論跨文化背景下我國企業管理方式的改進方向

王新軍 王征

隨著“一帶一路”戰略的推進和我國招商引資的進行，我國經濟國際化程度越來越高。在這種情況下，涉外企業內部在管理過程中，必然會遇到文化沖突給企業管理帶來的問題，因而在對員工進行管理的時候，除了運用通常的管理方式之外，還要考慮到不同的文化背景給企業管理帶來的復雜性，需適時對企業管理方式進行改進。

1? 跨文化管理的要旨

企業在跨國經營中出現的各種矛盾和沖突要依靠跨文化管理來解決，這也就意味著要使不同形式的文化理念得到有效尊重、協調、理解和融合。跨國公司在跨文化管理中的中心任務就是解決內部不同文化的沖突，這也是其實行高效管理的重中之重。企業在跨文化的管理中必須正視三個問題：企業文化構建的長期化、企業經營環境的復雜化和社會價值觀念的多元化。文化交融的過程中并不是簡單的文化觀念疊加，而是各種文化理念在相互尊重、相互理解的基礎上經過沖突、碰撞、交流、融合，最終形成統一的跨國企業新文化。

加拿大學者阿德勒教授認為，跨國公司正面臨著跨文化與跨空間的雙重挑戰。荷蘭學者霍夫斯泰德認為，來自不同文化背景的人面臨在工作及日常生活中的常見問題，會采取截然不同的解決方案，提出了計對不同的民族文化類型的四維識別模型。四個維度分別體現為：權力距離，集體主義與個人主義之間的調和，女性和男性之間的性別屬性差異，不確定性規避與確定性規避。后來又引入了第五維度的概念，即長期與短期取向之間的差異及沖突。

越來越多的跨國公司在其他國家經營時出現危機，其中很大程度上是由于跨國企業在跨國經營過程中不夠關注本土文化特色。當代管理的競爭已成為一種文化的競爭與融合，文化差異的存在使得企業尤其是大型跨國企業在國際化經營管理過程中不可避免地面臨失敗的巨大鳳險。跨文化管理就是要通過文化整合和建立共同的價值觀平臺，緩解由于文化差異而造成的沖突，從而確保能夠在最大程度上提髙管理效率。

2? 企業跨文化管理中沖突的成因

其一，管理理念的差異。中國人在儒家文化的思想熏陶中成長，所以在企業管理中也常常提倡紀律觀念和集體意識，把服從當做第一要義;而很多外國企業非常強調自由和競爭，注重充分發掘每位員工的潛能和創新積極性。

其二，語言不通導致的文化隔閡與誤解。由于歷史原因，我國企業目前員工的外語水平還普遍不高，而中文的難學程度在各國語言中也是首屈一指的，這就給語言溝通帶來了很大不便，有時往往會造成誤解，甚至導致矛盾。

其三，宗教信仰與風俗習慣導致的文化沖突。我們國家的主流意識是無神論，而在一些信仰宗教的國家，宗教勢力很大，有時甚至會停下工作來進行宗教儀式，這在中方管理者看來完全不可思議，有時也會導致矛盾沖突。

其四，企業文化導致的文化沖突。比如現階段我國企業在管理中往往比較注重產量、產值、利潤和效率，而在歐美一些老牌企業中，往往更為注重品牌的聲譽，這些指導理念的不同，在企業合作中有時也可能會帶來沖突。

3? 中國企業國際化跨文化管理的現狀與存在的問題

3.1? 中國企業國際化跨文化管理的現狀

3.1.1 中西方文化價值觀差異對跨文化管理存在較大影響。在管理手段方面，績效評估、激勵等等是西方管理者采取的主要手段，而中方管理者，在績效考核的過程中，常常把一個人的道德行為等等作為評判中的重要指標。在決策程序方面，西方管理者更注重于授權意識和時間觀念，在具有較大風險的經營決策中，往往傾向于對每個參與人員自由表達主張與意見的尊重與重視;而中方管理者，更喜歡集體討論征求多少人的意見在做決策，不注重時效性，而中方管理者更習慣于使用所謂民主集中制手法。

3.1.2 “法治”與“人治”的文化差異特征明顯。在發達國家，法治觀念與平等意識深入人心;而在中國企業中，由于深受傳統觀念影響，等級觀念和人治意識根深蒂固。由于種種歷史原因，中國企業要擺脫避免“人治”思維模式將會是一個比較漫長的過程。

3.1.3 跨文化企業缺乏明確的價值觀念和價值體系。在國內，所謂“開拓創新，求實奮進”之類的企業精神千篇一律，而當跨國企業在走出去的時候，其發展目標和企業精神也往往是模糊的，難以有效地凝聚起員工的斗志。

3.2? 中國企業國際化跨文化管理存在的問題

3.2.1 文化整合能力缺乏。由于前些年閉關鎖國和文化上的斷層，使得我們的企業家總體來講還相對缺乏某種厚重的文化積淀和開闊的國際視野，在“走出去”之后，往往對國外的管理理念和制度、結構等方面顯得比較陌生，在統配國外企業資源時顯得有些力不從心。

3.2.2 跨文化管理意識缺乏。在“走出去”之前，做功課不夠，在外向型人才，交往國的法律制度、民俗風情，民族習慣等往往都準備不足，基本上沒來得及建立良好的跨文化管理理念，難免造成出師不利。

4? 中國企業跨文化管理亟需注意的問題

其一，不應當把國內的那一套照搬出去，很多具有中國特色的做法在國外是行不通的，所謂“南橘北枳”就是這個道理。其二，避免民粹主義思潮的影響，不要動不動就拿民族主義、愛國主義做擋箭牌。華為任正非就很理智，在商言商，企業行為就是企業行為。其三，不要打價格戰，要做就做品牌化、國際化。如果開展價格戰，勢必最終吃虧的是自己，因為開展價格戰，利潤肯定少，所以就難免進行不正常操作來降低成本，這樣既消耗資源，又失信譽，光看眼前利益在國際中勢必不會長久立足的。其四，學會運用法律武器來保護自己，多學習國際法律，遇到麻煩，要善于與當地政府和國際組織打交道，維護自己的合法權益。其五，摒棄“撈一把就走”的小農意識，真正地把自己的企業融合在所在國。

5? 國際化企業跨文化管理的對策建議

5.1? 制定好國際化企業跨文化管理的設計框架

其一，分析以及識別文化差異。首先是國家或民族之間的文化差異，其次是企業自身固有的企業文化差異，最后是個體的文化差異。三者中，前兩種差異在跨國公司中表現得尤為明顯。其二，培養高素質的跨文化管理人員。因為難于駕馭跨文化環境中的潛在沖突苗頭的管控，主要原因乃是涉外事務管理能力的缺乏。其三，進行文化整合，消除文化沖突。要對職工進行不同文化的培訓交流學習，學會跨文化溝通，消除跨文化隔閡。其四，實施人才本土化策略。這是企業扎根當地的根本要訣，因為民族文化深層的東西，是很難改變和復制的。本土化容易使當地民眾產生認同感。

5.2? 制定跨文化管理的適用模式

其一，本土化模式。這種模式比較容易在其所在國扎穩腳跟，并得到長足的發展。其二，文化輸入模式。這指的是國內母公司要派遣得力人員去國外子公司做信息交流中介，并實施全部的管理和監控角色。其三，文化差異化模式。即選擇比較中間性的第三方文化作為跨文化管理雙方的溝通橋梁，使得雙方都能夠接受。其四，文化融合模式。一般可大致分為以下兩個方面：一是模糊文化差異，摒棄文化沖突部分;二是不分主次，文化互補，平行相容，這也是文化相容中的最高境界。

5.3? 開展好跨文化管理培訓

5.3.1 對來自國內的管理人員進行培訓。對來自國內的管理人員的訓練主要是對文化敏感性的訓練。使他們對所處文化環境形成一種文化自覺;外派人員還需學會對他國文化的接受和尊重，做到入鄉隨俗。此種培訓包括內部培訓（就是按照本公司的需求而制定的培訓計劃）、外部培訓（通過某種專業培訓機構和管理公司進行設計培訓）和在職培訓（主要強調培訓的實踐性，一般都會有經驗豐富的老員工直接擔任）。

5.3.2 對所在國人員的培訓。對所在國管理人員的培訓主要是遵循公司的文化理念進行管理技能、方法技術等方面的培訓。還有重要的注意事項是要考量外籍員工的民族利益取向，要不斷加強他們對于企業文化及價值觀念的認同感，加強對企業的忠誠度

5.3.3 在是否進行語言培訓的問題上，不同需求的企業要具體分析，但是可以肯定的是，開展語言培訓的成本會是非常高昂貴，收效也慢，所以跨文化管理主要在于內容也不在于形式。