內生動力型投資平臺運作模式研究

董莎（武漢晴川學院）

近年來，我國出臺了包括加大基礎設施領域補短板力度在內的一系列穩投資政策措施。投資企業唯有將資源進一步聚焦到關鍵領域和環節，提高投資的精準度和有效性，才能切實增強專業能力，提升經營質效。

■內生動力型投資平臺運作基礎

（一）充足的內生動力，源于業務流程的貫通

運行順暢的業務流程，旨在保持投資項目開發的計劃性和節奏感，統籌協調形成“規劃一批、儲備一批、開發一批、落地一批”的項目開發格局。其中，投資項目的預研分析和市場推宣，直接影響到“投資什么”和“如何投好”問題的解決。運行順暢的業務流程，還需營造“一點一策、一項一策”的理想狀態，即根據不同區域市場的特點、不同項目的特點，設計有針對性的投資方案。靈活而協調地運用政策、法律、風控、金融等多種工具，實現項目預期收益最大化，并且盡可能防范風險。

（二）充足的內生動力，源于組織戰力的融通

不少投資企業面臨著前臺業務部門和后臺管理部門融合協作的問題。即前臺的投資業務部門與后臺的職能管理部門職責分工不明，績效評價不明，難以準確全面地考量項目成員創造的價值。投資經理的能力素質提升速度受限，項目成員在投資業務中積累技能和經驗的深度不夠。其本質問題在于，前后臺沒有形成“利益共同體”，利益共享的機制不夠合理，難以充分激發不同部門人員組成的項目團隊不斷增強結果導向、協同思維和補位意識。一個好的投資團隊，應該以項目總監為中心，形成能夠聚力攻堅、適度靈活的“戰斗小組”，確保足夠的專業配置和經濟投入，快速響應一線業務需求，讓“戰斗小組”既能看得見硝煙、聽得見炮聲，又能呼喚后方的炮火。

（三）充足的內生動力，源于項目業績的互通

組織整體的業績要靠所屬團隊及個人的業績來支撐，團隊及個人的價值也需要通過組織業績的提升來實現。兩方面業績同頻共振、互聯互通，才能真正驅使項目成員奮發進取。從部分世界500強企業的成功實踐來看，通過設計開放式的預核算機制，推動項目獎勵與項目產能、營業收入或利潤等經營指標完成情況動態掛鉤，有利于激發員工從“要我干”轉變為“我要干”，不再是單一地接受和執行預算，而是主動申領更高預算目標的挑戰，提升項目落地的效率和效度。

■內生動力型投資平臺運作機制

（一）基于關鍵角色實現流程貫通

一是打通投資線索到項目落地的流程。在前臺業務部門和后臺管理部門各司其職、聚焦本領域工作的同時，增強預研分析和市場管理的職能。

預研分析工作重在解決“投資什么”的問題，密切跟蹤行業動態，根據公司所投資領域內最新的發展趨勢，制定并及時更新信息篩選和項目甄選的標準、預判項目開發的重點，提供總體投資策略的建議。市場管理工作重在解決“如何投資”的問題，需要拉通前后臺資源，深入理解和分析政府、合作方的需求；在政策范圍內包裝項目，增強項目投建營總體方案的競爭力；沉淀市場推宣的“共享模塊”，即模塊化的、可以復制的推宣內容、方式方法等。

二是完善集成方案設計流程。所謂“集成”，即根據項目需要，快速聚集不同專業人才，專人專班研究項目最佳方案，杜絕簡單拼湊和粗制濫造。在設計和驗證方案的過程中，也可以積累項目開發方案的“共享模塊”，為后續同類項目的推進奠定經驗辦法方面的基礎。

三是市場及需求管理流程。好的投資平臺在廣泛開展的對外交流、洽談活動中會收到很多信息。為了提高信息篩選的效率和效果，需要有效地管理各方面的需求。特別是要建立明確機制，不斷地完善研判標準，根據既定標準確立有效項目信息，確保充分合理利用每一則信息。

四是公共關系管理流程。關系是“養”出來的，相關工作連續性的要求較高。該工作要求將關系的建立和維系，通過規范的程序和行為要求來落實。例如，建立清晰的臺賬，分級分類對關系及其關鍵進展和重要事件進行記錄，持續挖掘項目機遇等。

（二）基于投資項目團隊的“利益共同體”實現戰力融通

項目總監要指揮一線作戰，前提是建立起有戰斗力的投資團隊。在團隊及其成員真正實現利益共享，進而與組織業績動態匹配時，投資團隊的戰斗力將會得到更大的提升。

一是組建結構合理的團隊。為聚集前后臺力量攻堅投資項目，成功企業的做法是將后臺人員作為管理代表編入項目組中。前臺業務部門作為作戰主體對項目的最終成功負責。后臺管理部門對本職能領域人員的專業能力、職業素養負責。前臺業務部門為確保項目高效高質落地，牽頭將項目開發業務人員和后臺管理代表聚合起來組建項目組。這種結構，能夠為大家提供“干中學”的機會，在項目中成長為“多面手”，同時推動風險管控的前置，減少后臺負擔。

二是完善工作匯報及考核機制。加入項目組的管理代表，主要工作圍繞項目落地開展。日常工作直接向項目總監匯報，涉及影響公司政策執行的重要事項則同時向所在后臺管理部門的負責人匯報，并定期進行工作述職。管理代表一旦被編入組中，項目總監負責對其不低于70%權重的績效表現進行評價，重點考察該管理代表履行職責，推動項目進展的情況；管理代表所在的后臺管理部門負責人，對其不高于30%權重的績效表現進行評價，重點考察該管理代表推動項目組貫徹執行公司政策、確保項目合法合規運行的情況。業績不達標的項目總監，按要求進駐后臺管理部門工作，一方面了解后方運作機制，另一方面傳播項目開發經驗，指導后臺管理部門培養專業人才。

三是明確前后臺利益共享機制。項目組的評價考核，由前臺業務部門來做。管理代表的項目獎勵，由項目總監確定，同時來源于其所支撐的多個項目。管理代表的職級及相應薪酬水平，仍由所在的后臺管理部門結合其工作情況確定。與此同時，項目成功開發后的獎金，還要由前臺業務部門劃分一部分給支撐其項目的后臺管理部門，以激勵后臺管理部門優質高效地培養人、激勵人，進而支撐更多項目，形成良性循環。后臺管理部門拿到獎金后，制定合理方案在部門內進行分享。

（三）基于開放式預核算機制實現業績互通

項目投資領域的競爭，正在呈現出“快魚吃慢魚”的新趨勢，“快字當頭”需要員工主觀能動性不斷被激發。為實現這一效果，有必要建設開放式預核算機制。所謂“開放式”，不是簡單地按指標完成情況確立績效獎金標準，而是按照“存量打折，增量加碼”的原則，在制定年度經營目標的時候，參考上年完成情況確立本年度目標及其獎勵金額。在獎勵標準既定的前提下，當年的經營指標中，與上年實際完成情況持平的部分，獎勵額度在上年獎勵額度的基礎上乘以一個系數，該系數小于1；超過上年實際完成情況的部分，獎勵額度在上年獎勵標準的基礎上乘以一個系數，該系數大于1，且超出上年度完成情況的部分越高，系數就越大。