但是在整合結構上仍然存在欠缺，致使某些問題的產生。比如因為B公司新能源汽車業務垂直整合過度，盲目的擴張將會為企業內部價值鏈的成本管理形成阻礙，并且需要在組織協調方面投入更大的成本;否則將會直接影響到新能源汽車存貨管理;其次就是垂直整合環節需要更多的資金投入才能夠滿足需求，從而會影響到其他項目的資金投入，必定會對企業的業務增長形成一定的影響，也會影響到其他技術研發的進度。另外就是由于過度的整合，導致企業和供應商兩者溝通交流上比較僵持，為企業未來發展埋下隱患。另外就是新能源汽車存貨作為企業一項重要的流動資產，積壓過多勢必導致企業自身資金周轉率降低，并且隨之而來的將會使包括儲藏費、保險費、管理人員工資、維護費等在內的各項開支增加。對于一個流通性的連鎖超市來說，將直接關系到企業資金的占用以及資產的運作。所以，新能源汽車企業必須對汽車存貨問題進行整改，從而改善對企業存貨的成本控制。

（二） 成本內部監督制度不健全

B公司新能源汽車業務在成本管理方面并沒有落實內部控制管理理念，無法將國家給予新能源汽車的優惠補貼進行充分利用，導致新能源汽車業務成本居高不小。對于日常的成本管理仍然只是停留在簡單的原材料、人工成本上，沒有充分的利用成本會計、管理會計等專業知識理論來敲定最佳生產新能源汽車批量、訂貨時間、訂貨次等。于是，這樣容易出現不同型號的新能源汽車出產數量不一樣，一旦受到市場的沖擊，某些新能源汽車不受歡迎就會導致生產過量，最終導致成本增加。因此，新能源汽車企業應當強化員工存貨內部控制管理觀念，增強員工素質。超市員工應當由經驗式的主觀意識轉為管理理念，管理人員要加強管理專業知識的儲備和專業技能的學習，利用專業知識建立適合新能源汽車企業的管理制度，制定專業合理的方案，創造存貨內部控制實施的優良氛圍。

（三） 新能源汽車存貨管理力度不足

新能源汽車存貨在成本管理當中占據重要地位，存貨的管理并沒有進行嚴格的審查。比如在對汽車存貨進行管理時比較粗放，多數存貨管理人員認為存貨管理工作是比較多余的，或者是繁雜且浪費時間成本和人力物力。但是定期的審查對公司的發展是有必要的，正是由于經常性的定期檢查，才會引起公司員工的高度重視，從而保證沒有其他問題的發生。總是檢查所以問題越來越少。但是倉庫管理是存貨管理的核心環節，只有提升倉庫管理效率才能夠發揮出存貨管理的重要作用。倘若倉庫管理方面由于管理不善，極易對新生產的新能源汽車造成損耗，給企業帶來不必要的成本損失。企業應當及時制定規定，對倉庫進行定期的嚴格檢查和監督，這樣才能降低無畏的損失。存貨管理機制不健全也會影響到財務管理流程的落實。倘若財務部門強化自身職能且定期強化存貨盤點，將會優化存貨管理。

某些新能源汽車企業對于存貨僅僅只是簡單的從數量進行監督管理，同時明細賬的管理比較粗放，通常是由倉庫管理部門自行設置，針對存貨賬目管理不夠科學，十分分散。另外企業沒有構建專門的監督小組對存貨進行嚴格監控，存貨管理責任沒有落實。會導致很多問題難以發現，更加無法及時解決。

三、新能源汽車企業成本管理具體優化策略

（一）改善成本核算方法

結合新能源汽車企業實際情況，加強成本的管理制度建設，同時對其成本核算方法進行相應的改善。財務人員應該挑選出最佳的成本計價方法，保證成本核算工作質量;且將部門職責以及相關內容進行確定，制定規范化的業務流程機制，強化內部控制建設。構建健全的成本內部控制時要充分落實采購與銷售節點，設置專職采購部門，強化采購前的計劃管理;同時嚴格落實崗位不相容制度，通過內部稽核來降低采購過程所面臨的風險。同時，制定成本的計價方法，加強成本的會計核算。建議新能源汽車企業按照先進先出法結合加權平均法的成本計價方式。倘若選擇發出成本的計價方式就便于合理確定檔期發出成本的實際情況，在確定成本計價方式后，財務部門能夠結合各部門收發單據進行核算，在確定各項成本后結合成本經濟訂貨量后構建相應的模型。合理確定成本的合理批量和進貨時間，使成本的總成本最低，達到成本的管理目的。由各部門提供的盤點報表，運用正確的成本計算方法，對于期末成本的計量，在資產負債表日，要考慮成本與可變現凈值，確定是否計提成本跌價準備。

（二）健全成本內部控制制度

成本內部控制制度和體制需要有專業的管理者切實到位，若無人負責實施，成本內部控制只會名存實亡、流于過場，并未對企業的內部控制監督產生實際有意義的影響。此外，企業應當培養專職管理人員主要負責對成本內部控制進行監督，以此來保障制度實施的有效性。對于新能源汽車企業門店，可任命店長對成本內部控制制度負責實施，并組織門店員工有序開展工作。同時，任命一名店員擔任監督崗位，主要任務在于對內控實施過程存在的問題，及時察覺、發現、反饋給上級主管部門，并與店長積極商議，找到解決問題的方法，從而促進成本內部控制的發展。

新能源汽車企業應當在發展過程在，不斷完善自身成本內部控制的管理制度。因為，成本的內部控制管理制度涉及范圍廣，監督任務重，處理監管細節多，包括倉儲管理，供應鏈，物流管理等多方面。現如今信息科技飛速發展，超市只有同步更新和不斷完善成本內部控制管理制度，才能更加充分的適應時代發展氛圍，跟上同行業的發展步伐。

（三）提高新能源汽車存貨管理水平

結合我國新能源汽車存貨管理現有情況進行分析，國內的新能源汽車企業需要結合市場來調整存貨，需要提升存貨管理水平才能夠確保存貨零庫存，將新能源汽車的庫存成本降到最低。并且需要積極地運用準時供應策略在生產工位之間或在供應與生產之間完全做到輪動，這不僅是一件難度很大的系統工程，而且，需要很大的投資，同時，有一些產業也不適合采用輪動方式。因而，廣泛采用輪動方式有更多靈活性、較容易實現的準時方式。

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