新任校長如何提升非權力影響力

□王永保

一、非權力影響力及特征

校長影響力分為權力影響力和非權力影響力，權力影響力是根據教育行政部門的政策、法規，借助于組織和學校管理機構賦予個人的職務、責任、地位等形成的影響力，帶有一定的強制性；校長非權力影響力是由校長心理因素與自身的品德、學識、人格、才能、情感等綜合因素形成的影響力，是一種由自身因素決定的自然影響力。“校長非權力影響力是指校長憑借自己的淵博的學識，高水平的教育教學能力和領導能力，高尚的職業道德和人格，良好的個人修養等，使教師和學生甚至其他人心悅誠服地服從的影響力。”[1]在一定范圍內，校長權力影響力能否得到最大程度的發揮，或發揮到何種程度，完全取決于非權力性影響力。校長非權力影響力是一種有彈性的活的影響力量，在學校管理中，它發揮得越好，校長權力影響力就會越大。因此，校長用非權力影響力去影響人，用自己的人格魅力去感化人，可以增強其權力影響力的發揮。

然而，有的新任校長認識不到非權力影響力的重要性，盲目依賴權力影響力，如對權力過分尊崇，一味地行使權力影響力，頤指氣使地讓下屬貫徹其意志，單純依靠命令讓下屬執行，并強制性貫徹到底。這只能是一廂情愿，其實并不能讓下屬心悅誠服地接受和認同，從而在執行過程中因為下屬沒有和新任校長達成共識而使工作大打折扣。因此，新任校長單一地運用權力影響力，既損害了非權力影響力的作用，又限制了權力影響力的發揮，弱化了學校管理的有效性，最終削弱了新任校長的整體影響力。所以，非權力影響力是促使新任校長走向成功的重要保證。

校長非權力影響力有三個特征：一是自然性。新任校長非權力影響力的作用是自然而然的，對下屬來說，沒有勉強、被迫的感覺。教職工在“潤物細無聲”中潛移默化、心悅誠服、心甘情愿地接受影響。二是持久性。校長的非權力影響力作用是持久的。不論新任校長是否在管理現場，非權力影響力都能長時間地發揮作用，教職工的主動積極性不會產生變化，不會出現校長在時一個樣，不在時又是一個樣的現象。三是導向性和激勵性。新任校長的非權力影響力具有導向、鼓舞學校教職工士氣和斗志的作用。新任校長的非權力影響力能保證組織和指揮的高效性，使其按要求自覺、堅持、樂意地完成教書育人的任務。

二、構成新任校長非權力影響力的主要因素

（一）品德高尚，人格獨立

高尚的品德是新任校長非權力影響力形成、維持、鞏固和發展的重要因素。作風正派、品德高尚、光明磊落、辦事公道、為政清廉的新任校長自然會贏得教職工的尊重。校長的獨立人格主要表現為：勇于一切從實際出發，不唯書、不唯上、只唯實，始終保持清醒的頭腦和自身的尊嚴，有自己的獨立見解，做到自律律人。具有獨立人格的新任校長也懂得尊重教師和學生的人格獨立。

（二）協調合作，凝聚合力

一所優質學校不是哪一位校長單槍匹馬就可以辦成的，而是校長和廣大師生齊心協力、協調合作共同創造的。上級主管部門、社會各界和廣大師生蘊藏著巨大的能量，新任校長具備了恪守信用、協調合作的能力，就能使這種能量凝聚、噴發出來，形成一股勢不可擋、無堅不摧的辦學合力。

（三）真誠待人，以心換心

人們渴望人與人之間的理解、尊重，更渴望得到別人的愛護、關心。新任校長應該重視教職工的這一心理，加強“情感交流”，傾聽教職工的要求、意見和呼聲，包括他們的抱怨和牢騷。孟子說：“愛人者，人恒愛之；敬人者，人恒敬之。”新任校長尊重教職工思想意見，尊重他們的勞動，關心他們的生活，關心他們的健康、家庭；“投之以桃，報之以李”，教職工就會加倍尊重、擁護和愛戴新任校長，達到一心追隨的境界。

（四）專業精湛，樂于奉獻

新任校長要有奉獻精神，把自己全部的智慧無私地奉獻給自己所服務的學校，做到“捧著一顆心來，不帶半根草去”。同時，知識全面、專業很強的新任校長，全校教職工會產生強烈的敬佩和信賴感，心甘情愿地接受其影響。非權力影響力往往和個人的知識水平成正比，因此新任校長要有扎實的專業知識，精湛的教學技能。

三、新任校長提升非權力影響力的策略

（一）修德——做品德型校長

品德型校長：一是指校長應當具備高尚的個人道德品行；二是校長不能把教師和學生作為實現個人目的的工具。

首先，當前公眾所認可的校長應該具有這樣的價值觀：實事求是，清正廉潔，力爭一碗水端平，不看風使舵，不因人而異，不徇私情，不拿原則做交易；對下不過于苛求，對上不逢迎巴結，淡泊名利。新任校長要注意加強個人道德品質修養，真正做到真誠待人，以情暖人，設身處地換位思考，使自己和教師之間實現零距離的思想交流，能產生良好的心理共鳴。新任校長以身作則，率先垂范，帶頭踐行黨和國家倡導的價值觀念和道德標準，就能達到很好的效果。

其次，新任校長不能像西方一些理論家提出的那樣，把教職工作為實現自己目標的工具。學校目標的實現不僅僅是校長個人意愿的反映，而且是學校全體教職工和校長共同遠景的達成；不僅僅是校長決定、教職工執行這樣一種簡單模式，還有全體員工的積極參與，以及主人翁意愿的表達。

因此，新任校長要讓更多教師參與學校的管理、決策，更多體現他們的愿望和價值觀，而不是根據個人自身的好惡經營學校。同時，新任校長要激勵教師依據學校目標，制定個人發展規劃，堅持以德治校，尊重教師勞動，尊重教師人格。在與教師交流時，多用和風細雨、交流式的談話，心中裝著教師，富有人情味。當教師情緒低落時，要主動幫助其分析原因，清除心理障礙，解開思想疙瘩；當教師遇到挫折時，要主動與其談心，分析原因，使之振作；在生活方面當教師有困難時，要多關心，盡可能給予解決。總之，新任校長要善于創造一個和諧、激勵、充滿人情味的學校環境，使“德滿校園”。

（二）強基——做學習型校長

淵博的學識、豐富的經驗、過人的智慧，是校長贏得非權力影響力的重要途徑。這一切都需要新任校長不斷地學習、積累。意味著不僅從書本學習，還要善于從各種事件的反饋中學習；哪些經驗可以借鑒，哪些教訓需要汲取；向自己學習，進行言行反思；向他人學習，向學校教職工學習，向社會上其他人學習。遇到問題，新任校長要冷靜分析，沉著思考，學會面對，學會透過錯綜復雜的現象，迅速看出本質。新任校長還要經常自我“解剖”和進行深刻“反思”，注意吸取教訓，積累經驗，善于總結，自我提高。

“三更有夢書當枕，半床明月半床書。”新任校長要把學習當作一種習慣。新任校長不僅要做好自身的學習，還要指導和鼓勵學校全體教師參加學習，為他們提供和創造更好的學習條件，鼓勵不同學科間教師的合作，暢通教師之間信息流動的渠道，使教師能全面、系統地思考教育、教學問題，形成共同的學校發展愿景，從而構建學習型學校。

（三）養本——做教育家型校長

校長既是管理者，又是教育者，既是學校的領導者，又是教育家。新任校長要努力成為出色的教育者甚至教育家，引領教師進行教育思想研究和教學改革，激勵和指導學生的發展。

1.領導學校的教育教學是新任校長最重要的工作

蘇霍姆林斯基說：“想成為一位好校長，先得成為一位好教師，一位好的教學專家。”新任校長要懂得教育教學規律，在本專業的教學上要有所建樹，是教學上的能手，始終堅守教學第一線。在教育教學方面，不上課的校長是沒有話語權的，也是沒有權威的。只有通過上課，新任校長才能深入教學第一線，及時了解和掌握教育教學動態，幫助任課教師改進教育教學方法，提高教育教學質量。同時，教學帶來的成功和榮譽，能使教師由衷地對他產生敬佩感。這種敬佩感就會逐漸形成一個心理磁場，吸引教師接受其影響，自覺地按照他的指揮去努力完成教育教學工作。

2.新任校長要逐步成為教育教學研究和改革的引領者

新任校長不僅要搞好教育教學研究和改革，而且要善于引導教師去做。為了保證正確方向，新任校長自己要逐步成為這方面的行家、專家，從而不斷提升個人學術魅力。在教學改革實踐中，新任校長要彰顯自己獨特的辦學思想，展示教育行家獨特的魅力。

3.新任校長要善于指導學生的發展

新任校長要懂得人才成長和培養規律，把握好學校發展的正確方向，培訓好各種管理人員，組織、設計、指導好各種有益于學生身心發展的活動，使教學富有成效，使學生發展符合時代要求。

（四）成長——做合作型校長

管理學家麥格雷戈提出了著名的X 理論和Y 理論，指出對被領導者的態度基于兩種不同的人性觀。X 理論認為，領導者把主要精力放在制定規章制度、創建工作框架、實施獎勵和懲罰上，關注任務而較少考慮員工。Y 理論認為，領導者采用合作型領導方式，強調領導和員工團結一心，共同制定組織發展目標，為下屬實現目標提供、創造條件；人是渴望被點燃的，人也是可以被點燃的，組織該給人更大的發展空間，給人更多的關愛、更多的尊重，使之為實現組織目標前景而努力奮斗。[2]

根據X 理論和Y 理論的啟示，新任校長要把教師和學生當成是學校發展的主體，看成是合作者，學校發展要依靠教師和學生。反過來，教師和學生的發展是學校發展的前提，是學校發展的升華。如果離開了教師和學生的發展而空談學校發展，則毫無意義。新任校長要創造合作型管理氛圍，將主動權交給教師本人，增加管理的可信度和透明度，使教師與學校形成一個整體，讓教師們主動認識到“校興我興，校衰我恥”，使每位教師意識到個人的成長發展與學校事業的發展密切相關。新任校長還要密切關注教師的個體差異和個性特點，鼓勵教師敢于嘗試，積極、大膽創新，展示自己個性化的工作和成果，對失敗和錯誤有適當包容心，形成相互理解、相互關心、相互尊重、相互信任的良好氛圍。