全面預算管理體系在保險公司中的應用分析

林莉

摘要：隨著保險行業競爭程度的日益加劇，如何通過有效的全面預算管理體系，促進保險公司實現戰略目標和經營利潤，從而提升保險公司的市場競爭力，成為業內廣泛關注的焦點課題之一。基于此，本文首先介紹了保險公司實施全面預算管理的必要性，分析了保險公司實行全面預算管理中的存在問題，并結合相關實踐經驗，分別從合理構建業務費用預算管理體系等多個角度與方面，就全面預算管理體系在保險公司中的應用進行了研究，闡述了個人對此的幾點認識，望對全面預算管理實踐有所裨益。

關鍵詞：全面預算管理;保險公司;現狀問題;應用

引言

經濟社會的持續快速發展，使保險公司經營管理面臨著更多的不確定性因素。在當前市場形勢下，必須客觀審視保險公司自身經營現狀與市場環境存在問題，精準掌握全面預算管理的關鍵要點，多措并舉，綜合施策，切實優化全面預算管理體系執行效果。本文就此展開了探討。

一、保險公司實施全面預算管理的必要性

隨著國民經濟的持續快速發展，人民群眾生活水平普遍提高，對保險公司供應的保險產品提出了更高要求。作為保險公司，應主動調整自身發展戰略，強化內部管理控制，滿足保險市場需求，提高自身綜合競爭力與整體經濟效益。構建科學有效的全面預算管理體系，是保險公司強化自身實力的重要手段，有利于圍繞未來長遠戰略目標，細化內部各部門職責權限，助推保險公司戰略目標的貫徹落實;有利于綜合考量各部門在戰略發展中的地位，優化內部管理體系結構，將更重要的資源要素向更為核心的經營業務傾斜，實現內部資源優化配置;有利于參照全面預算管理執行落實效果，兌現獎懲激勵機制，在整體經營管理中形成良性循環。同時，通過實施全面預算管理，可以在企業所有者與企業管理者之間建立一種有效監督制約機制，實施目標分解、職責細化，既可以約束各級管理者，防范風險，又可以優化內部組織結構，提升管理效益。長期以來，國家高度重視全面預算管理體系構建與實施，先后相繼制定并實施了一系列重大方針政策，在全面預算管理實踐領域取得了令人矚目的現實成就，積累了豐富而寶貴的應用經驗，為保險企業實現個高質量、高水平、高效率發展注入了新的活力與動力[1]。

二、保險公司實行全面預算管理存在的問題分析

（一）全面預算管理理念欠成熟

為有效推進實施全面預算管理，必須首先具備成熟穩定的全面預算管理理念。整體而言，我國保險企業發展起步較晚，市場運營經驗相對欠缺，現有全面預算管理理念尚不成熟，制約著保險公司全面預算管理實際成效的優化提升。保險公司部分管理層漠視預算管理的重要性和全面性，片面地認為全面預算管理就是財務管理，無須對公司經營全過程進行全面監督與管理。這種狹隘認識的存在，已逐漸發展成為保險公司落實全面預算體系的重要阻礙。

（二）保費收入預算管理不科學，費用預算執行存在偏差

保費收入是保險公司的重要收入來源，應對保費收入進行科學預測，防止出現漏洞與偏差。縱觀當前保險公司保費收入預算管理實際，普遍存在著管理不科學、管理方法實效性不足、管理成效不顯著這些共性問題，不利于全面預算管理體系的高效穩定協調運行。由于缺乏對保險市場的充分調研與分析，對未來預期業績掌握不明確，無法針對業績提升需求，有針對性地實施預算管理，并導致預算管理制定出現嚴重偏差[2]。

（三）預算考核體系不完善，組織結構不健全

全面預算管理體系整體效用的發揮，離不開行之有效的預算考核體系，只有如此才能真正排查發現全面預算管理體系中的薄弱環節與漏洞問題。實踐表明，盡管部分保險公司在全面預算管理體系應用方面進行了大量有益探索，取得了一定成效，但由于未能構建從上至下與之相匹配的考核體系，當業務計劃達成與預算發生沖突時，業務單位首選業務。加之考核組織結構不健全，無法彰顯全面預算管理的計劃協調價值。久而久之，造成員工工作情緒懈怠，全面預算管理執行過程流于形式。

（四）全員參與度不高，預算管理部門之間缺乏有效溝通

在全面預算管理體系下，需要保險公司內部全員參與，確保內部各部門之間的高效溝通，提高預算管理數據信息的傳遞效率。而現實表明，部分保險公司覺得預算就是財務部門的事，未能采取有效措施激發全員參與的激情與熱情，部分人員未能有效融入全面預算管理體系，個體化因素大量存在，影響全面預算管理體系的運行效果。同時，由于內部各部門之間溝通與交流實效性不足，業務部門、理賠部、行政部等部門之間難以凝聚起強大工作合力，制約著全面預算管理數據信息真實性與可靠性的優化提升。這種問題的存在，已經逐漸發展成為阻礙內部溝通與協調機制的重要因素，導致全面預算管理體系中各責任部門職責不明確、不清晰。

三、全面預算管理體系在保險公司中的應用分析

（一）合理構建業務費用預算管理體系

經濟發展進入新時代，保險公司面臨的市場競爭日趨激烈，必須通過合理構建業務費用預算管理體系，為實施全面預算管理奠定堅實基礎。在該過程中，保險公司應結合自身實際，準確分析自身優勢與劣勢，掌握年度實際保費任務情況，與年度業務費用預算進行高度匹配，使業務預算管理體系更具可行性與約束性。為強化業務費用預算管理體系的準確性，應不斷總結以往預算經驗與相關基礎數據信息，進行細化分類，按照業務規模特點的差異性，明確各自所屬預算科目。要注重突出業務費用預算管理體系的可操作性，切實將其作為提高全面預算管理執行效果的基礎，防止落入形式主義的陷阱[3]。

（二）對費用預算進行及時動態調整

為切實解決保險公司在全面預算管理應用中的諸多難點問題，避免出現執行偏差，必須積極創新預算管理模式，結合保費收入狀況，對內部業務流程進行再造，對費用預算進行及時性、動態性調整優化。在費用預算初步方案確定后，應組織內部各部門進行充分討論完善，充分整合內部各部門的工作合力，必要情況下聘請第三方專業會計管理機構進行綜合評估，找出其中的欠妥之處，并采取具有針對性的措施與方法予以優化改進。要定期對費用預算執行情況進行研判，對執行偏差問題的出現原因進行深入分析，分清共性問題與個性問題，形成研判報告，為后期全面預算編制的方法和程序的優化，以及類似問題的規避提供有利條件。應重視資本預算控制，明確支出審批權限，嚴格核實支出的數額與用途，若出現特殊情況導致業務實際支出超出預算，則應執行預算追加程序，向預算管理部門申請調整預算金額，未提出調整預算申請則不予報銷，同時各預算責任部門不可主觀刻意提高支出標準。

（三）加強全面預算管理執行績效考核評價機制的構建與落實

正如前文所述，績效考核評價機制在全面預算管理體系中扮演著不可替代的關鍵角色，是確保全面預算管理取得實效的基礎與保障，任何脫離了績效考核評價機制的全面預算管理均將喪失應有生命力與活力。要以全面預算管理執行效果為依據，實施定性與定量相結合的績效考核方法，精準評價不同部門、不同人員在全面預算管理中所發揮作用的大小，并在此基礎上兌現落實獎懲機制，充分激發所有部門與所有人員共同做好全面預算管理的主動性與積極性。同時，在績效考核評價機制中，應以最終評價結果為主導，調整完善后期的全面預算管理編制方法，提高績效目標落實的針對性，構建理想的良性循環[4]。

（四）以保險公司戰略目標為導向制定全面預算管理目標

當今社會，保險公司業務類型極為豐富，業務規模較大，業務涵蓋范圍遍布全國，紛紛采取了規模化、精細化、集約化管理模式，使戰略目標的制定更為審慎。保險公司全面預算管理目標的制定，應以整體戰略目標為導向，服從于整體戰略目標的未來發展方向，服從于決策層主觀意志傾向。若全面預算管理目標脫離保險公司整體戰略目標而獨立存在與運行，必定無法起到應有作用，甚至會造成內部管理混亂與資源要素閑置或浪費。要將戰略目標進行細化分解，分解為可多階段、多層次、分步驟陸續實施的子目標，將全面預算管理的具體目標值與戰略目標的目標值進行高度關聯，提高二者銜接性，促進二者融合協調發展[5]。

（五）強化全面預算管理意識，提高各部門參與預算編制的積極性

保險公司應定期在公司內部開展全面預算管理知識普及工作，營造濃厚的全面預算管理氛圍，使保險公司內部員工全面認識到全面預算管理體系的重要作用，始終不斷強化全面預算管理意思，圍繞保險公司整體發展戰略，制定切實可行的全面預算管理實施措施。要密切保險公司內部各部門之間的溝通與交流，提高全面預算管理數據信息的傳遞效率，充分挖掘數據信息的時效性價值，減少不必要的周轉環節與步驟。應在全面預算管理體系的支撐與保障作用下，構建帶動力強、執行力突出的決策與執行機構，專職專責負責全面預算管理的運行與管理，按照“分級匯總、逐級報批”的工作要求，完善預算編制方案的形成過程，提報上述決策機構予以審議。

結語

綜上所述，全面預算管理體系的優勢與價值，決定了其在保險公司經營管理中的重要地位。因此，保險公司應該從自身客觀實際出發，充分遵循全面預算管理體系的客觀基本規律，合理構建業務費用預算管理體系，對費用預算進行及時動態調整，加強對全面預算管理執行績效考核評價機制的構建與落實，提高預算管理人員專業水平與綜合素養，為提高全面預算管理水平奠定堅實基礎，為提升保險公司市場競爭力，實現未來長遠可持續發展貢獻力量。

參考文獻

[1]王芳婧，章一帆.保險公司全面預算管理中存在的問題及解決對策——基于中國人壽保險公司懷寧支公司的分析[J].經營管理者，2019（03）：312–313.

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[3]方沂，潘博，王林麗.關于新形勢下保險企業財務預算管理中存在的問題及解決對策[J].中國集體經濟，2018（05）：112–115.

[4]陳堅堅，王煒廷.淺談保險公司分支機構全面預算管理存在的問題及對策[J].現代經濟信息，2019（10）：269–270.

[5]蔡麗蓉，周效剛.淺析保險公司全面預算管理存在的問題及對策[J].財經界（學術版），2019（02）：137–138.