財務(wù)共享平臺下業(yè)財融合模式研究

于鴻健　張乃方

[提要] 數(shù)據(jù)經(jīng)濟時代，大型企業(yè)集團構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，有助于提高企業(yè)的經(jīng)營效率和管理水平，而財務(wù)共享模式下的業(yè)財融合為企業(yè)提供新的發(fā)展方向。以海爾集團為例，探討如何借助財務(wù)共享平臺建立高效的業(yè)財融合模式，旨在為企業(yè)構(gòu)建、設(shè)計、應(yīng)用基于財務(wù)共享平臺的業(yè)財融合模式提供借鑒與參考。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享中心;業(yè)財融合

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A

收錄日期：2020年8月13日

一、引言

新經(jīng)濟時代，借助信息技術(shù)參與管理會計，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)平臺，成為大型集團企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的必然途徑。本文以財務(wù)共享服務(wù)中心作為分析公司業(yè)財融合的視角，以海爾集團為例分析其在財務(wù)共享中心建設(shè)過程中的業(yè)財融合，并以此得出相應(yīng)結(jié)論。

二、海爾集團財務(wù)共享中心建設(shè)

作為世界第四大白色家電制造商，海爾集團于1984年在山東青島創(chuàng)立，發(fā)展的產(chǎn)業(yè)以科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融為主。目前已在全球30多個國家建立本土化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司，發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團。近年來更加注重全球化擴張，國外分部已擴展到17個。在如此多變的復(fù)雜環(huán)境和規(guī)模龐大的分支機構(gòu)背景下，為了適應(yīng)公司的發(fā)展，提升財務(wù)管理效率，加強財務(wù)信息質(zhì)量的控制以及有效降低財務(wù)風險，實現(xiàn)其“規(guī)劃未來，引領(lǐng)雙贏”的戰(zhàn)略定位，海爾集團于2007年開始建立財務(wù)共享服務(wù)中心，全面進行信息化流程再造的整合。

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃與組織架構(gòu)。海爾集團財務(wù)共享的初衷在于提高財務(wù)管理效率，降低運營成本。2007年開始，海爾集團組建了包括IBM咨詢顧問、內(nèi)控中心、系統(tǒng)實施顧問等項目團隊以配合海爾全球化戰(zhàn)略的布局，并借助集團流程再造的契機啟動了海爾全球財務(wù)共享服務(wù)中心項目。在財務(wù)共享中心的選址方面，集團考慮了城市環(huán)境因素和公司內(nèi)部因素后，用定性和定量的分析方法多角度考察備選城市，最后將集團財務(wù)共享服務(wù)中心選定在青島。由于集團分（子）公司眾多，所以集團在運行初期，決定在公司內(nèi)部建立財務(wù)共享中心，而不是采用外包的方式。并采用試點實施的方式，以重慶園區(qū)作為第一個試點園區(qū)，在總結(jié)出重慶園區(qū)成功運行的模式，并充分調(diào)研特殊業(yè)務(wù)處理方法后，逐步應(yīng)用到其他園區(qū)。

依據(jù)集團戰(zhàn)略長遠規(guī)劃，海爾將財務(wù)共享服務(wù)中心分為會計平臺和資金平臺兩大部分。會計平臺主要負責會計交易事項核算處理;資金平臺主要負責金融風險、資金運營以及融資平臺管理。目前，在海爾財務(wù)共享模型中實施共享的領(lǐng)域主要包括質(zhì)量管理、費用稽核、資產(chǎn)核算、往來清賬、總賬報表、稅票服務(wù)、收付服務(wù)、稅務(wù)申報、金融風險、資金運營、融資平臺、海外會計等12大板塊。共享平臺的各中心及每個崗位明確界定職責及分工，按照業(yè)務(wù)效率定崗定編，實現(xiàn)流程的“端到端”管理。

（二）財務(wù)共享中心流程建設(shè)。集團企業(yè)應(yīng)結(jié)合業(yè)財融合理念，重塑業(yè)務(wù)流程，規(guī)范業(yè)務(wù)財務(wù)程序，從而建立以業(yè)務(wù)價值鏈增值為關(guān)鍵的財務(wù)共享服務(wù)中心。由于海爾集團下設(shè)各個分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)流程有所差異，不能完全統(tǒng)一，所以為了更好地實現(xiàn)風險可控、標準化的組織目標，集團應(yīng)綜合考慮集團本部和各分（子）公司的實際情況，探索出更具普遍性的業(yè)務(wù)處理流程，以方便財務(wù)人員對于系統(tǒng)的操作。因此，海爾集團組建了包括IBM咨詢顧問、內(nèi)控中心、系統(tǒng)實施顧問等項目團隊，按照“海爾全球價值信息化系統(tǒng)”運行要求，對財務(wù)組織、流程和數(shù)據(jù)進行了嚴格的分析、梳理，對財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)流程進行“端到端”的優(yōu)化設(shè)計，并建立了標準業(yè)務(wù)流程。例如，對“采購付款流程”、“費用報銷流程”等進行重新梳理和改造，規(guī)范和簡化報銷和各項費用的審核審批流程，推動劃卡支付，降低現(xiàn)金管理風險;清理和優(yōu)化賬戶結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資金收付流程。

另外，海爾集團將財務(wù)人員分為三類：業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)和專業(yè)財務(wù)。其中，業(yè)務(wù)財務(wù)從企業(yè)后臺走向前臺，融入市場、型號、線體為基本單元的自主經(jīng)營體中，為經(jīng)營體提供事前算贏的決策支持;專業(yè)財務(wù)通過建流程、立標準驅(qū)動業(yè)務(wù)，并利用稅務(wù)、預(yù)算等專業(yè)知識創(chuàng)造價值;共享財務(wù)將各地的共同業(yè)務(wù)統(tǒng)一放在財務(wù)共享中心，通過資金和交易的集中，實現(xiàn)了整個集團的財務(wù)流程統(tǒng)一、交易規(guī)則統(tǒng)一和會計語言統(tǒng)一。

海爾財務(wù)共享服務(wù)通過流程再造實現(xiàn)端到端的閉環(huán)，將物流、資金流和信息流充分結(jié)合，將分散在各個業(yè)務(wù)發(fā)生地的會計核算業(yè)務(wù)集中到中心統(tǒng)一處理，使財務(wù)和業(yè)務(wù)高度協(xié)同，極大地提高了財務(wù)管理的質(zhì)量和效率，有效控制了集團財務(wù)風險，降低了財務(wù)成本。

三、基于財務(wù)共享平臺的業(yè)財融合模式

（一）業(yè)財融合模式施行保障。財務(wù)共享平臺下業(yè)財融合模式的實施離不開相關(guān)的制度保障、技術(shù)保障以及人員保障。首先，要依靠公司戰(zhàn)略層和決策層的支持開展業(yè)財融合。同時，完善的監(jiān)督管理辦法和制度約束才是集團企業(yè)有效開展業(yè)財融合的基礎(chǔ)，能夠從根本上保障企業(yè)業(yè)財融合的順利實施以及后續(xù)的完善和推進。海爾集團在財務(wù)共享創(chuàng)建的十年間，一直積極探索財務(wù)共享中心的管理制度體系，其結(jié)合企業(yè)文化、業(yè)務(wù)特點和財務(wù)制度，制定了涵蓋財務(wù)共享服務(wù)的戰(zhàn)略目標、內(nèi)部管理、業(yè)務(wù)流程、崗位設(shè)置等相關(guān)規(guī)定，并緊跟業(yè)務(wù)需求持續(xù)優(yōu)化修訂，構(gòu)建了較為系統(tǒng)的監(jiān)督管理體系。這樣既對管理層戰(zhàn)略目標制定進行了約束，又對業(yè)務(wù)開展過程進行掌控，有效保證了業(yè)財融合的順利進行。其次，傳統(tǒng)的信息收集處理方式已經(jīng)無法滿足企業(yè)發(fā)展的需求，引入數(shù)字信息技術(shù)成為企業(yè)發(fā)展的首選。在財務(wù)共享平臺建設(shè)過程中，海爾集團利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)開發(fā)了云工作平臺，各子（分）公司財務(wù)人員能夠按照統(tǒng)一的操作手冊和標準進行操作，同一事務(wù)在財務(wù)核算過程中被標準化和信息化，從而產(chǎn)生高質(zhì)量的數(shù)據(jù)信息，加強了財務(wù)共享平臺與各業(yè)務(wù)單位的聯(lián)系，為平臺充分發(fā)揮服務(wù)作用提供了保障。最后，信息的單向交流無法幫助企業(yè)順利開展業(yè)財融合，其需要高素質(zhì)人才及高效溝通渠道的支持。在業(yè)財融合的初期，由于企業(yè)財務(wù)人員往往對傳統(tǒng)財務(wù)模式的轉(zhuǎn)變有一定的抵觸情緒。此外，在財務(wù)共享平臺下實施業(yè)財融合，財務(wù)人員的工作內(nèi)容不再是簡單的數(shù)據(jù)編輯和傳達，更重要的是結(jié)合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)制定模型進行分析和預(yù)測。為了解決這些問題，應(yīng)通過引進熟悉業(yè)財融合模式的專業(yè)人才，引導(dǎo)財務(wù)人員熟悉新流程，通過軟件服務(wù)商和行業(yè)專家的針對性培訓(xùn)，制定最契合公司信息共享的管理模式，提升財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力，保障其在業(yè)財融合過程中的專業(yè)勝任能力。

（二）業(yè)財融合模式的構(gòu)建。首先，推進企業(yè)業(yè)財融合需要施行以業(yè)務(wù)驅(qū)動的財務(wù)流程，通過兼容業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息，分清增值與不增值的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。具體來講，當一項業(yè)務(wù)發(fā)生時，將財務(wù)基本資料的錄入前置到業(yè)務(wù)前端，即通過業(yè)務(wù)人員登記相關(guān)數(shù)據(jù)信息，將信息匯集到財務(wù)共享數(shù)據(jù)庫端口，與共享財務(wù)對接。通過建立業(yè)務(wù)驅(qū)動的方式，使業(yè)務(wù)與財務(wù)緊密聯(lián)系，從而深入推動企業(yè)業(yè)財深度融合。海爾集團將資金收付、費用核銷核算、往來賬務(wù)管理、資產(chǎn)核算管理、票據(jù)審核、稅務(wù)核算等業(yè)務(wù)歸入財務(wù)共享中心。其次，構(gòu)建業(yè)財融合模式需要訂立標準統(tǒng)一的制度，規(guī)范化的制度為業(yè)財融合的實施提供保障。集團企業(yè)要結(jié)合企業(yè)的業(yè)財融合目標，對公司的業(yè)務(wù)流程進行重新梳理并建立相應(yīng)的管理制度。海爾集團通過財務(wù)共享服務(wù)中心的質(zhì)量中心模塊，牽頭搭建了公認會計原則、會計核算平臺、各種業(yè)務(wù)質(zhì)量管理標準，同時集團還結(jié)合業(yè)財融合模式制定了相關(guān)風險防范措施，以及不合規(guī)行為的懲罰機制。

（三）業(yè)財融合模式信息建設(shè)。第一，統(tǒng)一信息標準。由于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是多樣復(fù)雜性的，數(shù)據(jù)對接不暢是實現(xiàn)業(yè)財融合過程中普遍存在的問題。因此，要保證業(yè)財融合的順利進行，企業(yè)就必須充分利用中間轉(zhuǎn)換平臺，統(tǒng)一信息標準。海爾集團將業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息上傳至中間轉(zhuǎn)換平臺，由平臺進行數(shù)據(jù)分析及整合，實現(xiàn)業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息的有效流轉(zhuǎn)。信息標準的規(guī)范化降低了業(yè)財信息傳遞難度，提高了信息處理效率，緩解了業(yè)財系統(tǒng)之間的沖突;其審核功能保證了人員信息的準確性;同時，中間轉(zhuǎn)換平臺使得不同業(yè)務(wù)部門之間實現(xiàn)了信息共享，為各部門開展相應(yīng)工作提供了數(shù)據(jù)參考，保障了財務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的質(zhì)量和時效性。第二，優(yōu)化信息系統(tǒng)。由于各類信息的類型和生成方式不同，受到互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的影響，部分數(shù)據(jù)在交換過程中會遇到無法識別以及傳播速度較慢的現(xiàn)象，故而急需優(yōu)化信息系統(tǒng)功能。海爾集團財務(wù)管理信息系統(tǒng)是全球價值信息化系統(tǒng)，是基于大型應(yīng)用軟件ERP系統(tǒng)GVS，是能夠建設(shè)并整合大量并聯(lián)的功能系統(tǒng)，此系統(tǒng)通過將財務(wù)數(shù)字融入業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)成本費用事前管控、事中反映、事后無不良賬項。第三，建立大數(shù)據(jù)共享平臺。海爾集團在實施業(yè)財融合后，為了深入構(gòu)建業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的關(guān)聯(lián)，進一步擴大了信息共享范圍。海爾集團的財務(wù)人員脫離了傳統(tǒng)的崗位設(shè)置，被分解成為業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)三種不同角色。其中，戰(zhàn)略財務(wù)負責制定戰(zhàn)略，參與決策;業(yè)務(wù)財務(wù)負責聯(lián)絡(luò)合作伙伴;共享財務(wù)負責提供數(shù)據(jù)支撐。

其財務(wù)共享服務(wù)中心由原來簡單的會計核算平臺，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷?gòu)建現(xiàn)金流量管理為核心的資金集中統(tǒng)一管理體系，以戰(zhàn)略資源高效配置為內(nèi)容的全面預(yù)算管理體系，以問題和風險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系，以業(yè)財融合、賬表自動生成、實時監(jiān)控為目標的財務(wù)信息化體系，實現(xiàn)了物資流、資金流和信息流三流合一和預(yù)算、核算、結(jié)算三算合一，使其財務(wù)會計由核算型向經(jīng)營管理型轉(zhuǎn)型，由事后的財務(wù)分析向事前的財務(wù)控制轉(zhuǎn)型。其財務(wù)共享的運營模式配合業(yè)務(wù)布局來設(shè)置，通過與一線業(yè)務(wù)不斷地進行融合，最終為企業(yè)業(yè)務(wù)服務(wù)。

（四）業(yè)財融合模式實施效果。海爾集團基于業(yè)財融合的財務(wù)共享服務(wù)實施前后的效果對比如表1所示。（表1）

第一，海爾集團利用財務(wù)共享平臺實現(xiàn)資源整合。基于業(yè)財融合的財務(wù)共享服務(wù)中心能夠通過信息轉(zhuǎn)換平臺整合分散的財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息，并將二者有效關(guān)聯(lián)，以此加快財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的互通性，提高信息使用者對集團內(nèi)部各類信息的使用效率。相較于未實施財務(wù)共享服務(wù)的海爾集團，在實施財務(wù)共享后，海爾集團將原有的財務(wù)人員按3∶2∶5的比例分成交易處理、風險管控和業(yè)務(wù)支持三塊，以此整合了以往分散、無規(guī)律的財務(wù)資源和業(yè)務(wù)資源。財務(wù)人員將財務(wù)單位與業(yè)務(wù)單位融為一體，為業(yè)務(wù)單位提供最準確的財務(wù)信息，加快了信息傳遞效率，保障了業(yè)財融合過程中信息的真實客觀。

第二，提升集團的整體管控水平。海爾集團借助財務(wù)共享服務(wù)中心為各個成員單位提供相關(guān)的會計核算服務(wù)，以此可以實時對各成員單位的財務(wù)與業(yè)務(wù)信息進行了解和監(jiān)控。同時，由于對各成員單位原有的財務(wù)職位進行精簡而整合進財務(wù)共享服務(wù)中心，使成員單位的標準化業(yè)務(wù)均由財務(wù)共享中心集中統(tǒng)一處理，提升了財務(wù)信息的準確性和利用率，規(guī)避了各成員單位財務(wù)與業(yè)務(wù)部門由于未嚴格施行內(nèi)控制度而出現(xiàn)的機會主義行為，從而實現(xiàn)對各成員單位的高效規(guī)范管理。

第三，增強資金安全和利用效率。海爾集團在實施財務(wù)共享服務(wù)中心后，各成員單位的資金問題均需要按照相關(guān)管理制度交由資金管理部門處理，并借助于信息化技術(shù)和網(wǎng)上支付，對各成員單位進行資金的審批與收付，這樣可以在一定程度上減少企業(yè)的財務(wù)風險，增強資金安全。另外，借助于財務(wù)共享服務(wù)中心，集團將各級分（子）公司的資金狀況納入信息平臺進行綜合管理，加強了業(yè)務(wù)和財務(wù)之間的關(guān)聯(lián)，從而加快內(nèi)部資金的流通性，緩解公司資金壓力。

四、結(jié)論及啟示

本文以財務(wù)共享服務(wù)中心作為探究企業(yè)業(yè)財融合模式的視角，以海爾集團為例，分析其在建設(shè)財務(wù)共享過程中的業(yè)財融合行為，重點分析了其在建設(shè)了財務(wù)共享服務(wù)中心的背景下，實施業(yè)財融合的施行保障、構(gòu)建策略、信息建設(shè)和實施效果，以期為其他企業(yè)的財務(wù)共享轉(zhuǎn)型提供參考。

研究表明，財務(wù)共享是集團企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合的起點。企業(yè)成功應(yīng)用財務(wù)共享平臺的關(guān)鍵在于財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合，并通過訂立規(guī)范統(tǒng)一的業(yè)務(wù)財務(wù)流程標準，提高業(yè)財融合效率。研究得出以下結(jié)論：首先，傳統(tǒng)模式下企業(yè)的財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息是相互獨立且分散的，可以通過財務(wù)共享平臺，重新梳理企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)與業(yè)務(wù)流程，并通過二者的深度融合讓財務(wù)信息真實、及時地反映業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，從而提高企業(yè)的運營效率。其次，成功實施基于財務(wù)共享平臺的業(yè)財融合，不僅需要相關(guān)的制度保障、技術(shù)保障以及人員保障，而且需要優(yōu)化以業(yè)務(wù)為驅(qū)動的財務(wù)流程和強化信息化平臺建設(shè)，協(xié)同推進業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度融合。

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