關于加強國有集團企業內部控制體系建設的思考

渠海燕（張家口興垣投資發展集團有限公司）

內部控制制度旨在確保企業內部資產的安全性和完整性，確保各種運營活動符合相關政策、法律和法規的要求，提高企業運營效率，并有效地防止欺詐等現象?，F代企業在內部都會擁有這么一套進行自我約束的制度，從而促進企業發展戰略的實現。對于國有集團企業來說，內部控制體系的建設更加重要，因為此類企業有著復雜的內部關系，如母公司與子公司，一家子公司與另一家子公司等等，沒有完善可行的內部控制體系，國有集團企業可能出現的問題將是不可想象的。這在以往的國有集團企業發展歷史中已經得到了充分的證明。

■內部控制體系對于國有集團企業的重要意義

國有企業是我國國民經濟的重要組成部分，特別是大型國有集團企業，是調控我國經濟發展、實現國家利益、促進共同繁榮的主要力量。但是，有許多國有企業無法在發展上取得更好的成績，除了違規經營和外部因素的影響外，內部控制缺失也是重要原因之一。建立完整有效的企業內部控制體系，不僅可以避免企業的錯誤經營，合理分配資源，還可以滿足現代管理的相關要求，有效提高企業各部門的工作效率，保證企業的長遠穩定運行，增強企業各項資產的安全性和相關數據信息的有效性。

■國有集團企業內部控制體系建設的現存問題

（一）內部控制體系不符合企業自身需要

就目前而言，國有集團企業普遍在積極實施內部控制，但是實施的水平和效果不盡相同，大多數企業還沒有建立起符合企業自身需要的內部控制體系。以目前比較流行的6S管理體系為例，企業發展戰略應該是內部控制體系建立時應考慮的核心內容，內部控制應將戰略發展目標作為主要方向，為戰略發展而服務。但是，就目前的實際情況而言，部分國有集團企業制定的內部控制體系與發展戰略缺乏統一性，這使得企業內部控制的實施與企業發展戰略發生了矛盾，很多具體控制措施不能落實，最終影響了內部控制的有效性。

（二）內部控制體系未實現覆蓋企業整體

每個國有集團企業因為發展戰略的不同，其內部控制體系會具有與眾不同的特征。換句話說，即使是受到廣泛關注的6S管理系統，也并不完全適用于所有國有集團企業。但是，不管國有集團企業最終建立的是什么樣的內部控制體系，都必須完整，才能在企業內發揮出最大的協同作用，以提高內部控制的效率。例如，預算管理系統可以幫助企業進一步分解目標，內部審計監督系統可以確保企業戰略的有效實施。但是，某些國有集團企業的各管理模塊獨立存在，沒有整合到內部控制體系中。

（三）內部控制體系執行力不足普遍存在

內部控制體系無論有多么完善，歸根結底也只是一種“制度”，需要具體的人去執行和落實。一般情況下，國有集團企業的內部控制主要由董事會、股東大會、監事會、其他管理層和全體員工執行，并通過對既定戰略制定過程的管理和控制來實施。內部控制需求和相應的組織權限管理，通過有效的運行和恰當的反應來構成內部控制的基礎。但是，不少國有集團企業目前存在權力過度集中或權力過度下放等各種問題，公司監事會和其他組織的人員配置也缺乏合理性和有效的監督體系，導致公司內部控制的執行力不足。

（四）內部控制體系信息化程度較為落后

信息化是當今這個信息時代的主要特征，也是很多企業內部運營改革的主要方向。可問題是，我國不少國有集團企業還沒有建立起現代企業應具備的采購、銷售和投資信息管理系統，或者只在某些部門小范圍的進行了建設。即使已經建立其信息管理系統的國有集團企業，其信息系統也可能已經過時，缺乏必要的應急系統和風險防范措施。這就使得在實際經營過程中出現風險問題時，缺乏完整有效的信息化內部控制措施，阻礙企業及時解決問題。空有紙面上的體系并不能充分有效地進行風險管理和控制。

■國有集團企業內部控制體系建設的措施

（一）以戰略為核心

國有集團企業應該充分理解內部控制體系的內容，具有長遠的發展觀和總體認識，有效地避免以短期利潤為中心來建立內部控制體系，而忽視了企業的長期發展戰略。也就是說，國有集團企業必須以企業戰略為核心和方向，建立起滿足企業發展需要的內部控制制度，并在此基礎上提升企業全體員工的認識水平。通過準確地認識實施內部控制的重要性并下大力氣來推動內部控制體系的實施，來提高內部控制的實施效率和水平。不過，在國有集團企業建立起基于戰略發展的內部控制體系之前，應客觀地評估企業的長期發展戰略，為盡早建立并實施內部控制體系提供良好的基礎。

（二）以整體為方向

在內部控制體系的實際運行過程中，國有集團企業有必要重新整合各個管理系統之間的聯系，并充分利用管理系統的協同作用，以進一步提高企業內部控制體系的運行效率。國有集團企業還應當科學合理地對內部管理制度進行分類，對管理制度進行調整和完善，讓各管理制度都能充分發揮自身作用并形成強大的合力。為此，企業有必要對各種管理系統的內部邏輯關系進行分析，著眼于為各管理系統彼此之間找到緊密的聯系方式。當然，以企業的戰略發展為主要方向這一點是不能忘的，不僅建立內部控制體系時要對此加以考慮，具體實行過程中也要根據戰略進行靈活的應用。

（三）以組織為支撐

運作良好的組織是國有集團企業內部控制體系能夠良好運轉的重要支撐。為此，國有集團企業應該進一步完善和優化內部治理結構，建立起科學合理的組織制度。同時，要按照有關規定對公司董事會、監事會和高管人員進行調整，以實際行動來完善組織結構，確保企業內部各組織既能夠獨立存在，又能夠形成合力，還可以相互制衡，從而有效避免權力過度集中或過度瞎放。除了企業的高層組織和管理者外，還要通過加強評估等措施，進一步調整和完善公司的員工隊伍，以確保每個職員職權的合理分配，保證他們都可以有效履行相關職責，有序地參與進企業的內部控制。此外，在組織結構已經完成協調和完善的基礎上，還要建立起組織結構的系統化提升機制，提前預測潛在問題，并制定相應的應急預案。

（四）以信息為基礎

在信息化時代，國有集團企業的內部控制體系毫無疑問也要實現信息化。信息化內部控制體系的建立，不僅將進一步規范和完善國有集團企業內部控制流程，還將促進企業內部結構的更新，推動企業改革發展的步伐，是一件關系著企業長遠平穩發展的大事。因此，國有集團企業應加強內部控制的信息化，建立起現代化的企業購銷與投資決策的管理體制。在有效的信息化內部控制體系建立起來之后，國有集團企業還應該加強執行和監督，最大限度地提升企業員工的信息化工作水平，更有效地防范各種風險的發生。

總而言之，國有集團企業的內部控制體系建立與實施在本質上是一個動態的企業管理過程?；谥袊斍暗陌l展態勢，國有集團企業首先要有遠大且可行的發展戰略，然后以此為核心來建立內部控制體系，將企業組織結構的優化作為重要依靠，最大化與內部控制體系相關的各種管理系統的協同效應，進一步加強信息化建設，改善企業內部組織結構。只有這樣，內部控制體系才能夠發揮作用，也才能夠產生除風險控制之外的提升企業運營效率協調等各種功能，為企業未來的發展奠定良好基礎。