高爾文家族：架構人類溝通橋梁的“科技天使”（中）

張銳

鮑勃·高爾文是“科技狂”，站立在父親的肩膀上努力地搜尋著技術與產品的新高;鮑勃·高爾文是“夢想家”，行走在理想的世界中癡迷地探求著天穹與宇宙的奧秘;鮑勃·高爾文是“思想者”，立足于實踐的泥土里潛心地發掘著經營與管理的精髓。在鮑勃·高爾文的驅動下，摩托羅拉轉型到了一個更為廣闊的商業高地，歷練成無人能替的科技引領;在鮑勃·高爾文的治理中，摩托羅拉飛越到了一個更為廣袤的商業原野，擴身成無人能敵的產業巨擘;在鮑勃·高爾文的打磨下，摩托羅拉進化到了一個更為精致的商業世界，演變成無人能比的思想先鋒。

父親的唯一希望

在保羅·高爾文的眼中，兒子鮑勃·高爾文是整個家族可以寄托的唯一希望。本來，保羅還有一個弟弟名叫約瑟夫·高爾文，自從哥哥創立了自己的企業后，約瑟夫就一直跟著兄長一起拼打，可以說二人是“黃金搭檔”。保羅是一個談判專家，每每拿回簽約訂單后，約瑟夫就會以兌現合同上的承諾作為一項榮譽全力組織來完成，甚至后來收購政府拍賣的斯圖爾特-高爾文公司，保羅也是在弟弟的鼓勵與出資支持下才做出了最終選擇。

與哥哥因工作壓力有時會在員工面前流露出怒色與訓斥完全不同，約瑟夫對待員工總是不緊不慢與溫文爾雅，其寬容、有愛在后來的摩托羅拉公司不間斷地流傳。如果不出意外，只要弟弟愿意，保羅會在必要的時候將公司的管理大權最終交到約瑟夫的手上，至少這樣的結果是可能出現的。可是，世上很多的計劃就是趕不上變化。在妻子遇害的兩年后，弟弟也跟著英年早逝。前后幾年時間中相繼失去數位親人，對于保羅·高爾文的打擊不難想象，但從痛苦中掙脫出來后，保羅已經非常清楚，家族的傳人希望全部落在了唯一兒子鮑勃·高爾文身上，他必須花費巨大精力來培養自己的不二繼承人，以維系來之不易的商業成果。

從小學到高中，保羅給兒子安排的都是芝加哥最好的學校，鮑勃也不負厚望，考進了圣母大學。公開資料顯示，迄今為止圣母大學已產出2位諾貝爾獎得主，20名被譽為“全球本科諾貝爾獎”的“羅德學者”，25名美國人文與科學院院士。看得出，作為美國25所“新常春藤”名校之一，鮑勃能夠在這里接受高等教育，既可以見證他學習成績的優秀，更讓作為父親的保羅感到了臉上的光彩，也進一步樂觀與堅定了保羅心中家族事業能夠得到優秀傳承的主觀信心。

就像小時候經常帶著兒子來到車間一樣，只要學校一放寒暑假，保羅給兒子布置的假期家庭作業就是必須跟在自己身邊在不同的工廠與同事之間來回走動，而且針對兒子提出的任何一個有關生產的問題，保羅都會做出耐心與細致地回答。當然，對兒子的憐愛并不等于無原則的遷就，保羅非常清楚必要的時候自己還必須擺出嚴父的姿態。

還是在大一放暑假的時候，那是鮑勃·高爾文第一次來到自家公司工作，上班第一天，他坐在人事部的辦公室里，和其他新雇員一起等待召喚分配工作，有個HR經理一眼認出了他，請他直接進來，但鮑勃堅持在外面排隊。之后，鮑勃得到的工作是到位于奧古斯塔大街的工廠倉庫上班。工作的前兩個星期，鮑勃還有一股新鮮勁，但到了第三周，鮑勃認為手中的活兒太簡單了，于是向人事部門提出給他安排其他工作，誰知次日鮑勃不僅沒有得到調換工作的通知，反而人事部門告訴鮑勃，他在倉庫的工作時間從原來的幾周延長到了兩個月。后來鮑勃才知道，這一切都是父親有意安排的。

轉眼到了大二，第二次世界大戰的槍聲打破了校園的寧靜，此時的鮑勃·高爾文像許多青年一樣產生了參軍的想法，并且沒有經過父親同意便報名參加了陸軍通訊隊的學習班，后來由于父親的極力反對與勸說，鮑勃又回到了學校。到了大三的時候，鮑勃感覺到成天坐在教室里聽老師們講述那些空乏的理論知識非常難受，于是又做出了一個重大決定，離開圣母大學，前往麻省理工學院學習工程技術。最終鮑勃在麻省也取得了不錯的學習成績，成為了班上排名前十的好學生。

大學畢業后鮑勃·高爾文回到了公司正式上班，依舊是聽從父命從最底層的工作開始干起，隨后便幾乎干遍了公司各個部門的經理之職。不過，即便是后來被任命為總經理，鮑勃的辦公室也是被安排在父親辦公室隔壁的一間房間，以便隨時能夠聽從父親的指導和召喚，而且保羅在工作中也的確強烈感覺到了父親對自己培養的用心與獨特。

鮑勃·高爾文36歲的時候，保羅覺得已經歷練得很成熟的兒子可以接過家族企業的管理大任，于是在董事會上正式宣布自己退休，鮑勃接替自己擔任摩托羅拉董事長。一切似乎是在按照冥冥之中的節奏行進著。次年，保羅·高爾文被查出患了白血病，不久便離開了人世。也就在去世的前一年，保羅·高爾文從電視上看到了美國發射“探險者一號”無人駕駛人造地球衛星的消息，衛星上的無線通訊設備就是摩托羅拉提供。

又一個時代

借助于父親掌舵時期開發與沉淀出的半導體技術，鮑勃·高爾文上任后順利推出了車載收音機用鍺晶體管，這是全球第一個進入商用的半導體產品，摩托羅拉由此也開始了半導體集成電路產業的布局，甚至在之后的10年中一直保持著行業王者的地位而無人能越。當時，作為中央存儲器（CPU）制造商的英特爾在拼命地追趕摩托羅拉，但似乎總是看著老大的高大身影而遙不可及，其中20世紀70年代末期，英特爾和摩托羅拉同時推出了16位的第三代微處理器8086和68000，但后者集成的晶體管數目多達6.8萬個，而前者卻不到3萬個，根本不在一個競爭級別上。也正是如此，當時的惠普、Sun等大型電腦機廠商都紛紛采用是摩托羅拉的CPU。

但英特爾絕對不會簡單地認慫。兩年后，又和摩托羅拉同年分別推出了80286和68010的處理器，可由于后者的性能依然明顯好于前者，自然就繼續被惠普、Sun等主要工作站作為核心產品來優先配備。到了喬布斯推出人類第一臺微型電腦（PC）Mac時，英特爾也想擁抱蘋果這個參天大樹，無奈在32位微處理器的較量中依然敗給了摩托羅拉。當時，摩托拉推出的68020 中央處理器在性能上明顯超過了英特爾的80386，喬布斯試用后二話沒說就與鮑勃·高爾文簽訂了采購合同，由此，在人類從電腦大型機邁入微信機時代的第一天開始，摩托羅拉就搭乘著蘋果這輛高速列車沿途滿地收割PC產業的超級紅利，直到1981年IBM的8088芯片橫空出世并高調殺進PC領域，這種寡頭市場態勢才開始發生微妙的變化。

除了在CPU地帶縱橫捭闔外，摩托羅拉還成功研發了數字信號處理器（DSP）芯片，成為當時與德州儀器（TI）、AT&T并列的三大DSP供應商。有一點需要強調的是，當時摩托羅拉的競爭實力實際上要大大領先德州儀器，而且AT&T無論是在技術還是在產品上都與前兩者保持著不小的距離，因此DSP行業此時呈現出的是雙寡頭格局，然而，弱肉強食的市場永遠不會總是保持著一成不變的狀態，后來的德州儀器成了通信芯片產業里的英特爾，而摩托羅拉則退居其后，個中原因后面再表。

有了在半導體集成電路領域厚實的技術積淀，更有了數字信號處理器芯片技術的強大支撐，摩托羅拉于是可以在通訊領域尤其是移動通訊領域長袖善舞與一路高歌。1971年，鮑勃敲定建立移動電話的實驗室，彼時距離手機興起足足早了十年。兩年之后，摩托羅拉便開發了全球首款手機原型，也就是人類第一部無線蜂窩移動電話。當天，45歲的摩托羅拉工程師馬丁·庫帕（也是蜂窩移動電話的主要發明與設計者）坐在曼哈頓繁華的街頭，給他在AT&T的老對手喬爾撥了一通電話，他告訴喬爾，這是一臺真正的手持移動電話。馬丁用這種戲謔的方式宣告了手機的發明權。

從形狀上看，蜂窩移動電話約有兩塊磚頭大，拿在手中雖有點不方便，但功能卻是前所未有。蜂窩電話的英文名字叫Cellular ，有細胞的意思，形象地說就是將一個地理區域劃分成若干小區即蜂窩，每一個小區由一個小功率的基站來提供服務，由于這些基站能夠影響的范圍比較有限，因此同一頻譜可以在一個遠離一定距離的另一個小區中再次使用，而在相鄰的小區則使用不同的頻譜，這樣在可以有效地避免頻率沖突的情況下，還可讓同一頻率多次使用，節省了頻率資源。因此，蜂窩電話的最大特點就是能夠容納大量的用戶，而且還能真正做到隨時隨地地順暢通話。

蜂窩電話推出后，摩托羅拉接著又研制出了第一部車用免提電話，并在1984年向市場投放了第一部蜂窩折疊手機——Dyna TAC 8000x，該款手機只有794克重，可以非常輕松地拿在手上，這款小消費級手機就是人們所說的“大哥大”，由于“大哥大”價格不便宜，再加上使用它的人多是商界大哥級的人物，“物”隨主貴，很快摩托羅拉的“大哥大”成為身份地位的象征。更為重要的是，自此以后的整個模擬通訊時代，摩托羅拉幾乎就是移動電話的代名詞，其在手機制造與頂級無線設備領域處于無人能替的江湖位置。

從模擬到數字代表著手機通訊的水平升級與提升。“大哥大”在市場持續熱銷的5年之后，摩托羅拉在德國漢諾威展出了全球第一款GSM數字手機，又過了四年，摩托羅拉推出了全球第一款雙向式尋呼機Tango，之后推出了一款相當于今天智能手機的iDEN plus，產品可以集數字手機、雙向對講、數字傳呼機、互聯網瀏覽、電子郵件和傳真等眾多功能與一體。與此同時，摩托羅拉推出了全球第一個無線路由器……。

回過頭去看，摩托羅拉之所以在鮑勃手中繼續演繹著技術創新的輝煌，與其自身工作經歷當然有關。尤其是鮑勃幾乎干遍了所有崗位，對于研發、生產和管理有著獨到的見解，而且他相信唯有競爭才能帶領企業從優秀走向卓越，因此鮑勃·高爾文于是創造了內部競爭制度。他給不同部門以充分的人權、財權和事權，以誰先開發出優秀的產品作為最終獎勵的標準。同時，鮑勃對于科技的熱衷，使得他對所有新技術、新方向都很敏感且愿意嘗試。而有老板的支持和放權，再加上充分的內部競爭，科研人員和部門的積極性自然就迅速被激發出來，劃時代的技術和產品開始不斷涌現，將摩托羅拉帶入到一個全新的時代。

數據顯示，鮑勃·高爾文擔任摩托羅拉CEO的當年，公司年營收額僅為2.9億美元;而在他30年后卸任時，摩托羅拉年度銷售收入躥升到108億美元。

流失的“銥星”

首部蜂窩折疊手機推出的次年夏天，摩托羅拉工程師巴里·柏林格的妻子在加勒比海度假時抱怨無法用電話聯系客戶。回家后，寵妻狂魔巴里立刻和同事提出了一個瘋狂的想法：用77顆環繞地球的低軌衛星構成一個覆蓋全球的衛星通信網系統，這個系統以元素周期表上序數為77的“銥”來命名，所以應當稱為“銥星”。按照巴里的設想，在距離南北極780千米的運行的軌道上，每條軌道上布星11顆，就可組成一個完整的星座，這樣“只要能看到天空的地方，就能接通電話”。

拿著自己天馬行空的計劃，柏林格找到了鮑勃·高爾文，不出所料，在董事會討論時，聽到的是一邊倒的反對聲。可就在巴里以為創意已經完全泡湯的時候，鮑勃將其叫到了董事長辦公室，科技情結嚴重的鮑勃鄭重其事地告訴巴里，他支持巴里的想法，并會將銥星計劃作為摩托羅拉技術實力的象征來重點強力推進，聞訊后的巴里幾乎興奮地要將保羅擁抱起來。

不能說鮑勃決定推動銥星計劃只是像巴里那樣一時頭腦發熱。銥星計劃說白了就將地面蜂窩移動電話系統搬到天上，超越了地面各種自然物理設施以及信號限制的同時，還可以通過衛星之間的接力來實現全球通信。理論上看，靜止衛星軌道的地理位置較低，傳輸速度快，信息損耗小，通信質量也會大大提高，并且銥星系統不需要專門的地面接收站，每部移動電話都可以與衛星聯絡，這就使地球上人跡罕至的不毛之地、通信落后的邊遠地區以及自然災害現場的通話都變得暢通無阻。因此，說銥星系統開始了移動衛星通信新時代一點也不過分。

從市場狀況看，銥星計劃也有一定的現實合理性。巴里提出“銥星”計劃設想的前后年代，移動電話在全球剛剛興起，普及率不到10%，不僅網絡和終端普及率低，通話地域有限，而且最先商用的GSM網間漫游和切換時也時常因技術原因而發生掉線、失真等故障。所以，當用戶聽到摩托羅拉準備發射“銥星”時，無不為這家科技巨頭破天荒的舉動而擊掌吶喊。如果成功了，人類將一步跨越到最高級的通信時代。

燃燒的激情爆發成迅疾的行動。美國“雷鳥”商學院后來的一份研究報告稱，從宣布“銥星”計劃項目的啟動到商業可行性論證，摩托羅拉僅僅用了一年時間，之后，鮑勃在公司內部組建起了以巴里為領頭人并有20名技術精英參與的項目團隊，次年，鮑勃還拉來了好幾家投資公司，起步資金似乎一點也沒有問題。1996 年 ，第一顆銥星搭載著“德爾塔2型”火箭飛向藍天，之后兩年，又有幾顆衛星陸續搭載俄羅斯的“質子k型”和中國的“長征2號丙改進型”火箭完成了布星任務。后來經過計算證實只需要6條軌道和布星66顆就夠用了，于是到1998年布星任務就全部完成，并在當年的11月1日摩托羅拉迎來了一個驕傲的時刻：號稱美國最懂科技的副總統戈爾在白宮玫瑰園撥通手中的銥星電話。有了副總統的站臺，摩托羅拉對市場前景篤信不疑，于是就在當年啟動了原本三年前就要啟動的銥星電話商業運營。

可是，沉醉于短暫狂熱中的鮑勃似乎忽視了這樣一個事實，即銥星計劃在艱難地推進，全球移動電話的普及率也在快速提升。銥星計劃啟動的1991年，全球移動用戶占有率為25%，而到了銥星電話投入市場商用的當年，移動電話普及率已經超過45%。這也就是說，很多的用戶已經不需銥星支持就可以在其活動的區間任意打電話，由此帶給了摩托羅拉一個非常殘酷的結果：原本預期商用當年可以獲得5萬用戶，但最終卻僅有1萬用戶愿意買單，而相應地，銥星一年的運營維護費用高達數億美元，要想實現贏利最少需要65萬個用戶的支撐。

財務進賬自然也很不好看。按照計劃，到2000年銥星項目可貢獻26億美元的營業收入，但其實在商用次年的一季度就虧損5.05億美元。作為一種應對高額費用支出的基本舉措，摩托羅拉將一部手機價格提到了五千美元，每分鐘的通話費定在三美元，如此不菲的機價以及通話費用，等于就是銥星公司將可能的增量用戶擋在了門外，同時會導致存量用戶的流失。無奈，在拖欠了15億美元貸款且再也無法忍受每月4000萬美元的巨額利息支出壓力下，銥星公司在產品商用的第二年向法院提出了破產保護申請。

數據顯示，摩托羅拉一共將63億美元的真金白銀押在了銥星項目上，但直到破產當年也只攬得了5.5萬名用戶，銥星公司最終負債超過40億美元。除了仰天遙望與尋覓著依舊還在地球近軌飛行的66顆無主衛星外，由于在銥星公司中摩托羅拉擁有17.7%的股份，鮑勃·高爾文每天還要為處理因此產生的巨大投資虧損而絞盡腦汁，直到兩年后摩托羅拉的財務狀況有所好轉，鮑勃才選擇從董事會退休。

“6σ”管理

幾乎就是在巴里向鮑勃·高爾文提出“銥星”設想的前后，一位名叫比爾·史密斯的工程師向鮑勃·高爾文提出了一項管理創新計劃，即力爭制造在當時無錯率為99.9997%的完美產品，斯密斯將其稱為“六西格碼”（6σ）管理。斯密斯之所以提出如此想法，是因為當時無論是彩電、收音機等傳統業務，還是作為新型業務的半導體的市場銷售狀況都出現了滑坡趨勢，并且在CPU和DSP以及手機業務領域還有英特爾、德州儀器和諾基亞窮追不舍，摩托羅拉在無線電通訊以及數字科技的王者地位遭遇了前所未有的挑戰。雖然在提出了“六格克碼”管理的兩個月后，比爾·史密斯不幸因病去世，但他的見識與思想卻被鮑勃·高爾文提到董事會上，并隨后在摩托羅拉推行開來。

“σ”是一個希臘字母，表示總體中的個體離均值的偏離程度，測量出的σ代表著某產品百萬分之幾的單位缺陷或者錯誤概率，σ值越小，缺陷或錯誤就越少;而“6σ”是一個目標，一個生產管理過程的最好狀態，質言之，如果企業達到了6西格瑪，那么說明它的產品就幾近完美地達到了顧客要求。具體而言，所有企業的產品缺陷程度呈現出以下排列：6個西格瑪=3.4失誤/百萬次操作;5個西格瑪=230失誤/百萬次操作;4個西格瑪=6210失誤/百萬次操作;3個西格瑪=66800失誤/百萬次操作;2個西格瑪=308000失誤/百萬次操作;1個西格瑪=690000失誤/百萬次操作。

在六西格瑪理論看來，一般企業都大約在3到4個西格瑪之間運轉，也就是說每百萬次操作失誤在6210～66800之間，如果企業達到了6西格瑪，一百萬次操作中只有3.4個缺陷，產品就達到了99.9997%的完美度，這也是趨近到人類能夠達到的最為完美的境界。另外，σ越小，過程的波動越小，過程以最低的成本損失、最短的時間周期以滿足顧客要求的能力就越強。

顯然，6σ是一種產品或者服務管理標準，反映的是一個企業發現缺陷與糾錯的過程。一般而言，六西格瑪的實施包括五個過程，即所謂的DMAIC，其中D代表定義（Define），是企業辨認需改進的產品或過程，確定項目所需的資源;M代表測量（Measure），是企業定義缺陷，收集產品或過程的表現，建立改進目標;A代表分析（Analyze），是企業對測量階段所收集的數據進行分解辨識，以確定一組按重要程度排列的影響質量的變量;I代表改進（Improve），指企業優化解決方案，并確認該方案能夠滿足或超過項目質量改進目標;C代表控制（Control），指企業確保過程改進一旦完成能繼續保持下去，而不會返回到先前的狀態。簡言之，六西格瑪過程就是企業的定義、度量、分析、改進和控制過程。

作為一種管理方法，6σ需要一套合理、高效的人員組織結構來保證才能順利推進與實現。管理委員會是企業實施6σ管理的最高領導機構，該委員會主要成員由公司領導層成員擔任，其主要職責是：設立6σ管理初始階段的各種職位;確定具體的改進項目及改進次序，分配資源;定期評估各項目的進展情況，并對其進行指導;當各項目小組遇到困難或障礙時，幫助他們排憂解難等。在管理委員會之下，則分布著一個立體層次的6σ執行編隊。

黑帶大師是6σ管理專家的最高級別，他熟悉所有相關的知識，深刻理解那些以統計學方法為基礎的管理理論和數學計算方法，負責在6σ管理中提供技術指導與全面監督，往往一個企業中能夠稱得上黑帶大師的人只有3-5個;黑帶大師的下面是黑帶，這是6σ管理的中堅力量，他們從企業內部選拔出來，一般擔任項目小組負責人，本身不僅能夠熟練地操作計算機，而且至少掌握一項先進的統計學軟件，目標是全職實施6σ管理，通常來說，成功實施6σ管理的公司中只有1%的員工被培訓為黑帶。再往下，接受黑帶指導與培訓的是綠帶，這類人的工作是兼職的，往往負責一些難度較小項目小組，或成為其他項目小組的成員。

統計數據是實施6σ管理的重要工具，以數字來說明一切，各級經理人與部門主管可從各種統計報表中找出問題，包括次品以及顧客的抱怨等，因此，6σ就如同是給予了管理者一只放大鏡，人們驚訝地發現，缺陷猶如灰塵，存在于企業的各個角落，這也使得管理者與員工感到不安，為改變現狀而做出自己的努力。另外，6σ強調的是對企業產品整個流程的管理，主張依靠全流程優化來實現產品的完美狀態，而不是通過嚴格地對最終產品的檢驗來實現的，相應地，6σ強調企業應該把資源放在認識、改善和控制原因上而不是放在質量檢查、售后服務等活動上，由此使得產品質量管理覆蓋到企業的各個層面而不是某個部門或某幾個人身上，從而極大地調動起企業的團隊精神與集體意識。

按照摩托羅拉的統計數據，實施6σ管理的最初10年中，公司節省下來的成本累計達140億美元;原來公司的品質目標是每5年改進10倍，但實施6σ管理后改為每2年改進10倍，創造了4年改進100倍的奇跡。6σ管理后來被通用電氣、惠普、戴爾等美國企業紛紛采用，總共多達35%的美國公司都引進了6σ管理系統，結果證明，一個執行3σ管理標準的公司直接與質量問題有關的成本占其銷售收入的10%～15%，而做到6σ后降低到了5%;另外，通用電氣醫療設備部門以往病人做一次全身檢查需3分鐘，導入6σ管理后只需要1分鐘;沃爾瑪運用6σ改善支付管理系統，使得票據錯誤減少了98%，而6σ管理的實施，使得霍尼韋爾公司一年就節省6億美元的成本。